PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

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1 PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE avec LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL Présenté par Olivier Condamines

2 Conseil & formation Développement commercial Expert auprès du Business Innovative Center Montpellier Intervenant Groupe SupdeCo Montpellier Responsable Pôle Gestion Master en Business Administration Doctorat Biotechnologie 18 ans d expérience professionnelle Gérant SARL Nova Business Development Co-fondateur SARL Expert & Performance Olivier CONDAMINES Nova Business Development Tél.:

3 PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE avec LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL 1. Qu est-ce qu un tableau de bord de pilotage? 2. Comment le construire, le faire vivre, les éléments essentiels? 3. Stratégie et tableau de bord commercial?

4 1. QU EST-CE QU UN TABLEAU DE BORD COMMERCIAL POURQUOI FAIRE?

5 LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE LA DÉMARCHE L OUTIL ANALYSE OBJECTIFS & STRATÉGIE ACTIONS ORGANISATION COMMERCIALE ACTIVITÉ COMMERCIALE STRUCTURE RH PROCESSUS PLAN D ACTION MANAGEMENT GESTION RELATION CLIENT

6 ACTIONS LA PERFORMANCE COMMERCIALE ACTIVITÉ COMMERCIALE OBJECTIFS & STRATÉGIE PLAN D ACTION COMMERCIALE (PAC) MANAGEMENT FORCES DE VENTE GESTION RELATION CLIENT RÉSULTATS STRUCTURE PROCESSUS ORGANISATION COMMERCIALE D après «Les tableaux de bord de la fonction commerciale» F. BUCHET & N. CARON, éd. DUNOD

7 Tableau de Bord Gestion des écarts Résultats attendus Résultats observés OBJECTIFS & STRATÉGIE ACTIONS COMMERCIALES RÉSULTATS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

8 Définition des Objectifs Prévisionnel des ventes Tableaux de Bord Gestion des écarts Budget DEFINITION DES OBJECTIFS ET GESTION

9 LES TABLEAUX DE BORD SONT DES DOCUMENTS SPECIFIQUES DÉDIÉS AU PILOTAGE Tableaux de bord Objectif spécifique Vue détaillée Base mensuelle (ou trimestrielle) Prévisions Indicateurs variés => Présentation et contenu sont libres et personnalisés (sur-mesure) Chefs d entreprises, Directeurs

10 LES ÉLÉMENTS COMPTABLES NE SONT PAS DES TABLEAUX DE BORD Bilan,Compte de résultat, Situation, Objectif global Vue d ensemble Base annuelle Décrit le passé Indicateurs financiers => Présentation liée à des règles et un cadre légal bien défini Actionnaire, Banque, État, Assurance

11 LES TABLEAUX DE BORD PERMETTENT DE : Mettre en œuvre sa stratégie. (liens entre la stratégie et les actions) Relier des indicateurs financiers avec d autres indicateurs. (notion d indicateurs opérationnels avancés) Piloter les facteurs qui concourent à la performance future. (plutôt que de subir les résultats obtenus dans le passé) Manager ses équipes. (lier les objectifs individuels aux objectifs de l entreprise) Mesurer régulièrement la performance. (et donc pouvoir la récompenser)

12 2. CONSTRUIRE SON TABLEAU DE BORD 1. DEFINIR LES OBJECTIFS 2. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS 3. DETERMINER LES VALEURS CIBLES ET SEUILS 4. SOURCER LA DONNÉE (où, quand, qui, comment, sous quelle forme) 5. METTRE EN PLACE (expliquer, responsabiliser, suivre) 6. RESTITUER 7. RECOMPENSER LA PERFORMANCE

13 ETAPE 1 DEFINIR SES OBJECTIFS CHIFFRES D AFFAIRES MARGES PART DE MARCHE SATISFACTION CLIENT LIENS ENTRE SERVICE COMMERCIAL ET AUTRES FONCTIONS DE L ENTREPRISE

14 L ATTEINTE D UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

15 L ATTEINTE D UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ Indicateurs Financiers Actionnaires PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

16 L ATTEINTE D UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ Clients Satisfaction Client Fidélité Client Indicateurs Financiers Actionnaires PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

17 L ATTEINTE D UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ Clients Satisfaction Client Fidélité Client Qualité Délais Indicateurs Financiers Flexibilité Processus Image Actionnaires Réactivité Organisation Coûts PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

18 L ATTEINTE D UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ Clients Satisfaction Client Fidélité Client Qualité Flexibilité Délais Indicateurs Financiers Processus Image Actionnaires Réactivité Organisation Coûts Collaborateurs Innovation Motivation Compétences Formation Flux de données Condition de travail PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

19 NIVEAUX / PERSPECTIVES EN INTERVENANT SUR CES QUATRE NIVEAUX Actionnaires Clients Processus Collaborateurs Financières Commerciales Opérationnelles Humaines INDICATEURS (Ex.) ROI, EBE, Résultat net Part de marché, Satisfaction, Tx Rotation Productivité, Délais, Charges sensibles Compétence, Absentéisme, Turnover ON PEUT AGIR TRÈS EN AMONT

20 ETAPE 2 CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS - CA, Marge réalisé - En-cours client - CA / Client - Nbre ligne / Cde - Taux d efficacité de prise de RDV - Nbre visite client prospect sur période - Nbre Kms parcourus par visite - Taux de transformation - Nbre de visite par vente - Nbre appels entrants qualifiés - QUELQUES EXEMPLES

21 CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS - La notion d indicateur avancé - Accessibilité des données (facteur temps) - Définir valeur cible + seuils Si je ne surveille que les indicateurs financiers Combien de temps avant de savoir si la stratégie fonctionne?

22 KPI (Key Performance Indicator) On cite ainsi souvent comme premier KPI de l'histoire, la hauteur de crue du Nil, utilisée par le Pharaon Ptolémée VI (200 ans avant J.C.) pour fixer les impôts. A Assouan où se trouvait la première cataracte du Nil, les égyptiens mesuraient chaque année les hauteurs de crues et disposaient ainsi du niveau de fertilité des récoltes en Haute et Basse Egypte.

23 KPI (Key Performance Indicator) Au fil des ans, on pouvait ainsi déduire de la hauteur du Nil, les récoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers royaux. La performance consistait alors à maximiser l'impôt en minimisant le risque d'émeute les années de sécheresse.

24 La première difficulté réside alors dans l'identification d'indicateurs avancés pertinents, ceux qui mesurent réellement la cause, ceux qui préfigurent du résultat à venir. La bonne approche pour les identifier consiste simplement à répondre à la question suivante : Quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur retardé (ou indicateurs financiers)? ou LA NOTION D INDICATEUR OPÉRATIONNEL AVANCÉ Quels sont les différents niveaux dans l entreprise où se construisent la réalisation de l objectif?

25 EXERCICE PRATIQUE AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES

26 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES Baisse du CA Quelles causes peuvent induire une baisse du CA

27 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES Concurrence Communication Insuffisante Efficacité Des vendeurs Technologie Obsolète Baisse du CA Réseau commercial inadapté Délai de Livraison Produit Trop cher Quelques causes induisant une baisse du CA

28 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES Concurrence Communication Insuffisante Efficacité Des vendeurs Technologie Obsolète Baisse du CA Réseau commercial inadapté Délai de Livraison Produit Trop cher Quelques causes induisant une baisse du CA

29 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES Pouvoir Négociation Gestion du Temps ODV non adaptés Prospection insuffisante Efficacité des vendeurs Motivation Formation Notoriété entreprise Pression Concurrence Quelques causes induisant une baisse du CA

30 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES Efficacité Des vendeurs Nom Prénom Ne Remplir que les cases colorées : AFFAIRES EN COURS (ECHEANCE 3 MOIS) Date : Nom Prénom Fixe ou mobilea ce jour Date dernier *Stade de Prochaine Freins Efforts à consentir Montant H.T. *Note Entreprise Contact Téléphone Nbre visite contact Vente *Action (Date) à la vente? pour signer maintenant Valeur Devis de 1 à 10 Valorisation BONNET Marche Alain /11/2008 C S (22/11/2008) Budget serré! 8% suppléméntaire 6 740, ,00 DELTA T Stevenin solange /11/2008 C S (25/11/2008) Délai de livraison! lui garantir 15 J ferme 4 000, ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 *Stade vente : Qualification Q conduit à RDV * Action (date prévue) : Validation client D (evis) TOTAL à 3 MOIS : 6 844,00 Présentation P conduit à Devis Nego sur offre N (égo) Trait Objection T conduit à Négo Signature offre S (ignature) Objectif sur période : ,00 Conclusion C conduit à Signature * Note de 1 à 10 Noter : son % de réussite (sans l'effort à consentir) de 1 à 10 (10 = sur à 100%) A PROSPECTER : ,00 Analyse de la performance des vendeurs

31 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES Efficacité Des vendeurs Constat (4 vendeurs) : - Tx de prospection : Moyen - Tx de prise de RDV : Faible - Tx de transformation : Bon, voire très bon Conclusion : Les vendeurs, malgré un niveau de prospection correct ne parviennent pas à générer un nombre de RDV suffisant. Par contre, une fois le RDV pris, le taux de transformation (Nbre vente / sur nbre visite) est très correct. Stratégie : Augmenter l effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié. (Requalifier la base existante, l enrichir). Analyse de la performance des vendeurs

32 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES STRATEGIE :Augmenter l effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié. Financières CA Marge Clients Notoriété Fidélité Satisfaction Nombre client Opérationnelles ADV Stock Fidélisation SAV Animation Prospection Accueil CRM ODV /PLV Humaines (apprentissage) PERSPECTIVES Formation Motivation Equipe Innovation Veille

33 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES STRATEGIE :Augmenter l effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié. Financières CA Marge Clients Notoriété Fidélité Satisfaction Nombre client Opérationnelles ADV Stock Fidélisation SAV Animation Prospection Accueil CRM ODV /PLV Humaines (apprentissage) PERSPECTIVES Formation Motivation Equipe Innovation Veille

34 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES STRATEGIE :Augmenter l effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié. Financières CA Marge Clients Notoriété Fidélité Satisfaction Nombre client Opérationnelles ADV Stock Fidélisation SAV Animation Prospection Accueil CRM ODV /PLV Humaines (apprentissage) PERSPECTIVES Formation Motivation Equipe Innovation Veille

35 KPI Financières Moyen-terme KPI Clients Moyen-terme Objectif Mesure Cible Augmentation CA CA + 5% Objectif Mesure Cible Nouveaux clients Nombre nouveaux clients par commercial 3 / mois KPI Opérationnelles Court-terme Objectif Mesure Cible Animations Fichiers suspects RDV qualifiés Nombre d animations sur période Nombre suspects pré-qualifiés Nombre RDV par commercial 6 / an 50 / mois 5 / mois KPI Humaines Court-terme Objectif Mesure Cible Créativité sur outils / animation de qualification % d adhésion au concours interne, ouvert à tous les collaborateurs EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D AFFAIRES - Prospection 80 %

36 ETAPE 3 METTRE EN PLACE SON TABLEAU DE BORD - Expliquer - Responsabiliser - Suivre - Restituer - Récompenser TABLEAU DE BORD ET MANAGEMENT

37 3. STRATEGIE ET TABLEAU DE BORD COMMERCIAL LE TABLEAU DE BORD ET LES OUTILS DE VEILLE

38 La dimension stratégique du tableau de bord Réflexion sur son modèle économique Avantages concurrentiel et facteurs clés de succès L analyse de la concurrence directe et indirecte (actuels, fournisseur, client, nouveaux entrants, substituts) L analyse de l environnement (politique, économique, social, technologie, )

39 Le tableau de bord de veille commerciale - Veille concurrentielle - Tendances, évolution de la demande (produit /services) - Sourcing - Aspect légal et réglementaires - Innovation (technologique) - Référents (KOL) - Réseaux

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