Décembre Le baromètre 2010 de la gouvernance RH Quelle gouvernance RH dans les grandes entreprises françaises?

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1 Décembre 2010 Le baromètre 2010 de la gouvernance RH Quelle gouvernance RH dans les grandes entreprises françaises?

2 Sommaire 3 Editorial 4 Méthodologie de l étude 6 Les résultats du baromètre 2010 de la gouvernance RH 7 Le conseil d administration et la gouvernance RH 8 Le comité exécutif et la politique RH de l'entreprise 9 L élaboration et le déploiement des politiques RH 10 Le management de la performance RH 11 Le suivi et le contrôle des politiques RH 12 L organisation du dialogue avec les parties prenantes 13 La communication et l engagement RH 15 Contacts 2

3 Editorial Alors que la gouvernance des entreprises est encore très orientée sur les aspects financiers et opérationnels, il nous a paru nécessaire de porter une attention particulière à la gestion des enjeux humains. L entreprise doit s assurer de la maîtrise de ses risques, de la qualité et de la pertinence de ses politiques, et de leur bon déploiement dans des organisations de plus en plus mondialisées. De plus, la conjoncture économique a focalisé les regards sur l importance des politiques de ressources humaines, qui jouent un rôle de plus en plus déterminant dans les stratégies de sortie de crise, mais aussi dans l'adaptation nécessaire aux nouvelles conditions du monde économique qui s annoncent. Le débat est maintenant porté sur la place publique comme il ne l avait jamais été. Les pratiques des entreprises sont évaluées, remises en cause et, dans certains cas, contestées de plus en plus sévèrement non seulement par leurs salariés, mais aussi par l opinion publique ou des parties prenantes organisées. Les conclusions du baromètre soulignent plusieurs tendances de la gouvernance RH : tout d abord, le conseil d administration ne dispose généralement pas des moyens nécessaires de compréhension et de suivi de la politique RH de l entreprise. On note aussi que la bonne maîtrise des politiques RH par les comités exécutifs varie selon la taille de l entreprise, cette maîtrise étant souvent plus forte dans les groupes du CAC 40. Enfin, la mesure de la performance RH est rare et, lorsqu elle existe, elle est sévèrement jugée. Dans ce contexte, le baromètre Deloitte / Misceo apporte un éclairage nouveau sur les chantiers d amélioration de la gouvernance qui doivent être lancés pour permettre à l ensemble des entreprises de faire progresser leurs dispositifs. En effet, les grands groupes français ont des progrès significatifs à accomplir sur les thèmes les plus fondamentaux de la gouvernance RH. La gouvernance RH devient un sujet majeur de préoccupation pour les dirigeants. C est pourquoi Deloitte et Misceo, forts de leurs compétences tant dans les domaines des ressources humaines que de la gouvernance et du management des risques, ont décidé de créer le baromètre de la gouvernance RH pour aider les entreprises à faire progresser leurs dispositifs à la lumière des meilleures pratiques de la place. Cette étude annuelle - à laquelle ont participé cette année plus de 40 entreprises du SBF 120 et quelques groupes non cotés - analyse dans le détail les organisations, procédures, méthodes et cultures qui font la qualité d une bonne gouvernance RH. David Yana Associé Deloitte Jean-Marc Salvanès Associé Misceo Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 3

4 Méthodologie de l étude Une volonté de saisir les pratiques des plus grands groupes français Le baromètre de la gouvernance RH : une approche novatrice Notre étude, focalisée sur les entreprises du CAC 40, du SBF 120 et les grandes entreprises non cotées, a recueilli les réponses de plus de 40 des principaux groupes français. Avec presque 80% de sociétés cotées, la composition du panel des entreprises interrogées est représentative des grands groupes nationaux et couvre l ensemble des domaines d activités de l économie. Un souci d exhaustivité de la chaîne de la gouvernance Répartition des sociétés interrogées par indice de cotation CAC 40 SBF 120 hors CAC 40 Sociétés non cotées 49 La fonction des répondants était une composante importante du baromètre. Alors que dans d autres études du même type, la grande majorité des répondants sont des responsables de la fonction RH, nous avons intégré tous les acteurs clés de la gouvernance d entreprise : présidents et directeurs généraux, présidents des conseils d administration ou des conseils de surveillance, administrateurs et enfin directeurs des ressources humaines. Un questionnaire couvrant toutes les dimensions de la gouvernance Fonction des répondants CEO/DG DRH Administrateurs Le questionnaire comprend 50 questions réparties en 7 thèmes qui couvrent l ensemble de la thématique de la gouvernance RH. Les thèmes et questions qui les composent ont fait l objet d une pondération qui n a pas été communiquée aux participants. Les réponses qui constituent la matière brute du baromètre sont des autoévaluations remplies par les participants via un questionnaire papier ou en ligne. Ces résultats n ont pas fait l objet de modifications ni de vérifications particulières par Deloitte ou Misceo. 4

5 Les thèmes Les thèmes abordés au sein de l étude couvrent : le rôle des instances de gouvernance de l'entreprise que sont le conseil d'administration ou de surveillance, et le comité exécutif, dans la définition, l'exécution et le contrôle des stratégies et politiques RH de l'entreprise ; l élaboration et le déploiement des politiques RH, et le rôle du management de l entreprise dans celle-ci ; le management de la performance RH ; le suivi et le contrôle des politiques RH ; l organisation du dialogue avec les parties prenantes ; la communication et l engagement RH. Ce que notre baromètre n est pas Notre approche n a pas vocation à porter un jugement sur le contenu des politiques RH des groupes, ce qui nécessiterait une étude approfondie de chacune d entre elles. Nous n évaluons donc ni leur pertinence, ni leur réalité concrète. La notation Le baromètre est établi sur une base, et chaque thème est à son tour évalué sur une base. Par rapport à ce score maximal, les pratiques ont été considérées comme insuffisantes lorsque la note est inférieure à 50 points, partielles lorsque la note est comprise entre 50 et 70 points, et courantes lorsqu elle se situe entre 70 et 85 points. Au-delà de 85 points, les pratiques sont jugées maîtrisées et matures. Un code couleur a été associé à ces notes de la manière suivante : Les thèmes abordés par l'étude Le conseil d administration et la stratégie RH Son rôle dans la stratégie RH Le suivi des risques et le contrôle des politiques RH Le COMEX et la politique RH Le rôle du DRH au sein du COMEX Le suivi des risques et la dimension RH dans la stratégie L élaboration et le déploiement des politiques RH Groupe L implication du management L évaluation des performances Le rattachement de la fonction RH Le management de la performance RH La contribution de la fonction Son analyse par les instances de gouvernance Le suivi et le contrôle des politiques RH Les audits RH Les enquêtes de satisfaction L organisation du dialogue avec les parties prenantes Le rapport aux parties prenantes L influence des agences de notation La relation sociale La communication et l engagement RH La communication interne et externe de la politique RH La responsabilisation éthique < 70 70< 85 > 85 Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 5

6 Les résultats du baromètre 2010 de la gouvernance RH Un appel à plus de rigueur La synthèse des notes recueillies - tous thèmes confondus - donne un score de 65 points sur, correspondant à des pratiques partielles. Cette note plutôt décevante pour l ensemble des groupes français, en dépit de l importance croissante de la fonction RH, s explique principalement par les faibles scores obtenus dans 3 thèmes : le rôle du conseil d administration dans la gouvernance RH ; le management de la performance RH ; l organisation du dialogue avec les parties prenantes. Enjeu majeur de préoccupation pour les dirigeants, la gouvernance RH ne fait pas encore l'objet de pratiques bien établies Toutefois, des disparités importantes apparaissent d une part, selon l indice de cotation des entreprises (CAC 40, SBF 120 et non cotées), et d autre part, selon les fonctions des répondants. Ainsi, la note obtenue par les entreprises du CAC 40 est supérieure de plus de 15 points à celles issues des autres entreprises, cotées et non cotées. Les groupes du CAC 40 font donc preuve de pratiques plus matures et plus structurées de la gouvernance RH et se distinguent par une meilleure maîtrise du rôle du conseil d administration, du management de la performance RH et de l organisation du dialogue avec les parties prenantes. Baromètre 2010 de la gouvernance RH Les groupes du CAC 40, plus observés par les médias et les parties prenantes de manière générale, sont aussi sans doute plus incités à améliorer leurs pratiques. CAC 40 (77) Score moyen (65) SBF 120 (62) Non cotées (60) DRH (69) PDG/DG (61) Administrateurs (55) Toutefois, des marges de progrès existent. Les groupes du CAC 40 doivent principalement progresser dans le rôle majeur que doit jouer le conseil d administration par : un partage de la cartographie des risques, une participation plus engagée à l élaboration des politiques RH, l analyse de la performance RH. Par type d'entreprise Par type de répondants La fonction des répondants a aussi une incidence forte sur les avis émis. Les directeurs des ressources humaines ont dans l ensemble une perception plus positive de la contribution de leur fonction que ne l ont les PDG/DG ou les administrateurs. Ces derniers, d ailleurs, donnent les notes les plus sévères de l ensemble des participants. 6

7 Le conseil d administration et la gouvernance RH Organe de contrôle de l entreprise par excellence, le conseil d administration contrôle la stratégie et la politique générale de l entreprise, et plus globalement sa performance. Si la lecture de certains rapports financiers annuels montre que le sujet du capital humain rencontre un intérêt grandissant, force est de constater que le sujet franchit difficilement la porte des conseils d administration. Certaines des recommandations de bonne gouvernance, notamment celles émises par l AFEP et le MEDEF dans leur code de bonne conduite, sont plutôt bien appliquées : ainsi, à de rares exceptions près, les entreprises se sont dotées d un comité des nominations et d un comité des rémunérations. Par ailleurs, les plans de succession et de développement des compétences sont présents dans la majorité des entreprises étudiées. En revanche, alors que le conseil d administration doit jouer un rôle important dans le contrôle et le suivi des politiques RH, comme le souligne aussi l étude récente menée par l Institut français des administrateurs (Le Conseil et l Actif humain de l entreprise), une forte majorité des répondants estime qu elle est irrégulièrement informée de la stratégie RH et que le conseil tient rarement - voire pas du tout - de réunions dédiées à cette dernière. En outre, il ne dispose pas d une cartographie des risques RH ni a fortiori de plans de suivi. Il est patent aujourd hui que dans la majorité des groupes, le conseil n y joue pas un rôle décisif et ne s est pas du tout emparé du sujet. L ensemble de ces réponses conduit à une note médiocre faisant apparaître une pratique très insuffisante avec un léger mieux dans le cas des groupes CAC 40. Dans ce cadre, il ne fait aucun doute que ce sujet sera au cœur des projets d amélioration de la gouvernance de l entreprise dans les années qui viennent. Le conseil d administration ne joue pas un rôle actif dans le contrôle des politiques RH de l entreprise CAC 40 (62) Toutes entreprises (50) SBF 120 (47) Non cotées (44) Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 7

8 Le comité exécutif et la politique RH de l entreprise Le rôle du comité exécutif dans la gouvernance RH a été étudié sous plusieurs angles : le rôle du DRH dans ce comité d une part, celui du comité lui-même dans le pilotage de la politique RH d autre part, et enfin la place de la stratégie RH dans la stratégie globale de l entreprise. Les résultats font apparaître des contrastes importants en fonction des indices boursiers. On peut même parler de dimensions différentes. Ainsi, avec 87 points sur, les entreprises du CAC 40 ont aujourd hui un certain nombre de pratiques bien établies et qu on peut juger matures : le DRH est membre du COMEX, ce dernier dispose d une cartographie des risques RH, des réunions spécifiques sur le thème des ressources humaines sont organisées et la fonction RH est jugée actrice de la stratégie de l entreprise. Par contre, la formalisation du reporting RH est le point faible de ces groupes. Le reste des entreprises du SBF 120 a des pratiques beaucoup moins affirmées. Ainsi, dans 20% des cas, le DRH n est pas membre du comité de direction, la cartographie des risques RH n est pas connue du COMEX. De plus, l existence d un reporting formalisé n est une pratique courante que pour à peine la moitié des répondants. Les groupes non cotés affichent des tendances similaires. On notera aussi le décalage net entre les perceptions des DRH et celles des PDG/DG. Avec 69 points pour les DRH et 57 points pour les PDG/DG (soit 12 points d écart), il existe une réelle différence d appréciation du rôle du DRH et du pilotage de la politique RH. Tous reconnaissent par contre l intégration de la stratégie RH dans la stratégie globale de l entreprise. Ce décalage correspond bien à une problématique plus générale autour du pilotage de la fonction RH qu on retrouvera plus loin dans le chapitre consacré à la performance RH. On peut donc conclure que le comité exécutif est bien partie prenante dans la stratégie RH au niveau des grands groupes, mais que des marges de progrès existent au niveau du reste des groupes du SBF 120. CAC 40 (87) Toutes entreprises (68) SBF 120 (64) Non cotées (63) Le suivi des ressources humaines ne fait pas l objet d un reporting formalisé, bien que les entreprises du CAC 40 apparaissent plus matures sur le sujet 8

9 L élaboration et le déploiement des politiques RH Groupe Voilà un thème sur lequel les pratiques semblent assez homogènes. Plus de 3 entreprises sur 4 considèrent que le management participe effectivement à la conception des politiques RH et a la responsabilité de leur déploiement. Fait notable, dans plus de 80% des cas, la dimension RH est prise en compte dans l évaluation du management. La fonction RH est formellement structurée puisque dans 8 cas sur 10, les collaborateurs RH ont un rattachement hiérarchique ou fonctionnel avec le RH de niveau supérieur. Les entreprises utilisent largement les outils d alignement en vue de favoriser le déploiement de leur politique RH. Seule ombre au tableau, la GPEC n est utilisée que dans 1 entreprise sur 2. Ces résultats sont homogènes, qu ils proviennent de sociétés du CAC 40, du SBF 120 ou de grands groupes non cotés. En revanche, on observe des divergences sur quelques questions, selon les fonctions tenues. Des pratiques homogènes et matures Ainsi, 4 PDG/DG sur 10 considèrent que le management n est pas responsable du déploiement des politiques RH et que la dimension RH n est pas prise en compte dans leur évaluation. Ces mêmes PDG/DG sont par ailleurs beaucoup plus sévères que les DRH sur la mise en œuvre des politiques de GPEC. Une fois n est pas coutume, les administrateurs ont des réponses en ligne avec l ensemble de l échantillon. Enfin, la taille des entreprises a peu d impact sur les réponses. CAC 40 (88) Toutes entreprises (80) SBF 120 (77) Non cotées (76) Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 9

10 Le management de la performance RH La performance RH ne fait pas l'objet de mesures structurées La pratique des sociétés du CAC 40 en matière de management de la performance est dans un rapport d avancement de 1 à 2, voire de 1 à 3, par rapport aux autres entreprises de notre panel. Ceci étant, les pratiques des sociétés du SBF hors CAC 40 et des sociétés non cotées sont assez voisines. Il est cependant à noter que ces dernières sont plus attentives que les précédentes à : - la diffusion des meilleures pratiques, - la mesure de leur capital humain, - l intégration de la performance RH dans le tableau de bord de l entreprise. De notre point de vue, cette carence n est pas l expression d un manque d intérêt pour les ressources humaines ou la fonction RH. C est, plus vraisemblablement, l expression d un flou ou d une incertitude sur ce qu il y a à mesurer. Il nous semble, en conclusion, que l insuffisance du management de la performance RH exprime plutôt la difficulté à objectiver la contribution de la fonction RH et à trouver la mesure de la valorisation du capital humain de l entreprise qu'un désintérêt pour le sujet. Sur tous ces thèmes, les PDG/DG et DRH ont des appréciations convergentes, bien que les DRH expriment des opinions plus favorables. Les administrateurs sont, quant à eux, sans opinion sur la totalité des questions sauf une : ils sont 78% à constater qu aucune information ne leur est communiquée sur la contribution de la fonction RH! Les deux thèmes les mieux maîtrisés sont la déclinaison des objectifs et des meilleures pratiques sur l ensemble des entités des groupes. CAC 40 (68) Toutes entreprises (54) SBF 120 (48) Non cotées (46) En revanche, nombreuses sont les entreprises de notre panel qui ne mesurent pas - et donc n analysent pas - la contribution de la fonction RH. En pratique, la performance RH fait rarement l objet d une évaluation structurée, et elle n est pas partie intégrante du tableau de pilotage de l entreprise. La taille de l entreprise ne modifie le résultat qu au-delà de salariés. Dans ces très grands groupes très internationaux, ces pratiques sont apparemment mieux établies. 10

11 Le suivi et le contrôle des politiques RH de l entreprise Les politiques RH font l objet d un suivi et d un contrôle plus attentifs. Ceci est particulièrement notable pour l intégration de la dimension RH dans les programmes d audit et l organisation d enquêtes de satisfaction interne. Les audits, qu ils soient internes ou externes, sont utilisés assez systématiquement, mais leurs résultats sont peu diffusés au-delà de la sphère RH. Les comités exécutifs en sont parfois informés, mais rarement les conseils. Les enquêtes auprès des salariés sont de plus en plus répandues même s il existe encore des écarts significatifs entre les entreprises : 9 entreprises du CAC 40 sur 10 procèdent à des études et enquêtes contre 5 sur 10 hors CAC 40. Ceci étant, on peut considérer qu il s agit désormais d une pratique établie. Les résultats sont très largement communiqués en interne, auprès du comité exécutif, bien sûr, mais aussi auprès du personnel. En revanche, les conseils d'administration ne sont à peu près jamais tenus informés. Etonnamment, 1 entreprise sur 3 n a pas organisé de système de remontée d informations sur les risques et litiges. 1 sur 2, si on exclut les sociétés du CAC 40. A l exception, comme on l a vu, de la mise en place de systèmes de remontées d information beaucoup mieux maîtrisés dans les entreprises de plus de salariés, la taille ne modifie pas la nature des réponses. Enfin, la nature de la fonction tenue n a pas d impacts significatifs sur les réponses, même si on doit - ici aussi - noter que les administrateurs méconnaissent souvent les pratiques réelles des entreprises et sont médiocrement informés des résultats des audits. Des bonnes pratiques se dégagent mais il existe encore des écarts significatifs entre les entreprises CAC 40 (74) Non cotées (66) Toutes entreprises (65) SBF 120 (63) Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 11

12 L organisation du dialogue avec les parties prenantes La plupart des entreprises disposent d un comité de groupe européen, à l exception étonnante des sociétés non cotées qui, dans un cas sur deux, n en ont pas mis en place. En revanche, les outils et les instances de dialogue avec les parties prenantes ne concernent 1 entreprise sur 2 au sein du SBF 120, et 1 sur 4 dans les sociétés non cotées. Cette proportion est sensiblement la même pour ce qui a trait à la signature de chartes ou de déclarations d intention au niveau international. Le dialogue entre les parties prenantes se développe lentement Les accords régionaux ou mondiaux concernent 2 groupes du CAC 40 sur 3, mais seulement 1 sur 3 parmi les autres groupes. Lorsqu ils existent, ces accords prévoient le plus souvent des modalités de contrôle et de suivi. D une façon plus large, les pratiques contractuelles intègrent désormais des procédures de suivi. Les évaluations des agences de notation ne semblent pas être prises en compte aussi rigoureusement qu on pourrait l imaginer : pour 1 entreprise sur 2 au sein du SBF 120 et 1 sur 3 dans le non coté. La thématique des parties prenantes fait apparaître des écarts significatifs suivant les fonctions. Les DRH expriment une appréciation plus favorable à la maturité de leurs pratiques que les dirigeants, les administrateurs étant là aussi peu informés des pratiques des entreprises. On note aussi une forte sensibilité des dirigeants à ce thème. La taille joue ici un rôle déterminant puisque les pratiques évoluent parallèlement aux effectifs des entreprises. CAC 40 (73) SBF 120 (64) Toutes entreprises (63) Non cotées (48) 12

13 La communication et l engagement RH La communication et l engagement ont été évalués selon 3 axes : la communication autour de la politique RH vers l extérieur, la communication autour de la politique RH en interne, et enfin les programmes de responsabilisation du management sur le thème de l éthique. Globalement, le thème de la communication et de l engagement est celui qui recueille les appréciations les plus positives ; les résultats sont aussi les plus convergents, toutes catégories confondues, avec un score moyen de 83 points sur. Plus de 80% des répondants estiment que la politique RH est un sujet de communication vis-à-vis des parties prenantes. Ils sont une proportion similaire à juger que la politique RH fait l objet d une communication explicite dans les supports d information à destination des salariés. Pour ces deux axes, on note un consensus très large quelle que soit la cotation de l entreprise ou la fonction du participant. Ces résultats sont cohérents avec la montée en puissance de la notion de «marque employeur», ces dernières années. On note par ailleurs que les consommateurs accordent une importance croissante à l'engagement sociétal des entreprises. Finalement, on peut en déduire que la communication RH est devenue un axe de communication de l entreprise comme un autre, et que les entreprises dans leur ensemble ne ménagent pas leurs efforts sur ce thème. La communication RH est devenue un axe majeur de communication pour l entreprise Une plus faible majorité (à savoir autour de 60%) souligne que les programmes de contrôle du respect des règles de droit locales ne sont pas systématiques. Des marges de progression semblent possibles dans certains groupes. Pour conclure, la communication RH et l engagement sont des thèmes matures autour desquels des bonnes pratiques se sont dégagées, qui font l objet d une application rigoureuse par l ensemble des grandes entreprises. Ce consensus autour de la communication RH se retrouve autour du thème de l éthique. La très grande majorité des participants estime que l entreprise a déployé des codes éthiques, que le management est responsabilisé sur le risque éthique, et qu enfin les codes de valeurs ou chartes éthiques sont accompagnés de procédures d information et de recours. CAC 40 (89) Non cotées (84) Toutes entreprises (83) SBF 120 (80) Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 13

14 Le baromètre de la gouvernance RH, premier outil de référence sur les pratiques des grands groupes français 14

15 Contacts David Yana Associé Capital humain Deloitte Conseil 185, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : + 33 (0) Jean-Marc Salvanès Associé Misceo 176, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine Mob. : +33 (0) Deloitte Avec plus de consultants spécialistes dans le monde, et plus de en France, Deloitte s affirme comme l'un des leaders du conseil en capital humain et accompagne dans leur transformation des grandes entreprises comme des entreprises moyennes et petites, tant dans la sphère privée que publique. Fortes d une stratégie multidisciplinaire éprouvée, les équipes apportent aux directions générales comme aux DRH une offre complète : Transformation de la fonction RH Audit de conformité, audit de paie, audit RH Stratégies de rémunération GPEC, gestion des talents et de la relève Accompagnement du changement Les consultants proposent des réponses pragmatiques et innovantes aux problématiques les plus complexes en France et à l international. Misceo Fondé sur la conviction que les organisations les plus compétitives sont celles qui fédèrent leurs collaborateurs en approfondissant leurs spécificités, Misceo travaille aux côtés des entreprises qui veulent faire la différence par les Hommes. Misceo est un cabinet de conseil qui intervient, auprès de la fonction RH, dans 4 grands domaines : L'évaluation et l'adaptation des stratégies et des organisations RH L'accompagnement des DRH et de leurs équipes L'organisation de séminaires, de conventions et d'événements sur des thématiques RH La conception et l'animation de «learning expeditions» sur les enjeux humains de l'entreprise Par ses interventions, Misceo souhaite contribuer au développement du leadership de la fonction Ressources Humaines. Le baromètre 2010 de la gouvernance RH 15

16 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d un réseau de cabinets membres dans plus de 140 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues afin d accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l expertise de ses collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d une offre pluridisciplinaire et de principes d action en phase avec les exigences de notre environnement. Pour en savoir plus, Deloitte 185, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex Décembre 2010 Deloitte Conseil - Tous droits réservés - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Studio graphique Neuilly Document imprimé sur papier certifié PEFC

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