Introduction au Knowledge Management (KM) Plan du cours

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1 Université Paris Dauphine M2 SITN (Année scolaire ) Module KM 1 La capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Introduction au Knowledge Management Michel GRUNDSTEIN Ingénieur Conseil Chercheur h Associé au LAMSADE Université ité Paris-Dauphine MG Conseil Tél./Fax : mgrundstein@mgconseil.fr Introduction au Knowledge Management (KM) Plan du cours Module KM1 : Introduction Du développement des systèmes à base de connaissances à la capitalisation sur les connaissances dans l entreprise : Enseignements tirés de l expérience Qu est ce que le KM? Notion de connaissances dans l entreprise : Postulats, dimension privée et dimension collective des connaissances individuelles, mode de conversion de la connaissance, axe de progrès Problématique de capitalisation sur les connaissances et positionnement du Knowledge Management Pourquoi faire une démarche de KM? Enjeux du Knowledge Management 1

2 Introduction au Knowledge Management (KM) Plan du cours Module KM2 : Les fondamentaux du KM Finalités Prisme d analyse du KM Orientations souhaitables Comment faire une démarche de KM? Approches du KM Principes de management spécifiques Knowledge Management en pratique GAMETH, un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales pour l entreprise Introduction au Knowledge Management Plan du cours Module KM3 : Le management des connaissances et laide l'aide à la décision L'aide à la décision L'acteur-décideur et le système d'information numérique étendu 2

3 Introduction au Knowledge Management Module d'évaluation Travaux de groupe Énoncé du problème Vous êtes dans un cabinet de conseil ou un service chargé de promouvoir le KM dans l'entreprise. A l'occasion d'une réunion de sensibilisation des cadres opérationnels de votre client vous devez préparer un argumentaire pour les convaincre de lancer une opération de KM dans leur domaine de responsabilité. Élaborez (par groupe de 5 à 6) un maximum de sept transparents pour présenter votre prestation. Pour ce faire, après avoir précisé le contexte de votre intervention (Qui êtes vous? A qui vous adressez-vous? Pourquoi?), vous tenterez de répondre aux questions suivantes : - Qu est-ce que le Knowledge Management? - Pourquoi promouvoir le Knowledge Management? - Comment vous y prendriez-vous pour lancer l opération de Knowledge Management? Modalités (présence obligatoire) - Préparation : hors session plénière - Rendu: fascicule transparents + commentaires - Présentation : 20 minutes par groupe (15 exposé + 5 discussion) - Discussion générale Jean-François Ballay : Tous Managers du Savoir!. Éditions d Organisation, 2002 Gilles Balmisse: Gestion des connaissances. Guide des outils du knowledge management. Vuibert, 2005 Imed Boughzala, Jean-louis Ermine: Management des connaissances en entreprise. Lavoisier, Paris, 2004 Rose Dieng, Olivier Corby, Alain Giboin, Joanna Golebiowska, Nada Matta, Myriam Rinière : Méthodes et outils pour la gestion des connaissances. Dunod, Paris, Jean-Yves Prax: Le manuel du Knowledge Management : Une approche de 2e génération. Dunod, Paris, Michel Grundstein,Camille Rosenthal-Sabroux : Vers une approche du Système d information et de connaissance transposée de l approche du Knowledge Management dans l entreprise étendue. In Rosenthal-Sabroux, C. and Carvalho, A. (Eds), Management et Gouvernance des SI, Lavoisier, 2009 Michel Grundstein : Le management des connaissances de l'entreprise: Problématique, Axe de progrès, Orientations. Rapport de recherche #05, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 juillet GAMETH : un cadre méthodologique pour repérer les connaissances cruciales pour l entreprise. Rapport de recherche #09, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 octobre 2007 Vers un Modèle Global de Knowledge Management pour l Entreprise (MGKME). Rapport de recherche #11, MG Conseil, Paris, rév. 6.0 septembre Pilotage d un Projet Global de Knowledge Management (PGKM). Rapport de recherche #12, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 mars Lucie Rivard et al: Gestion stratégique des connaissances. Presses de l Université Laval, Canada, Don Cohen, Laurence Prusak: In Good Company. How Social Capital Makes Organizations Work. Harvard Business School Press, Documents à consulter Thomas H. Davenport, Laurence Prusak : Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, Charles Despres, Daniele Chauvel: Knowledge Horizons. The Present and the Promise of Knowledge Management. Butterworth-Heinemann, Peter Drucker: Au-delà du Capitalisme, La métamorphose de cette fin de siècle. Dunod, Paris Edition originale "Postcapitalism Society", Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford, Great Britain, Leif Edvinsson, Michael S. Malone: Intellectual capital. HarperBusiness, New York, Jay Liebowitz : Knowledge Management Handbook. CRC Press LLC, Daryl Morey, Mark Maybury, Bhavani Thuraisingham : Knowledge Management, Classic and Contemporary Works. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, Édition en langue française : La connaissance créatrice. La dynamique de l entreprise apprenante. De Boeck Université s.a., Shigehisa Tsuchiya: Improving Knowledge Creation Ability through Organizational Learning. ISMICK'93 Proceedings, International Symposium on the Management of Industrial and Corporate Knowledge, UTC, Compiègne, October, Etienne Wenger: Communauties of Practice: The Key to Knowledge Strategy. The Journal of the Institute for Knowledge Management Vol.1, Fall Karl Wiig: People Focused Knowledge Management. How Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004 Dan Porter, Alex Bennet, Ron Turner, Dave Wennergren: The Power of Team: The Making of a CIO. Department of the Navy Chief Information Officer (DON CIO), Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l auteur MG MG Conseil Conseil 3

4 Introduction Du développement des Systèmes à Base de Connaissances (SBCs SBCs), à la capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Les enseignements tirés de l expérience - La nature des Systèmes à Base de Connaissances - Les potentialités de l'ingénierie des Connaissances - L émergence du concept de capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Les sources de réflexion: l expérience du développement des système à base de connaissances «Un système à base de connaissances est un programme informatique capable de reproduire des raisonnements humains» (à partir des connaissances utiles à la résolution du problème objet de ce raisonnement) Guy Benchimol, Pierre Levine, Jean-Charles Pomerol, Systèmes expert dans l entreprise, Hermes Période: Situation au 30 Octobre 1991: 92 cas 27 études, 31 maquettes, 17 prototypes, 17 systèmes 4

5 Les enseignements tirés de l expérience : La nature des systèmes à base de connaissances Objets techniques complexes porteurs de savoir-faire Outils d'amélioration des compétences Moyens de diffusion des connaissances INFORMATION ACTIVE Les enseignements tirés de l expérience : Les potentialités de l'ingénierie des Connaissances Le développement de SBCs permet, pour chaque projet : De formaliser une partie du savoir-faire, D'améliorer les activités coutumières des personnes et de renforcer leurs compétences. Le travail collectif de modélisation, en modifiant notre façon de poser les problèmes, ouvre des perspectives nouvelles : Il améliore notre aptitude à appréhender la complexité, Il accroît notre capacité d'innovation. 5

6 Les enseignements tirés de l expérience : Capitaliser sur les connaissances dans l'entreprise «Capitaliser sur les connaissances dans l entreprise c est considérer certaines connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses et en tirer des intérêts contribuant à augmenter son capital» Source : Michel Grundstein, Aix-en-Provence, 1995 La capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Introduction au Knowledge Management QUESTIONS? Michel GRUNDSTEIN Ingénieur Conseil Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine Tél./Fax : mgrundstein@mgconseil.fr 6

7 Qu est-ce que le KM? Notions de connaissances dans l entreprise (1) Postulats Les postulats Postulat 1 : La connaissance n est pas un objet La connaissance n est pas un objet, elle résulte de la rencontre d une donnée avec un sujet Elle s inscrit au travers du système d interprétation de l individu dans sa mémoire Postulat 2: La connaissance est reliée à l action Du point de vue de l entreprise, la connaissance est crée par l action et est essentielle à son déroulement Elle est finalisée par l action Postulat 3 : Il existe deux grandes catégories de connaissances dans l entreprise d une part, les éléments tangibles, les connaissances formalisées sur des supports physiques d autre part, les éléments intangibles, les connaissances incarnées par les personnes 7

8 Postulat 3 : Il existe deux grandes catégories de connaissances dans l entreprise Connaissances de l entreprise SAVOIRS DE L ENTREPRISE ÉLÉMENTS TANGIBLES Connaissances explicitées, formalisées Spécialisées Manuels, Directives, Guides et Procédures, Documents d analyse et de synthèse, Bases de données, Fichiers informatisés, Plans, Modèles, Algorithmes, Hétérogènes, incomplètes ou redondantes, Fortement marquées par les circonstances de leur création N'expriment pas le "non-dit" de ceux qui les ont formalisées Réparties SAVOIR-FAIRE DE L ENTREPRISE ÉLÉMENTS INTANGIBLES Connaissances tacites, explicitables ou non Adaptatives Connaissance de l historique et des contextes décisionnels Talents, habiletés, tours de main, "secrets" de métiers, "routines",... Acquises par la pratique Souvent transmises par apprentissage collectif implicite ou selon une logique «maître-apprenti» Localisées Représentatives de l'expérience et de la culture de l entreprise. Emmagasinées dans les archives, les armoires, les systèmes informatisés, et les têtes des personne. Encapsulées dans les procédés, les produits et les services. Caractérisent les capacités d'étude, de réalisation, de vente, de support des produits et des services. Constituent et produisent la valeur ajoutée de ses processus organisationnels et de production Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l auteur MG Michel Conseil Grundstein ndstein, adapté de Monterrey, 1994 Source : Michel Grun Postulat 2 : La connaissance est reliée à l action L Acteur-décideur à son poste de travail informatisé COMMUNICATION Système d informations partagées DONNEES INTENTION Système d'informations Circulantes Ressources matérielles Contraintes Compétences Savoir-faire SOURCES DE CONNAISSANCES Savoirs Système d informations sources de connaissances DECISION/ACTION Connaissances produites Actualisation Michel Grundstein s, 1997 dapté de Michel Grundstein, MCX Poitiers Ad 8

9 Postulat 1 : La connaissance n est pas un objet La formation de la connaissance tacite P1 Connaissance explicitable P2 Information Donnée Connaissance tacite Information Donnée Connaissance tacite Sense-reading Sense-guiving Sense-reading Schéma d'interprétation de P1 INTERPRETATION Schéma d'interprétation de P1 ARTICULATION Schéma d'interprétation de P2 INTERPRETATION Source: Michel Grundstein, 1998 (Adaptation du document [Shigehisa Tsuchiya, I993]) Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l auteur MG Michel Conseil Grundstein Schéma d interprétation et représentation «ENTRETIEN» Source : Actionel, 1997 Séquence SIEE promo Maintenance Ressources humaines 9

10 DITEK (Data, Information, Individual s Tacit and Explicit Knowledge) Process P2 s Context, Situation, and Intentions Pre-existing Interpretative Frameworks Previous Tacit Knowledge P 2 is modified becomes Modified Interpretative Frameworks New Tacit Knowledge P1 s Context, Situation, and Intentions P 1 Sense reading process Sense reading process Pre-existing Interpretative Frameworks Previous Tacit Knowledge becomes New Tacit Knowledge Interpreted through Information I(P 1, T 0 ) Sense-giving process Tacit Knowledge becomes enriches Interpreted through Set of Data Sense-giving process Information I(P 1, T 0 ) Reception, Self reflection and observation Phase Time T n Time are aggregated, supplemented and organized into Sender P 1 Receiver P 2 First information creation Phase Time T 0 Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l auteur MG Michel Conseil Grundstein DITEK (Data, Information, Individual s Tacit and Explicit Knowledge) Process P2 s Context, Situation, and Intentions P 2 P3 s Context, Situation, and Intentions P 3 Pre-existing Interpretative Frameworks Previous Tacit Knowledge is modified becomes Modified Interpretative Frameworks New Tacit Knowledge Pre-existing Interpretative Frameworks Previous Tacit Knowledge Sense reading process Interpreted through Information I(P 1, T 0 ) Sense-giving process enriches Tacit Knowledge Sense-giving process Dialogue with Receiver P3 Explicit Knowledge (That is information for P 3 ) I(P 2, T n+1 ) becomes is articulated into Reception, Self reflection and observation Phase Time T n Tacit knowledge articulation Phase Time T n+1 Michel Grundstein 10

11 DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom) Pyramid (Sagesse) (Perspicacité) (Signification) Source: extracted 10/0726 En résumé : La connaissance n est pas un objet La connaissance n est pas un objet, elle résulte de la rencontre d une donnée avec un sujet Elle s inscrit au travers du système d interprétation de l individu dans sa mémoire 11

12 Notre postulat présente des propositions paradoxales selon les types de connaissances Connaissances dépendantes des personnes et des situations la connaissance est reliée à l action et ne peut être pensée comme objet Connaissances organisationnelles: connaissances conjoncturelles qui appuient sur des référentiels Connaissances «apparemment» indépendantes des personnes et des situations la connaissance est dissociée de l action et peut être pensée comme objet Connaissances techniques: connaissances à caractère descriptif, normatif, prescriptif Connaissances scientifiques: connaissances ayant valeur de vérité par nature universelle Commensurabilité des schémas d interprétation et divergence de sens Commensurabilité des schémas d interprétation faible Les données prennent un sens différent pour Je1, Je2, Je3 Commensurabilité des schémas d interprétation forte Les données prennent le même sens pour Je1, Je2, Je3 Je1 Je2 Je1 Je2 Je3 Données Je3 Schémas d interprétation partagés Adapté de Shigehisa Tsuchiya, I993 12

13 Qu est-ce que le KM? (suite) Notions de connaissances dans l entreprise (2) Modes de conversion de la connaissance Dimension privée et dimension collective des connaissances individuelles, Axe de progrès De la... Les quatre modes de conversion de la connaissance (d'après Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi) CONNAISSANCE TACITE...A Ala CONNAISSANCE TACITE Socialisation CONNAISSANCE EXPLICITE Extériorisation ss, 1995 reating Company, Oxford University Pres CONNAISSANCE EXPLICITE Intériorisation Combinaison Source : The Knowledge -C 13

14 Dimension privée et dimension collective des connaissances individuelles Connaissancesindividuelles Connaissances explicites (articulées ou formalisées) Dimension privée des connaissances individuelles Connaissances tacites (conscientes ou inconscientes) Dimension Collective des connaissances individuelles undstein, MG Conseil, 1998 Source : Michel Gru Connaissances collectives (Connaissances organisationnelles) Connaissances collectives Explicites Connaissances apparemment objectivées (formalisées dans des documents et/ou codées dans des logiciels) Informations source de connaissances pour quelqu un Connaissances collectives Tacites Routines (incorporées dans des modèles de comportements réguliers et prédictibles) Routines défensives font obstacle au changement Routines constructives favorisent l innovation et le changement hel Grundstein, 2003 Source : Mich 14

15 Connaissances dans l entreprise SAVOIRS DE L ENTREPRISE ELÉMENTS TANGIBLES Connaissances explicites Connaissances collectives Connaissances «apparemment» objectivées SOIR-FAIRE DE L ENTREPRISE ELÉMENTS INTANGIBLES Connaissances tacites incarnées par des individus Connaissances collectives Routines Connaissances individuelles Connaissances privées Connaissances formalisées dans des documents et/ou codées dans des logiciels Informations source de connaissances pour quelqu un Connaissances incorporées dans des modèles de comportements réguliers et prédictibles Routines défensives font obstacle au changement Routines constructives favorisent l innovation et le changement habilités, tours de mains, «secrets de métiers» connaissances de l'historique, des contextes décisionnels, de l environnement (clients, concurrents, technologies), facteurs d influence socio- économiques Connaissances spécifiques propres à chaque personne connaissances volatiles dépendantes de la présence des personnes. Source : Michel Grundstein, 2003 L axe de progrès AXE DE PROGRES Formalisées Tacite->Explicite EXTERIORISATION Explicite->Explicite COMBINAISON Connaissances individuelles Non formalisées SOCIALISATION Tacite->Tacite Privées INTERIORISATION Explicite->Tacite it it Disséminées Connaissances de l entreprise Spirale de conversion Source : Michel Grundstein,

16 Qu est-ce que le KM? (suite) Problématique de capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Positionnement du Knowledge Management Capitaliser sur les connaissances dans l'entreprise «Capitaliser sur les connaissances dans l entreprise c est considérer certaines connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses et en tirer des intérêts contribuant à augmenter son capital» Source : Michel Grundstein, Aix-en-Provence,

17 Les 5 facettes de la problématique de capitalisation sur les connaissances REPERER 996 PRESERVER Acquérir Modéliser Formaliser Conserver Identifier, Localiser Caractériser Cartographier Estimer Hiérarchiser CONNAISSANCES CRUCIALES Évaluer Mettre à jour Standardiser Enrichir ACTUALISER Adapté de Michel Grundstein, IIIA-GTM, 1 A Accéder Diffuser Partager Exploiter Combiner Créer VALORISER La cinquième facette de la problématique MANAGER Élaborer une vision i Aligner le KM sur les orientations stratégiques Mobiliser tous les acteurs de l organisations Sensibiliser/Informer/Former Faciliter/Motiver/Organiser/Coordonner Piloter les activités et les processus spécifiques Susciter la mise en place des conditions Acquérir favorables au travail coopératif Modéliser Encourager PRESERVER le partage des connaissances Formaliser Élaborer des indicateurs Conserver Mesurer/Suivre REPERER Identifier, Localiser Caractériser Cartographier Estimer Hiérarchiser CONNAISSANCES CRUCIALES Accéder Diffuser Partager Exploiter Combiner Créer C est là que se positionne le «Knowledge Management» Management des activités et des processus destinés à amplifier l utilisation et la création des connaissances Évaluer Mettre à jour Standardiser Enrichir ACTUALISER 996 Adapté de Michel Grundstein, IIIA-GTM, 1 A VALORISER 17

18 Qu est-ce que le KM? (suite) Définition partielle du Knowledge Management Le Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation La capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Introduction au Knowledge Management QUESTIONS? Michel GRUNDSTEIN Ingénieur Conseil Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine Tél./Fax : mgrundstein@mgconseil.fr 18

19 Pourquoi une démarche KM? Les enjeux KM et obligations de l entreprise KM et entreprise étendue KM et obligations de l entreprise C.R.M. S.C.M. Innovation B.P.R. B.P.M. ERP E.R.P.. Maintenir la cohésion sociale Réduction des cycles et des coûts MV M.V. T.Q.M. PROJECT COMPETENCE Transmettre et Pérenniser les Connaissances Amplifier la performance Capitaliser sur les connaissances Fournir les conditions d épanouissement des compétences des salariés KNOWLEDGE MANAGEMENT Réactivité de l'organisation Qualité des produits et des services Gérer l arrivée de la Génération Y Michel Grundstein 19

20 KM et entreprise étendue Emprise de environnement L'espace global Partenaires L'espace d'influence Site Site Fournisseurs Malveillance Fonctions Clients Personnel nomade Prospects Incertitudes Personnel sédentaire Projet Métiers Filiale Actionnaires Institutions Événements imprévisibles Unité d'affaire Filiale Site Distributeurs Concurrence de rupture potentielle L'espace local Concurrents Réseau informel Réseau formel interne Réseau formel externe Michel Grundstein La capitalisation sur les connaissances dans l entreprise Introduction au Knowledge Management QUESTIONS? Michel GRUNDSTEIN Ingénieur Conseil Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine Tél./Fax : mgrundstein@mgconseil.fr 20

21 Pour approfondir Documents disponibles sur le site : Michel Grundstein (2009). GAMETH : A constructivist and learning approach to identify and locate crucial knowledge. Int. J. Knowledge and Learning, Vol. 5, Nos. 3/4, pp Michel Grundstein (2009). Establishing an Ad Hoc Infrastructure for Innovative Technology Development: The case of Knowledge-based Systems. The 6th International Conference on Knowledge Management; Hong Kong, China, December 3-4, 2009, ICKM ( Michel Grundstein (2009). Distinguishing Knowledge from Information: A Prerequisite for Elaborating KM Initiative Strategy. Position paper. The First Conference on Knowledge Management and Information Sharing. Madeira, Portugal, 6-8 october 2009, KMIS ( Michel Grundstein (2008). Assessing Enterprise's Knowledge Management Maturity Level. The First World Summit on the Knowledge Society, Athens, Greece, September 24-27, 2008 Proceedings. Miltiadis D. Lytras, John M. Caroll, Enersto Damiani, Robert D. Tennyson, David Avison, Gottfried Vossen and Patricia Ordonez De Pablos (Eds), The Open Knowledge Society: A Computer Science and Information Systems Manifesto. Springer Communications in Computer and Information Science Volume 19, pp Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Fondation CIGREF, 2 ème colloque annuel, 23 septembre 2010, L innovation numérique au service de la transformation des entreprises 21