CAPITAL HUMAIN ET TABLEAUX DE BORD STRATEGIQUES : ETAT DES LIEUX ET PROPOSITION

Transcription

1 Alain CHAMAK CAPITAL HUMAIN ET TABLEAUX DE BORD STRATEGIQUES : ETAT DES LIEUX ET PROPOSITION Céline FROMAGE L objectif de cet article est de faire le point sur la manière dont les entreprises suivent leur capital humain au travers de leurs tableaux de bord stratégiques, et de proposer un outil opérationnel susceptible de rendre compte de l adéquation du capital humain à la stratégie. La première partie présente un état des lieux qui permettra de situer le facteur humain au sein des deux principaux types de tableaux de bord stratégiques : le tableau de bord d inspiration anglo-saxonne (le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard), et le tableau de bord d inspiration scandinave (les tableaux de bord du capital intellectuel). Dans une seconde partie, nous proposerons un outil de mesure du capital humain et de son évolution dans la durée, au travers d un véritable tableau de bord du capital humain, le CORE. 1. FACTEUR HUMAIN ET TABLEAUX DE BORD : ETAT DES LIEUX Toutes les entreprises sont aujourd hui dotées de tableaux de bord. Avec plus ou moins de détails, ces tableaux de bord renseignent classiquement les managers dans les domaines financiers, commerciaux, de la production Beaucoup d entreprises disposent aussi - même si c est déjà moins fréquent - d informations précises sur le niveau de satisfaction de leurs clients. Mais il en va différemment concernant leurs ressources humaines. Certes, ces entreprises disposent d informations de nature souvent juridique, telles que celles prévues dans le cadre de l élaboration du bilan social. Certaines, par ailleurs, ayant la volonté de s engager sur la voie du développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), sont amenées à suivre d autres indicateurs en lien avec leur personnel. Mais elles ne disposent que de très peu d indicateurs suivis concernant leurs portefeuilles de compétences, et encore moins concernant l évolution positive ou négative de leur capital humain. Cette absence d indicateurs oblige à constater qu elles n élaborent leurs plans stratégiques, ni sur la base de leurs portefeuilles de compétences, ni sur l alignement des objectifs individuels et stratégiques. A - «Tableau de bord prospectif» et capital humain Le tableau de bord prospectif, élaboré par Robert Kaplan et David Norton (1996) 1 propose un système de mesure de la performance de l entreprise à partir d indicateurs répartis sur quatre axes : Financier, Clients, Processus internes, et Apprentissage organisationnel. L ensemble des indicateurs sont reliés entre eux par le fait qu ils concourent à mailler le dessein stratégique de l entreprise (figure 1). 1 Kaplan R.S, Norton D.P (1996). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press. 1/10

2 PERFORMANCES FINANCIERES Qu attendent l entreprise et les actionnaires? CLIENTS Qu attendent les clients? STRATEGIE PROJET D ENTREPRISE PROCESSUS ET INNOVATION Quels processus pour satisfaire clients et actionnaires? APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Quelles compétences et capacités? Potentiel des salariés Motivation Responsabilisation Système d information Fig. 1 Le tableau de bord prospectif de KAPLAN et NORTON Le tableau de bord prospectif repose sur l approche classique de la chaîne de valeur dont la finalité consiste dans la satisfaction du client, et celle de l actionnaire. On peut observer que le capital humain est principalement pris en compte au niveau de l axe «apprentissage organisationnel» au travers d indicateurs liés aux compétences et à la motivation du personnel. Il apparaît ainsi exclusivement comme un support actif à la satisfaction du client, et de l actionnaire. B - L apport de l école scandinave : les tableaux de bord du Intellectuel La Compagnie d Assurances suédoise SKANDIA a joué un rôle de véritable précurseur en matière de tableaux de bord du capital intellectuel, en publiant un supplément à son rapport d activité annuel, au titre évocateur de «Business Navigator». Comme leur nom générique l indique, ces tableaux de bord sont modélisés sur la base d une chaîne de valeur centrée sur le capital intellectuel. Cette approche s inscrit dans la logique des théories économiques de la Croissance Endogène, qui ont affirmé le rôle du capital humain comme facteur d accélération de la croissance d un pays, à côté des facteurs exogènes comme la population active, l investissement financier, et le progrès scientifique et technique. 2/10

3 1 ) L arbre de la valeur (conçu par SKANDIA) Le concept de l arbre de la valeur (voir ci-après figure 2), résulte des travaux impulsés par la Compagnie SKANDIA, et ont été conceptualisés et modélisés par Leif Edvinsson et Johan Roos 2 d une part, et Leif Edvinsson et Michel Malone 3 d autre part. L intérêt du concept de l arbre de la valeur est de mettre en lumière, sous forme schématique, pourquoi la valeur globale attribuée à une entreprise (par exemple sa valeur boursière ou valeur de marché) peut excéder, parfois très largement, la valeur qui résulte directement de son bilan (le ratio valeur de marché / valeur bilantielle pouvant atteindre un facteur 3, voire bien davantage). L écart est le plus souvent lié à deux séries de raisons : 1/ Les biens acquis par l entreprise sont comptabilisés à leur coût d acquisition (principe dit en «coûts historiques»), et peuvent se valoriser avec le temps. 2/ Mais surtout, la plupart des facteurs dépendant de la rubrique Intellectuel, notamment tous ceux ressortant du capital humain, ne sont pas valorisés. Ainsi, selon l indice mondial de Morgan Stanley, la valeur de marché des sociétés cotées sur les bourses mondiales était près de deux fois supérieure à la valeur bilantielle en Cela signifie qu en moyenne, le Intellectuel dans ces entreprises est pratiquement équivalent à leur valeur comptable! Il est facile, à l aune de ce constat, de mesurer le formidable enjeu pour les entreprises, de développer leur capital intellectuel, et, par voie de conséquence, leur capital humain, qui en est la principale composante! Il convient toutefois de considérer avec prudence la distinction théorique entre capital humain et capital organisationnel qui sont, dans les faits, inextricablement liés. Il faut garder à l esprit que les collaborateurs d une entreprise ne peuvent pleinement exprimer leurs compétences que dans le cadre de processus éprouvés, et que, le plus souvent, les hommes n ont de valeur qu en équipe. 2 Edvinsson L., Roos J., and al. (1997).Intellectual, Mac Millan Business. 3 Edvinsson L, Malone M. et al. (1999). Le Immatériel de l Entreprise, Maxima. 3/10

4 Valeur totale financier intellectuel physique monétaire humain structurel Compétences Engagement Talent clients organisationnel Innovation Processus Figure 2 : L'arbre de la valeur (SKANDIA) 4/14

5 2 ) Les tableaux de bord d inspiration scandinave Sous l impulsion de chercheurs de l Université de Stockholm, et de plusieurs groupes, notamment SKANDIA, des nouveaux types de tableaux de bord stratégiques sont apparus, articulés autour du capital humain. Figure 3 : Le navigateur de SKANDIA AFS AXE FINANCIER PASSE AXE CLIENTS CAPITAL HUMAIN AXE PROCESSUS PRESENT AXE INNOVATION FUTUR La similitude avec l architecture du tableau de bord prospectif est évidente. Mais la différence est encore plus frappante : le capital humain y tient une place centrale car SKANDIA considère le capital humain comme le moteur principal de la chaîne de valeur de l entreprise. Sur le fond, les tableaux de bord qui s inspirent du tableau de bord prospectif et de l école scandinave traduisent deux visions différentes de l entreprise, hiérarchisent différemment les valeurs de l entreprise, et aboutissent nécessairement à des philosophies de management différentes. Dans l esprit du tableau de bord prospectif, le capital humain intervient comme l un des moteurs dans la chaîne de valeur dont la finalité est de satisfaire l actionnaire et le client. L architecture du tableau de bord scandinave traduit une toute autre ambition : elle privilégie la valorisation du capital intellectuel, et particulièrement du capital humain, et postule que ce capital humain est le premier et le principal moteur de la performance de l entreprise. Le modèle scandinave induit également, pour chacun des quatre axes qui le composent, un rapport différent au temps. La vision financière est une vision du passé, puisqu elle reflète l image, à un moment précis, des capitaux accumulés par le passé. La vision clients, et la vision processus, renvoient à l activité présente de l entreprise. Enfin, la vision innovation reflète la manière dont l entreprise prépare l avenir (formation, développement de nouveaux produits, nouvelles orientations stratégiques ). 5/14

6 2. PROPOSITION DE TABLEAU DE BORD DU CAPITAL HUMAIN : LE CORE 4 Toutes les entreprises ne devraient-elles pas suivre attentivement l évolution de leur capital humain, dès lors qu elles admettent qu aucune stratégie ne peut être gagnante sans adaptation et développement de ce capital humain? Gageons qu elles seront de toute façon contraintes de se soumettre à cette nécessité impérieuse, puisque le vieillissement de la population est une donnée patente, et la pénurie de jeunes cadres imminente. Le tableau de bord du capital humain (CORE) a pour objectif de rendre compte, de manière synthétique, des évolutions, favorables ou défavorables, de l ensemble des composantes du capital humain, par le biais d indicateurs stratégiques judicieusement choisis. L architecture du tableau de bord du capital humain pourra le plus souvent être articulée autour des trois axes génériques suivants : 1. Développement et mobilisation des compétences 2. Cohésion et engagement 3. Structure et organisation A - L axe développement et mobilisation des compétences L axe «développement et mobilisation des compétences» identifie les points d entrée, de développement, et de diffusion des compétences, ainsi que la mobilisation des énergies pour les mettre en œuvre au service des clients. Figure 4 : L axe développement et mobilisation des compétences DEVELOPPEMENT MOBILISATION FINALITE Portefeuille de compétences internes Actions de formation Détermination objectifs Valeur apportée au client Acquisition de compétences externes Transfert des connaissances Reconnaissance, Rétribution 4 CORE est l abréviation de human Operating Report. CORE signifie en anglais : ce qui est essentiel. 6/14

7 L axe «développement et mobilisation des compétences» est formé sur la base des leviers d actions représentés sur la figure 4 ci-dessus : 1. Acquisition de compétences externes : Nombre de nouveaux recrutés % salariés recrutés correspondant au profil cible Durée moyenne de recrutement (nombre jours séparant demande de recrutement et date d entrée) Taux d encadrement des jeunes embauchés par un tuteur Taux de démission des salariés ayant moins d un an d ancienneté. 2. Développement des compétences : Taux de salariés bénéficiant d un plan de formation Nombre de jours moyen de formation par salarié (indicateur à décliner par spécialisation) Taux de masse salariale consacrée à la formation (indicateur à décliner par spécialisation) Taux de salariés dont le plan de formation de l année précédente a été suivi à moins de 90% Nombre de salariés animant des formations en interne Taux de salariés engagés dans un processus de VAE 3. Mobilisation et Reconnaissance : Taux de salariés ayant bénéficié d une évaluation pour l année n-1 Taux de salariés dotés d objectifs pour l année n Taux de salariés ayant atteint ou dépassé leurs objectifs de l année n-1 Taux de salariés dont une part de la rémunération globale est assise sur l atteinte des objectifs individuels ou d équipe Taux de salariés promus Taux de salariés ayant bénéficié d une augmentation de rémunération Taux de postes d encadrement pourvus par promotion interne 4. Compétences et environnement externe : Il s agit pour l entreprise de recueillir l opinion des clients et des principaux partenaires de l entreprise sur la qualité du capital humain de l entreprise. Beaucoup d entreprises font réaliser régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès de leurs clients, et de leurs principaux partenaires (sous-traitants, prestataires, fournisseurs importants ). Les indicateurs stratégiques seront formés à partir du sentiment des clients et partenaires, sur les critères suivants : Connaissances et savoir-faire des collaborateurs Qualités humaines des collaborateurs Professionnalisme (réactivité, ponctualité, ) Compréhension des problèmes, et qualité des solutions apportées 7/14

8 B - L axe cohésion et engagement L axe cohésion et engagement identifie et recense les informations permettant de porter une appréciation sur le niveau d adhésion des salariés, sur leur degré d engagement au profit de l entreprise, et sur le sentiment de cohésion de l ensemble des équipes. Les salariés dont le niveau d engagement est élevé sont généralement des collaborateurs motivés, satisfaits de leur entreprise, qui mettent leurs compétences, leur intelligence, et leur créativité au service des objectifs de l entreprise. Les niveaux de cohésion et d engagement peuvent être traduits par des indicateurs exprimés en taux de salariés se reconnaissant dans les affirmations suivantes : J estime que mon travail et mes efforts sont reconnus Je considère que mon entreprise est un bon employeur Je m estime bien intégré dans l entreprise Lorsque je rencontre une difficulté dans mon travail, je demande et j obtiens du soutien D une manière générale, les décisions sont prises avec équité dans l entreprise Je soutiens les valeurs choisies par mon entreprise Je suis fier de travailler dans mon entreprise Je soutiens avec conviction l orientation stratégique de l entreprise Je recommanderais mon employeur en tant que tel Je souhaite contribuer au succès du projet de l entreprise Mais ils pourront également s exprimer au travers d indicateurs relevant du Bilan Social : Nombre de conflits collectifs Nombre de procédures individuelles impliquant un salarié et l employeur Taux d absentéisme Taux de turn-over Taux de démission Les indicateurs sont bien entendu nourris au moyen d enquêtes de «satisfaction interne». Dans ce domaine, le contenu relatif de l information est bien entendu plus important que ses caractéristiques dans l absolu. Autrement dit, les tendances, et notamment le sens des évolutions, sont souvent plus importantes que les indices bruts. C - L axe structure et organisation Il s agit ici de recenser des indicateurs présentant les éléments relatifs à la structure et à l organisation du capital humain de l entreprise, et à leur évolution. Nombre de salariés au 31/12 de l année Age moyen des salariés Age médian des salariés Taux de salariés dont le diplôme est > diplôme cible Taux d encadrement / nombre total de salariés Taux d agent de maître / nombre total de salariés Nombre de postes clés vacants Nombre de salariés atteignant l âge de la retraite dans les 3 prochaines années 8/14

9 Certaines entreprises incluent dans cette rubrique des indicateurs de performance, à contenu économique ou financier. Les plus courants sont relatifs au suivi du chiffre d affaires par salarié (chiffre d affaires global / effectif) ou à la valeur ajoutée par personne (valeur ajoutée globale / effectif), ou encore à l importance de la masse salariale par rapport au chiffre d affaires (masse salariale globale / chiffre d affaires), ou par rapport à la valeur ajoutée (masse salariale / valeur ajoutée). De notre point de vue, ces indicateurs économiques ou financiers n ont pas leur place dans le tableau de bord du capital humain, et seront suivis avec davantage de pertinence dans les tableaux de bord économiques et/ou financiers. Figure 5 - Le Tableau de Bord du Humain (CORE) AXES DEVELOPPEMENT ET MOBILISATION DES COMPETENCES PRINCIPAUX INDICATEURS STRATEGIQUES Nombre de nouveaux recrutés Durée moyenne de recrutement Taux de salariés bénéficiant d un plan de formation Taux de masse salariale consacrée à la formation Taux de salariés dotés d objectifs pour l année n Taux de salariés promus Taux de salariés ayant bénéficié d une augmentation de rémunération Connaissances et savoir-faire des collaborateurs Professionnalisme (réactivité, ponctualité, ) Compréhension des problèmes, et qualité des solutions apportées COHESION ET ENGAGEMENT STRUCTURE ET ORGANISATION J estime que mon travail et mes efforts sont reconnus Je considère que mon entreprise est un bon employeur Je suis fier de travailler dans cette entreprise Taux d absentéisme Taux de turn-over Nombre de salariés au 31/12 de l année Age moyen des salariés Taux de salariés dont le diplôme est > diplôme cible Taux d encadrement / nombre total de salariés Nombre de postes clés vacants Nombre de salariés atteignant l âge de la retraite dans les 3 prochaines années Tous les CORE sont construits à partir d indicateurs génériques communs à de nombreuses entreprises, comme les compétences et le savoir-faire des salariés, leur fidélité et leur satisfaction, l évolution des effectifs, la pyramide des âges, Malgré ce, le CORE doit être conçu de manière spécifique pour chaque entreprise, et refléter sa stratégie. Il appartient à chacune d entre elles de concevoir le panel d indicateurs pertinents qui lui permettra de s octroyer les facteurs clés de succès recherchés. 9/14

10 Les indicateurs choisis doivent baliser l ensemble de la chaîne de création de valeur, et constituer une synthèse des déterminants de la performance. Le CORE n a bien sûr pas vocation à se substituer au management de l entreprise. Les indicateurs sont déterminés pour attirer à la fois l attention des managers, et également des salariés, sur les facteurs permettant des améliorations de la performance économique à long terme. D L exemple d un CORE : le tableau de bord de Perfect systems En complément de ses données chiffrées, l entreprise Perfect systems a opté pour une signalétique exprimant son niveau de satisfaction ou d insatisfaction de chacun de ses indicateurs, résumée dans les lignes qui suivent sous la rubrique «légende». Légende : Signe reflétant un niveau d indicateur considéré comme satisfaisant. Ainsi, un indicateur en baisse peut être considéré comme étant satisfaisant. Signe reflétant un niveau d indicateur considéré comme acceptable. Signe reflétant un niveau d indicateur considéré comme insuffisant, et nécessitant des actions correctrices. Ainsi, un indicateur en hausse peut très bien, dans certaines circonstances, être considéré comme encore insuffisant. 1 - Axe développement et mobilisation des compétences Lég. - Nombre d ingénieurs système recrutés - Nombre moyen d années d expérience/ingénieur Système - Nombre moyen de jours de formation/salarié/an - Investissement dans la formation/salarié/an ( ) Statistiques de certification (nombre de personnes) : - Microsoft Programmeurs Ingénieurs Microsystems Programmeurs Ingénieurs Oracle Programmeurs Ingénieurs /14

11 Compétences et environnement externe Il est essentiel de connaître les attentes des clients. Tous les deux ans, une enquête de satisfaction des clients permet de vérifier l adéquation des missions réalisées avec les attentes. (Echelle de 1 à 5) Satisfaction des clients Lég. Qualité de la coopération, et de la collaboration avec Perfect Systems Compétence professionnelle des collaborateurs Qualité relationnelle des collaborateurs Qualité des produits et services Compréhension de la problématique client et adéquation des solutions apportées Rapport qualité/prix de la mission Productivité et respect des délais prévus légende Dérive du nombre d heures prévu/mission, inférieure à 10% Nombre de missions terminées à la date prévue 73% 75% 78% 64% 63% 67% Retard < 2 semaines 27% 29% 30% 11/14

12 ORIGINES DES RETARDS SUPERIEURS A 2 SEMAINES Client 34% Tiers 10% Perfect Systems/client 19% Perfect Systems 37% Perfect Systems Perfect Systems/client Client Tiers La Direction de Perfect Systems a souhaité inclure cette analyse dans le CORE car elle avait déploré une dérive en 2002, et considère cet indicateur stratégique comme un révélateur de motivation 2. Axe cohésion et engagement Satisfaction des salariés Indice global de satisfaction (échelle de 1 à 5) «Mon travail, mes efforts, et mes performances sont reconnus» «Mes opportunités d évolution et de progression personnelles sont bonnes» «Je dispose d une autonomie appréciable pour organiser mon travail» «Mon entreprise est un bon employeur que je recommande en tant que tel/en %» % de salariés ayant atteint ou dépassé ses objectifs Absences pour maladie/nombre j/salarié/an Départs Ingénieurs Système % 83% % 81% % 86% /14

13 ENGAGEMENT Haut 3% Salariés en transit 29% Conquérants 62 % Piliers 2 % Erreurs de recrutement 4% Salariés en «roue libre» Bas Haut FIDELITE 3. Axe structure et organisation Nombre total d employés au 31 décembre Equivalent temps plein dont Ingénieurs Système (équiv. TP) Taux de salariés niveau > bac +5 Nombre de postes clés demeurés vacants + de 3 mois Age moyen des salariés /14