Une approche de coaching novatrice et intégr

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1 Une approche de coaching novatrice et intégr grée (atelier # 3) Présenté par Claude Poitras, CRHA et Lisette Bergeron 8 e colloque en gestion des ressources humaines organisé par : La conférence des CHU Centre des congrès de Québec 15 septembre 2006

2 Pour votre information Ces acétates serviront d outils de référence à l atelier qui se veut un témoignage d expériences vécues.

3 Le CHUQ en bref Mission de soins, d enseignement, de recherche et d évaluation des technologies Composantes: (8 sites distincts dont 3 principaux) - CHUL - L Hôtel-Dieu de Québec - Hôpital Saint-François d Assise Budget: 545 M $ (toutes activités) Personnel : 8,768 employés (dont 253 cadres) 1,024 médecins, dentistes et pharmaciens

4 Plan de présentation Le contexte Le défi La démarche du programme de gestion de la relève cadre (sommaire) Les trois volets dont le coaching dans volet «socioprofessionnel» Les buts, les objectifs et la définition du coaching + les distinctions L identification des coachs (caractéristiques) La formation, les engagements et le soutien des coachs Le processus de coaching L intégration dans le Plan Individuel de Développement (PID) Le suivi Les résultats Les conditions de succès Des témoignages de coachés

5 Le contexte Le vieillissement de la population et de l alourdissement des clientèles; Les modifications dans l organisation de la dispensation des soins et des services; Les enjeux éthiques liés à l allocation de ressources limitées; Le développement des connaissances de façon exponentielle; L évolution technologique rapide; Les modifications dans le financement des établissements ex: critères de performance; Les modifications dans le profil culturel de la main d œuvre; Une main d œuvre largement sollicitée dans un contexte de pénurie; Les modifications majeures dans la configuration des milieux de travail; Évolution du rôle et des conditions d exercice du travail des cadres dres; Nécessité de travailler davantage en réseau, de partager les savoirs et le pouvoir, et de s assurer de la contribution optimale de chacun des d collaborateurs; Importance de développer toujours davantage nos valeurs de gestion.

6 Le défi Doter adéquatement les postes cadres suite aux nombreux départs anticipés selon l analyse prévisionnelle ; Assurer la qualité et la continuité dans la réalisation de la mission; Composer avec des exigences nouvelles; Favoriser le développement optimal des personnes et de l organisation. Répondre à la nécessité d une main d œuvre qualifiée, disponible et engagée pour combler les postes cadres dans le CHUQ; Implanter un programme de gestion de la relève cadre centré sur le développement des compétences-clés. clés.

7 L orientation Créer une micro société apprenante composée de personnes qui évolueront ensemble : - en lien avec les orientations stratégiques, les valeurs organisationnelles du CHUQ, et - en fonction des compétences-clés clés requises pour être gestionnaire dans le CHUQ.

8 Les 3 volets du programme de gestion de la relève cadre La formation académique Formation universitaire de 1 er (Certificat) ou de 2 ième (Maîtrise) cycle en gestion et développement des organisations. Les formations instrumentales Formations de courte durée, spécifiques au fonctionnement du CHUQ (non dispensées par une maison d enseignement ) ex : sécurité physique des personnes et des biens, confidentialité, té, exercice du droit de gérance et application de mesures administratives ou disciplinaires, processus de dotation, conventions collectives, etc. Le développement socioprofessionnel ex : coaching, intérim, gestion de projets, stages, rencontres de gestionnaires, co-développement, colloque en GRH des CHUs, social, etc. ex : coaching

9 Les buts du coaching Augmenter les compétences des personnes et développer d leur potentiel; Responsabiliser davantage les personnes; Faciliter l alignement l des ressources dans le sens de la mission, de la vision, des orientations stratégiques, des priorités s organisationnelles; Clarifier auprès s de la relève le rôle r du gestionnaire; Développer un haut niveau de qualité sur le plan des relations humaines dans le milieu; Augmenter la performance organisationnelle. * Référence R : Le groupe CFC, 2000

10 Les objectifs du coaching Guider les participants dans le développement d et l intl intégration des 11 compétences clés s des gestionnaires du CHUQ; Accompagner les participants à agir avec compétence dans les situations les orientant éventuellement vers des postes de gestion.

11 La définition Le coaching constitue une relation de soutien (d apprentissage) entre le membre de la relève cadre qui veut apprendre, développer ses compétences et qui choisit d êd être aidé (engagement dans une transformation professionnelle) ET un ou des coachs qui peuvent l'accompagner et donner le soutien au développement. * Référence R : Le groupe CFC, 2000

12 Les distinctions (lexique) Mentor : personne référence constituant un modèle inspirant Enseignant : formateur (transmet des connaissances) Coach : guide / accompagnateur d une démarche de développement Thérapeute : professionnel (spécialiste) de la santé de la personne Conseiller / consultant : expert de contenu / de processus Dirigeant : gestionnaire (PODC) = gestion de résultats

13 Les caractéristiques ristiques du coaching Activité d apprentissage : axée e surtout sur le savoir-faire et le savoir être dans des activités professionnelles; faisant une place à la résolution r de problèmes; mettant le focus sur l utilisation l efficace des compétences actuelles de l employé et le développement d de nouvelles; permettant, lorsque pratiquée e en groupe, de créer une communauté d apprentissage par la synergie des contributions des participants; permettant de développer d une relation de confiance qui aide les coachés à cheminer de manière optimale dans leur développement. d Lien coachs vs supérieur immédiat : Toute communication doit l êl être dans le respect de la confidentialité. L échange d informations d concernant les besoins de développement d des compétences clés s et leur intégration est souhaitable.

14 L identification des coachs (caractéristiques) Volontariat et disponibilité; Compétences et crédibilit dibilité + connaissance de soi (forces et faiblesses) et connaissance des ressources du milieu; Écoute et discernement; Aptitude à créer une relation de confiance dans ses rapports interpersonnels; Habileté à transmettre un feedback constructif; Habileté d analyse et de synthèse se + sens critique; Connaissances et expériences de travail variées; Posséder une compréhension et une vision claire du profil recherché et des 11 compétences tences-clés s attendues des gestionnaires dans le CHUQ; Avoir une bonne connaissance du plan individuel de développement d (PID)

15 Messages : La formation des coachs Écouter et donner du sens (clarifier le fil conducteur); Faire des liens; Développer sa tolérance (suspendre son jugement); Gérer son propre équilibre; Développer la relation de confiance est essentielle; Proposer au coaché de quitter sa zone de confort pour ouvrir sur le développement; Rendre le coach responsable en partie de la qualité du processus qu empruntent ses coachés; Aborder un problème de performance à la fois; Prendre un processus complexe et le rendre simple.

16 Contenu : La formation des coachs (suite) Approche pédagogique dans un processus d accompagnement; Procédés de coaching axé sur : - la résolution de problème - l amélioration de la performance Technique de communication et d animation; Auto développement du coach; Les pièges du coaching; Outils de référence (Tableaux intégrateurs + canevas + schéma)

17 Les engagements Du coach : favoriser une communication franche et valoriser des échanges constructifs en encourageant le coaché à intégrer ses expériences; s occuper activement de la personne coachée sur une base régulière en lui assurant des suivis; faire faire des prises de conscience formulées avec tact, diplomatie, respect et courtoisie (être pédagogique); diagnostiquer les besoins non-dits, non perçus par le coaché.

18 Du coaché : Les engagements (suite) accepter d être supporté par une autre personne; exprimer ses besoins de développement et manifester le style de soutien (mode de transactions) qui lui convient le mieux; s engager activement à développer des aspects spécifiques liés à son plan de développement; participer aux échanges du groupe selon les objectifs et les règles établies; influencer, au besoin, le processus de coaching en fonction de ses intérêts.

19 Les engagements (suite) Du coach et du coaché (responsabilités conjointes) : satisfaire, dans la mesure du possible, leurs besoins respectifs; se respecter mutuellement; s engager vraiment ou rompre. * Référence R : Le groupe CFC, 2000

20 Le soutien des coachs Répondre au besoin des coachs en matière d information; Échanger sur des situations rencontrées ou anticipées de coaching; Offrir le soutien en fonction de leur mandat (ex : PID); Organiser périodiquement des rencontres d échanges entre les coachs (ex : petit déjeuner); Fournir, à l occasion, des références sur le coaching ou la gestion (ex : article, schéma, etc.).

21 Le processus Objectifs = réaffirmés avant chaque intervention Approche retenue : «team coaching» =( = ( hiérarchique + conseil ) Sélection et formation des coachs = 3 petits déjeuners + bilan Processus d intervention cyclique 1 Rencontre d entente entre coach et coaché (individuel) 2 Rencontres de coaching de groupes (+( + au besoin, individuel) 1 Rencontre de suivi entre coach et coaché (individuel) I : Rencontre d entente d entre le coach et le coaché (individuelle) + détermination du PID; II : Rencontres de coaching de groupe, intercalées es de rencontres de coaching individuel (au besoin); III : Rencontre de bilan et de relance entre le coach et le coaché.

22 Le processus (schéma) * A la demande du coaché ou du coach, une ou des rencontres individuelles peuvent avoir lieu durant la phase de coaching de groupe. ** Chaque candidat doit passer à travers ce cycle (en fonction de ses besoins)

23 L intégration du PID (Plan Individuel de Développement) Processus de sélection en 4 étapes; Production d un profil de compétences du candidat; Élaboration du PID : - Compétences à développer (1 ou 2 priorités); - Moyens de développement; - Échéancier par étapes.

24 Le suivi Objectif : Assurer une cohérence et une continuité dans le processus de développement de l employé en rapport avec : - Le contexte et les besoins organisationnels en évolution: demande de ressources / évolution du mode de gestion (ex: gestion par programmes - clientèles); - Ses besoins, son engagement, ses intérêts ainsi que de développement.

25 Le suivi (suite) Comment? Évaluation du changement (résultats) auprès du supérieur supérieur (Évaluation de parcours effectué par une ressource externe auprès du supérieur du coaché pour faire le constat de l évolution ou non de ce dernier + auto évaluation par le candidat lui-même feedback aux coachs pour suivi); Auto-évaluation du coaché; Appréciation par les coachs du développement de chaque coaché; Synthèse générale; Modification / adaptation des objectifs de développement du coaché avec ses coachs.

26 Les résultats Une meilleur intégration des apprentissages et du cadre conceptuel; Une appréciation et un suivi individualisé axé sur les résultats; Le développement de collaboration, d entraide et de complicité entre les coachés favorisant le partenariat; Des futurs gestionnaires plus conscients d eux-même et de leur impact; Une approche permettant de coacher plus de personnes à meilleur coût; Un niveau de satisfaction très élevé autant des coachés que des coachs.

27 Les conditions de succès VISION INTÉGRÉE ENGAGEMENT DES GESTIONNAIRES À TOUS LES NIVEAUX (maintenu, soutenu et reconfirmé par les nouveaux D.G., directeurs et cadres) CHOIX, FORMATION ET ENCADREMENT DES COACHS APPARIEMENT ENTRE LES COACHS ET LES COACHÉS COMMUNICATION ET CONCERTATION (information périodique des coachs / décideur, candidat, partenaire formateur et régional) COHÉRENCE, RIGUEUR ET RESPECT DES PERSONNES RÉALISME ET ADAPTATION RÉALISME ET ADAPTATION (ajustements selon les besoins variables de chaque candidat et du contexte)

28 Des témoignages de coachés «Le coaching m a permis d adapter mon approche de gestion davantage aux besoins des employés (approche gagnant-gagnant)»; «J ai expérimenté la complémentarité de points de vue diversifiés et identifié de nouvelles avenues de solution»; «Des occasions de tremper (échanger) rapidement sur les problématiques rencontrées»; «Cela a été l occasion de temps d arrêt, de réflexion puis de prises de conscience».

29 Merci pour votre attention Le coaching = Soutenir plutôt que prescrire Référence : article «Gérer, c est créer» (extrait de la page 4) par Laurent Lapierre, professeur titulaire, Chaire de leadership Pierre-Péladeau, HEC Montréal

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