Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel

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1 UNIVERSITÉ LYON 2 Institut d'etudes Politiques de Lyon Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel Le cas Pfizer France Mémoire pour le Diplôme IEP de Lyon Séminaire Management des Organisations Année universitaire par Chloé LOLICART Soutenu le 1er juillet 2008 Directeur du mémoire : David PIOVESAN, Maître de conférences de sciences de gestion à l'université Lyon III Président du jury : Anne BLANC-BOGE, Maître de conférences de sciences de gestion à l'institut d'etudes Politiques de Lyon

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3 Table des matières Remerciements.. Introduction générale.. Partie I : Démarche ideale de Principe et genèse des questionnaires Transformations économiques et ressources humaines Modification des types d'évaluation et de formation traditionnels face à de nouveaux besoins La création de l'outil 360 par le Center for Creative Leadership Originalité de la méthode Implantation d'un 360 en entreprise Culture d'entreprise et cohérence du projet Choix de l'instrument Présenter le 360 dans l'entreprise.. 3 Déroulement et suivi du Le déroulement du questionnaire L'importance de l'intervention extérieure pour la restitution Que faire à moyen / long terme pour assurer le développement?.. 4 Identification des facteurs clés de réussite d'un Partie II : Le 360 Chez Pfizer Une stratégie globale de développement de la performance Origine du 360 chez Pfizer : les USA puis élargissement aux filiales Le Programme des Leader Behaviors : L'idée derrière l'action La mise en place du 360 au niveau français : une construction en trois temps 2 L'expérience 360 : des résultats mitigés Une mise en pratique maîtrisée Manque de suivi sur le moyen et long terme Bilan pratique et démarche idéale.. Partie III : L'avenir 360 Chez Pfizer.. 1 Leçons tirées de cette expérience par la Direction des ressources humaines chez Pfizer Une redéfinition du concept de développement personnel La mise en place d'une nouvelle procédure pour le Quelques idées pour améliorer le développement à la suite d'un Constat général des modifications du nouveau dispositif Des améliorations possibles.. Conclusion générale.. Bibliographie.. Ouvrages.. Articles et rapports.. Sites Internet

4 Textes de loi.. Documents Pfizer.. Annexes.. Annexe n 1 : Préambule de la Constitution française de Annexe n 2 : Loi n du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.. Annexe n 3 : Les Leader Behaviors.. Annexe n 4 : Guide d'entretien.. Annexe n 5 : Synthèse de l'entretien avec Mme Christiane BUFFIER.. Annexe n 6 : Synthèse de l'entretien avec Mr Jean-Louis PETIT.. Annexe n 7 : Synthèse de l'entretien avec Mr Marc LEFRANCOIS.. Résumé

5 Remerciements Remerciements Je tiens à remercier l'ensemble des personnes qui ont contribué à la réalisation de ce projet. Je remercie tout d'abord Mr David Piovesan, mon directeur de mémoire, pour ses conseils et sa disponibilité, ainsi que Mme Anne Blanc-Boge, membre du jury, qui a animé mon séminaire de recherche en collaboration avec Mr Piovesan. J'adresse également mes remerciements à Mme Christiane Buffier, responsable de la formation chez Pfizer France, pour sa disponibilité et les documents qu'elle a pu me fournir, ainsi que Mrs. Patrick Saumont, Jean-Louis Petit, Guillaume Hugé et Marc Lefrançois, anciens managers chez Pfizer, pour le temps qu'ils ont bien voulu me consacrer et les informations précieuses qu'ils ont pu m'apporter. Je souhaite également faire part de ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont été à mes côtés pendant ces derniers mois en me prodigant conseils et soutien. 5

6 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel Introduction générale Parmi les sciences de gestion, la gestion des ressources humaines est une de celles qui a subi le plus d'évolutions et de bouleversements au cours du siècle écoulé. Multidimensionnelle et multiforme, elle touche à de nombreuses disciplines de la vie de l'entreprise, de l'étape première qu'est le recrutement à la mise en place d'une gestion 1 prévisionnelle des compétences. Parmi ces domaines, celui de la formation professionnelle en entreprise n'échappe pas aux changements et aux influences externes transformations économiques, sociales et technologiques entre autres et prend lui aussi une nouvelle dimension stratégique. Il ne s'agit plus seulement de former des ouvriers à de nouveaux outils, mais de considérer le salarié en tant que capital pouvant être développé et capable, à travers l'optimisation de ses compétences individuelles, de concourir à la performance collective de l'entreprise. Cette vision particulière de l'homme au travail a connu un réel essor au cours des deux dernières décennies, avec une véritable multiplication des travaux théoriques sur le sujet et la création d'outils de développement. Cependant, la valorisation du salarié et l'importance de la formation continue ont des origines plus anciennes, et sont liées au développement des droits sociaux. Ainsi, on retrouve cette notion de «formation professionnelle» dans le préambule de la constitution française de 1946, en temps qu'un 2 des «principes particulièrement nécessaires à notre temps», repris comme principe 3 fondamental de la République dans la constitution de Mais sa mise en application législative a été plus tardive. La dernière loi sur le sujet, en application aujourd'hui, est la loi n du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la 4 vie et au dialogue social qui met en place un cadre juridique précis encadrant les actions de formation en entreprise. Elle suit les évolutions observées en entreprise dans ce domaine, visibles notamment par la multiplication et la diversification des outils et méthodes de formation. Ces derniers ont en effet connu un essor assez étonnant au cours des dernières années. De nombreux instruments sont apparus, plus ou moins crédibles et valides scientifiquement. Dans cet ilôt de nouveautés, on distingue l'apparition des questionnaires 360, portant sur des points précis de compétences, et basés sur la comparaison des résultats entre une auto-évaluation et des évaluations rendues anonymement par le ou 5 les supérieurs hiérarchiques, les collaborateurs et les pairs de la personne évaluée. Ce type de questionnaire a la spécificité de ne pas être envisagé comme un simple outil 1 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La Découverte, Paris, 2005, 113p Annexe n 1 : Préambule de la Constitution française de 1946, article 13 Constitution française de 1958 Annexe n 2 : Loi n du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social 5 On entend par collaborateurs les personnes dépendant hiérarchiquement de la personne évaluée, et par pairs les personnes de même niveau hiérarchique que l'évalué, ou des personnes avec qui il interagit, mais sans relations hiérarchiques. 6

7 Introduction générale d'évaluation des personnels, mais comme une première étape dans la poursuite d'un projet 6 de développement des compétences dans l'entreprise. L'outil 360 a été créé aux États-Unis où il a été très populaire, avant d'arriver en France il y a une dizaine d'années. En tant que nouvel outil, il amène à se poser de nombreuses questions, concernant sa validité, sa mise en œuvre et ses objectifs, notamment. Ces deux aspects, son caractère multidimensionnel et son objectif de construction d'un plan de développement personnel, nous ont poussé à nous intéresser plus en détail à cet instrument : quel est-il? Comment l'utiliser? Quels sont ses apports en terme de développement personnel? Comme tout outil, il convient de l'examiner non seulement d'un point de vue théorique, mais aussi dans son déroulement pratique. Ainsi, nous avons mené une enquête au sein d'une entreprise ayant utilisé les questionnaires 360. Pfizer est le premier laboratoire pharmaceutique mondial depuis 2004, et possède 7 de nombreuses filiales à travers le monde, dont sa filiale parisienne. Firme leader dans son domaine, Pfizer, créée en 1849 aux États-Unis, emploie en France plus de 3000 collaborateurs. Ouverte au monde, attentive aux innovations, l'entreprise assume son leadership technologique, mais aussi organisationnel, en s'intéressant aux recherches en terme d'organisation et de développement de la performance. En effet, c'est assez régulièrement que la structure organisationnelle de l'entreprise, au niveau mondial comme au niveau local, est réajustée, entrainant des modifications en terme de management. C'est pourquoi Pfizer s'est intéressé très tôt aux différents outils de gestion managériale, et notamment à l'outil 360, d'abord au niveau de son siège central à New York dès 1990, puis dans ses filiales dans le monde. La première vague de 360 en France a eu lieu en 2003, sur les personnels du siège de Paris et a concerné l'ensemble des managers. Au total, 147 questionnaires ont été traités, autour d'un programme central basé sur le 8 développement des «comportements de leader / leader behaviors» L'étude de cas menée porte sur cette première vague de 2003 et propose un bilan du processus et de ses suites, ainsi qu'une analyse des problèmes et dysfonctionnements survenus. Pfizer France a mis en place 240 questionnaires 360 depuis 2003 dans le cadre de sa politique de formation professionnelle. C'est donc un phénomène encore récent et qui mérite une certaine attention avant d'être «rodé». Les entretiens ont concerné un panel assez large de participants à un processus de 360 : Une responsable Formation au sein de la division Ressources Humaines, à l'origine de la mise en place des questionnaires 360, qui a pu nous transmettre des informations sur les premiers 360 ainsi que sur le contexte institutionnel et la mise en place des questionnaires. Elle nous a aussi fourni la position officielle de l'entreprise en matière de formation et de développement personnel des salariés. Plusieurs cadres ayant fait un 360 en tant que personnes évaluées, à une ou plusieurs reprises, et qui ont fournit des informations de première ordre de sur l'expérience 360. Ils ont partagé leurs réactions, leurs attentes et leurs craintes, ce qu'ils en ont pensé 6 7 LEVY-LEBOYER Claude,Le 360, outil de développement personnel, éd. D'Organisation, 2002, 144 p. Groupe Pfizer [en ligne] [page consultée le 10 mai 2008]. <http://www.pfizer.fr/pfizer/groupe-pfizer/groupe- pfizer-434.aspx> 8 Annexe n 3 : Mémo : Définition des Leader Behaviors 7

8 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel sur le moment, ce qu'ils en pensent aujourd'hui avec le recul, et ce que cela a pu leur apporter au cours de leur carrière professionnelle. Un supérieur hiérarchique d'un questionné 360 qui a fournit des données sur l'influence qu'a pu avoir le 360 sur le fonctionnement de l'équipe, les compétences et les comportements des questionnés. Des personnes qui ont participé au 360 en tant qu'évaluateurs ou en tant que pairs, et qui apportent un autre regard sur le processus. L'axe central qui a conduit ce travail de terrain et les différentes lectures parallèles a été de définir comment cette première utilisation du 360 chez Pfizer France avait été vécue par les participants, et de déterminer les apports de cette approche. En effet, l'outil 360 avait été lancé dans le cadre d'un projet particulièrement ambitieux de développement des cadres, et il était nécessaire d'effectuer un bilan à la suite de l'expérience, notamment savoir si ces objectifs avaient été atteints ou non, et dans quelle mesure, de même que son incidence sur la politique de formation de l'entreprise de manière plus générale. En outre, cette expérience a-t-elle fait l'objet de retours d'informations au sein de la Direction des ressources humaines dans l'optique d'améliorer le procédé? Cela a-t-il joué sur la mise en place des formations suivantes? L'enquête menée, mise en perspective par les apports théoriques sur le sujet, a permis de mettre en évidence trois aspects que nous traiterons dans notre exposé. D'une part, l'expérience de 360 menée en 2003, correspondait à un projet très ambitieux, centré autour du développement des «comportements de leader / leader behaviors» au niveau mondial. Elle a été particulièrement bien vécue par les participants, mais a manqué de souffle sur le moyen et long terme. Si les bases de travail, et les objectifs à court terme ont été correctement menés, le processus a manqué d'un réel suivi dans le temps, que ce soit par les responsables Ressources humaines ou par la plupart des supérieurs hiérarchiques des managers ayant fait un 360. La mise en place des plans de développement personnel, dernière étape du processus-même de 360 mais également première étape d'un vrai travail de réflexion sur le développement effectif des cadres, n'a pas été effective et efficace dans la durée. Cependant, l'expérience a été très bien vécue par les cadres, qui regrettent notamment le manque d'aboutissement de la démarche. Ce constat s'explique par différentes raisons. D'une part, la Direction des ressources humaines a envisagé le développement personnel comme un processus enclenché par un 360 encadré par l'entreprise, mais qui devait ensuite s'en détacher. Ainsi le soin est laissé aux managers seuls, quelquefois avec l'aide de leurs supérieurs si celui-ci veut se prêter à la démarche, de tirer profit des informations fournies par le 360. C'est pourquoi la seconde partie du processus de 360, qui concerne le développement à moyen et long terme, moins formalisée et donc davantage laissée à l'appréciation des Directions des ressources humaines locales, a souffert de ce manque d'investissement originel de la Direction des ressources humaines française. En outre, cette dernière a dû faire face à deux plans de restructurations à six mois d'intervalle peu de temps après le lancement des 360, et elle s'est donc consacrée en priorité à cette réorganisation des personnels en délaissant les 360. En troisième lieu, il semble que l'importance de l'implication sur le long terme des supérieurs hiérarchiques dans les plans de développement ait été peu expliquée et mal exploitée. Ainsi, si certains supérieurs ont effectué ce suivi d'eux-mêmes, cela n'a pas été systématique et ils ont exprimé le regret d'un manque de soutien de la part des Ressources humaines. 8

9 Introduction générale Cependant, ce bilan reste néanmoins largement positif pour l'ensemble des participants et ouvre des perspectives plutôt optimistes pour l'avenir du 360 chez Pfizer France. En effet, l'expérience a été très bien vécue parmi les cadres, qui l'ont appréciée et admettent en avoir tiré malgré tout des enseignements utiles qu'ils n'auraient pas pu obtenir par ailleurs. Ils ont jugé la démarche enrichissante et très formatrice, et les personnes interviewées ont toutes unanimement exprimé le souhait de pouvoir refaire un 360 dans le futur afin de poursuivre l'expérience et approfondir leur développement dans ces conditions. Il apparaît donc que les maladresses commises, les manques affichés lors de la vague de 2003 sont rattrapables et surtout qu'ils n'ont pas handicapé profondément les tentatives de développement des cadres. De plus, il semblerait que la Direction des ressources humaines ait pris conscience des défauts de l'expérience, puisque une nouvelle approche se met actuellement en place, tenant compte des problèmes passés. Ceux-ci portaient essentiellement sur la partie finale du 360, c'est-à-dire l'exploitation des résultats et leur suivi à long terme au cours de la carrière des cadres. Quant à la première partie présentation du 360 aux managers, mise en place, déroulement, restitution des résultats elle semble s'être parfaitement déroulée. Ainsi le 360 chez Pfizer ne demande qu'à être renforcé et approfondi dans le cadre d'une politique globale de formation des managers à travers cet outil, en insistant sur la partie d'exploitation des résultats issus des restitutions, en revenant plus souvent sur ces derniers au cours de la carrière à moyen et long terme et en faisant des 360 de manière régulière et en accord avec l'évolution des postes. Notre réflexion s'est donc articulée en trois temps. D'une part, nous nous sommes intéressés aux raisons de l'apparition des outils 360 à travers le pourquoi et le comment de la méthode et ses liens avec l'environnement entrepreneurial et les autres méthodes existantes, afin de définir quelle devrait être théoriquement une démarche idéale de 360, en en identifiant les facteurs clés de réussite. Puis, nous avons confronté cette vision à ce que fut l'expérience réelle vécue chez Pfizer France en Nous nous sommes attachés aux décalages concernant la méthode, en reprenant les facteurs clés du 360 vus précédemment. Nous avons également étudié le déroulement du 360 et ses conséquences sur la réussite ou non de la démarche, à travers un diagnostic des dysfonctionnements produits au cours du processus. Enfin, nous avons produit une synthèse, un bilan global de l'expérience mettant en avant ses aspects positifs et négatifs. Nous avons cherché à déterminer les points d'amélioration pour les futurs 360 à implanter chez Pfizer et formalisé des recommandations pratiques pour mettre en place une démarche efficiente sur la durée. Ainsi, il faut noter que notre réflexion s'est axée autour du 360 comme outil de développement personnel des cadres. En effet, s'il existe la possibilité d'utiliser le 360 comme outil de développement de groupe, de développement organisationnel, ou encore comme outil d'évaluation pouvant mener à une redéfinition des politiques de rémunération, nous avons jugé plus pertinent de nous consacrer à l'utilisation faite par l'entreprise que nous avons étudié. Nous considérerons donc par la suite le 360 uniquement comme outil de développement personnel. 9

10 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel Partie I : Démarche ideale de 360 Il nous a semblé nécessaire de débuter notre exposé par une remise en perspective du 360 dans son contexte historique et idéologique. Car comme tout outil, son utilisation et ses objectifs restent liés à son époque et à son créateur. Ainsi, nous reviendrons dans un premier temps sur les conditions d'apparition du 360. Comme nous l'avons évoqué dans l'introduction, la vision de l'homme au travail et son impact sur les politiques de ressources humaines ont connu de forts bouleversements ces dernières décennies, en lien avec les évolutions du marché du travail et l'essor de 9 la net-économie. Le salarié n'est plus seulement là pour exécuter des tâches, il devient une ressource. La fonction de manager change, ainsi que le rôle des leaders dans l'entreprise. On ne s'attache plus seulement aux connaissances et aux qualifications, mais aux compétences des salariés. C'est avec ce changement de paradigme qu'est apparue l'idée que le manager, et son comportement dans l'entreprise, avaient un impact sur le devenir de celle-ci. Cette idée a été présentée dans les propos de H. Smith Richardson lors de la création 10 du Center for Creative Leadership en Persuadé qu'on ne naît pas leader mais qu'on le devient à travers un processus d'apprentissage, Richardson a dédié ce centre à la «recherche sur les facteurs responsables de la qualité des conduites d'encadrement 11 et sur l'acquisition de ces qualités» afin d'améliorer le leadership des managers pour viabilité sur le long terme des entreprises. Différentes études observations des managers lors de simulations par exemple ont fait apparaître la faiblesse des méthodes de formation traditionnelles, trop théoriques et manquant de réalisme, par rapport aux situations d'apprentissage par le vécu. En parallèle, d'autres travaux ont démontré que les managers avaient besoin d'un retour d'informations sur leurs performances et que, prenant celles-ci en considération, ils opéraient un réajustement de leurs comportements. Ainsi, l'idée du 360 a émergé dans les années 1980, empruntant au principe de l'évaluation hiérarchique en en dépassant les limites par son ouverture à l'ensemble de l'entourage professionnel et ses particularités propres. Mais le 360 est un outil complexe à mettre en œuvre. Il demande de la précision dans sa mise en place, mais surtout, en premier lieu, une grande connaissance de l'entreprise dans laquelle on souhaite l'implanter. Car un 360 n'est pas envisageable dans n'importe 12 quel environnement professionnel; il faut se méfier de l'effet de mode. Chaque entreprise présente une structure organisationnelle, une histoire, une culture d'entreprise différente, et il faut se demander si la mise en place d'un 360 est pertinente face à ces caractéristiques. De même, il est important de ne pas négliger les objectifs affichés par l'entreprise, ainsi 9 10 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La Découverte, Paris, 2005, 113p. Historique Center for Creative Leader [en ligne] [page consultée le 6 mai 2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/ history.aspx?pageid=8> LEVY-LEBOYER Claude,Le 360, outil de développement personnel, éd. D'Organisation, 2002, 144 p. WIMER Scott, NOWACK Kenneth M., 13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback consultée le 7 février 2008] <http://www.360degreefeedback.net/rsc/> 10 [en ligne] [page

11 Partie I : Démarche ideale de que le type de politique de ressources humaines qu'elle souhaite mettre en place. Une fois ces questions résolues, se pose celle du choix de l'instrument. Créer son propre 360 demande un investissement en temps et un travail de réflexion sur l'entreprise autrement 14 conséquent que de choisir et adapter un 360 pré-existant. Ce choix n'est pas anodin et peut conditionner la suite du processus. Quant à l'étape suivante, celle du lancement du 360, elle représente également un moment particulièrement délicat du processus. La question du timing est importante, le 360 doit être replacé dans le cycle historique de l'entreprise, de même que dans son cycle annuel, pour éviter des confusions. Ainsi, l'introduction formelle du 360 aux managers est très liée aux étapes précédentes et doit faire ressortir les objectifs que vise l'entreprise à travers le 360. En outre, l'instrument étant nouveau, la Direction des ressources humaines va devoir faire face à de nombreuses questions sur le pourquoi du 360, son déroulement, ses conséquences, etc. Il faut donc annoncer publiquement le lancement du 360, être clair dans les explications et insister sur le caractère anonyme de la démarche. Un essai pilote peut être mené pour roder le processus avant une implantation à un échelon plus vaste. 15 Mais le déroulement même du 360, même s'il répond à une logique plus technique et organisationnelle, ne doit pas non plus être négligé. De manière générale, si l'introduction a été bien gérée, le déroulement se fait sans heurt. Pourtant, certaines dispositions, comme le choix des évaluateurs, doivent être respectées et il peut sembler pertinent de mettre en place une «hotline» pour les participants, en complément des documents annexes. Enfin, l'étape finale du processus même du la restitution des résultats par un intervenant extérieur - représente un des moments clés concernant la construction du plan de développement individuel, qui reste l'objectif premier d'une démarche de 360. Il ne faut pas négliger le fait que la synthèse, tout comme la restitution des résultats, soient faites par une personne de l'environnement externe car cela joue fortement sur l'acceptation des résultats par la personne évaluée à travers deux aspects. D'une part, un intervenant extérieur a plus de recul sur l'entreprise et la personne évaluée. Il lui est plus aisé adopter une vision plus globale et moins critique des résultats. D'autre part, en tant que professionnel, il saura tirer un parti optimum des résultats pour construire un plan d'action avec la personne évaluée. Le 360 en tant que tel arrive donc à terme avec la constitution de ce plan, et non pas avec la démarche de développement personnel. Pour que 360 n'ait pas été vain et inutile, il est nécessaire de mettre en place un réel suivi à moyen et long terme du plan d'action décidé pendant la restitution des résultats. C'est ce suivi qui va permettre le véritable développement personnel par la modification des comportements du manager de façon durable. Ainsi, nous sommes parvenus à travers cette description théorique, mettant en avant les points essentiels et les enjeux de risques et d'échecs d'une démarche, à dresser un tableau récapitulatif des facteurs clés de réussite d'une expérience de 360, quel que soit le contexte. Pour autant, il faut garder à l'esprit que chaque situation mérite une attention particulière, spécialement quand on traite de comportements humains et de situations réelles et complexes, ce que nous verrons dans notre seconde partie à travers l'étude de cas menée chez Pfizer France. 13 WARD Peter, Best Practice in 360 Feedback and Appraisal [ en ligne] [page consultée le 7 février 2008] <http://www.360degreefeedback.net/rsc/> ] < LEVY-LEBOYER Claude, WARD Peter,, éd. D'Organisation, 2002, 144 p. Le 360, outil de développement personnel Planning and Implementing a 360 Feedback Project [ en ligne] [page consultée le 7 février > 11

12 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel 1 Principe et genèse des questionnaires 360 Avant de s'attacher en détail au 360 lui-même, il nous a semblé intéressant de revenir sur la genèse de cet instrument. L'apparition du 360 ne peut être dissociée de phénomènes d'importance plus conséquente qui ont influencé la discipline des ressources humaines 16 dans son ensemble. Le changement de paradigme économique, l'essor des nouvelles technologies, la montée des individualismes, etc. ont modifié les fonctions des hommes au sein des entreprises, ainsi que leurs rôles sociaux. Pour la plupart des entreprises actuelles, les modes de production ont évolué et les aspects relationnels et formes d'interaction des équipes sont davantage mis en avant. Les hommes au travail sont considérés comme des ressources dont l'entreprise a le devoir le maximiser au mieux le potentiel. 17 C'est dans ce contexte que les recherches du Center for Creative Leadership ont vu le jour. Elles s'incrivent dans une démarche volontaire de modifier et d'approfondir les fonctions des cadres, des managers, en dépassant leurs connaissances initiales, en leur permettant de tirer parti de leurs expériences et de leur volonté d'apprentissage. L'outil 360 est une réponse aux manques, aux défauts des instruments traditionnels de formation et d'évaluation, dont il utilise les forces. Il dépasse le cadre unilatéral de l'évaluation traditionnelle par le supérieur et les formations classiques en confrontant les managers à des situations de travail réelles, dont ils ont l'expérience, et qui leur sont beaucoup plus explicites. Ce sont là la force et la puissance du 360. Il part de situations concrètes, précises, que les personnes évaluées connaissent bien, tout en en modifiant la perception usuelle qu'elles peuvent en avoir. Le retour d'informations par l'entourage professionnel est d'autant mieux accepté qu'il est jugé crédible, justifié et qu'il se confronte à du factuel. 1.1 Transformations économiques et ressources humaines L'instrument 360 n'est pas apparu brutalement. Il constitue une réponse à des bouleversements divers qui ont touché le monde entrepreneurial et la gestion des personnels Bouleversement économiques et technologiques Au cours des dernières décennies, le contexte économique dans lequel les entreprises évoluent a énormément changé. Nous sommes passé d'une période de très forte croissance à une période de crise économique qui s'est répercutée sur les entreprises et leur organisation. Le passage à un environnement de plus en plus instable a été en outre accompagné par l'arrivée progressive des produits issus des nouvelles technologies dans le fonctionnement quotidien des salariés. Les entreprises ont donc dû faire face à des problèmes multiples. D'une part, il a fallu gérer les conséquences financières de la crise et ses incidences sur la masse salariale. D'autre part est apparue la nécessité de former les personnels aux évolutions technologiques récentes qu'elles avaient dû intégrer afin de maintenir leur compétitivité. Enfin, elles ont été partie prenante du processus de mondialisation, et des entreprises 16 DIETRICH Anne, PIGEYRE Frédérique, La gestion des ressources humaines, La Découverte, Paris, 2005, 113p. 17 Historique Center for Creative Leader [en ligne] [page consultée le 6 mai 2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/ history.aspx?pageid=8> 12

13 Partie I : Démarche ideale de 360 de plus en plus internationalisées sont apparues, avec des structures organisationnelles complexes et le développement de fonctionnements matriciels. En outre, le développement des activités de services, facilité par le numérique, a profondément modifié la nature des activités de certaines entreprises Effets sur la gestion des ressources humaines Ces transformations se sont répercutées au niveau des services de gestion des ressources 18 humaines. Ces dernières ont connu en effet un changement de paradigme : il n'était plus question de gérer les emplois à long terme et de façon prévisionnelle comme cela avait été le cas pendant les Trentes Glorieuses, mais de s'adapter à un nouvel environnement, plus instable. Les Directions des ressources humaines se sont tournées vers une gestion à plus court terme, avec un objectif de maximisation des compétences présentes, tout en devant en parallèle former les salariés aux nouvelles évolutions technologiques et organisationnelles. En effet, les pratiques en matière de ressources humaines ne peuvent être dissociées d'un environnement plus large dans lesquelles elles s'inscrivent et avec lequel elles interagissent en permanence Evolution historique de la fonction «personnel» Dans la conception traditionnelle de la gestion du personnel et des carrières, l'évaluation 19 individuelle prenait place au moment de l'orientation, au moment du premier emploi, et il était plus que probable que l'ensemble de la carrière du salarié se fasse au même poste et dans la même entreprise. Mais aujourd'hui, avec l'augmentation de la mobilité des emplois, à la fois inter- et intra-entreprises, la notion de carrière a été totalement modifiée. Il en a été de même pour la conception du potentiel des salariés, qui n'est plus limité aux connaissances préalables, mais inclut les expériences passées, les formations réalisées, etc. Et les Directions des ressources humaines, pour faire face aux évolutions et rentabiliser les compétences disponibles, se doivent de faire régulièrement le point de ces dernières. C'est ainsi qu'on remarque l'apparition dans les années 1970 de la notion de compétence personnelle et des méthodes critérielles d'évaluation de l'activité. On «passe 20 de l'être au savoir, ce qui ouvre sur une poly-compétence, une polyvalence». Dans les années 1990, la gestion des ressources humaines a basculé définitivement d'une conception quantitative et collective à une approche qualitative et individuelle de la gestion des carrières. La gestion n'est plus prévisionnelle, mais à court terme. Elle s'occupe de gérer les emplois face à l'incertitude de l'environnement, de développer l'autonomie et la responsabilité des salariés dans une structure organisationnelle modifiée, de prôner la polyvalence, l'adaptabilité et la coopération des équipes La notion de compétences On passe d'une logique de poste à une logique de compétences, mise en avant par la diminution des niveaux hiérarchiques et l'augmentation du fonctionnement en équipe. La gestion par les compétences permet d'envisager le salarié sous un angle plus large, PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines,10ème éd, Vuibert, 2006 LEVY-LEBOYER Claude, 20 Evaluation du personnel, 5ème éd., éd. D'Organisation, 2007, 279 p. BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris, 2005, 221p. 13

14 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel en considérant non seulement ses connaissances, mais son savoir-faire, savoir-être, savoir-apprendre, savoir-agir. L'idée apparaît que «l'acquisition de nouvelles compétences représente à la fois une nécessité pour l'évolution de la carrière individuelle et une obligation pour l'entreprise qui doit être capable de constamment remodeler et redistribuer son stock 21 de compétences en fonction d'objectifs en évolution rapide». L'entreprise comme le salarié sont mis à contribution, l'un pour gérer les compétences présentes et anticiper celles qui seront nécessaires dans le futur et qu'il convient donc de développer, l'autre pour prendre en main sa propre carrière et son développement personnel et professionnel. Le «salarié 22 est considéré comme un potentiel qui s'entretient, se développe, se ressource» Ces modifications en terme de gestion des individus et de leur futur au sein de l'entreprise ont un impact fort sur les modalités d'évaluation et de formation. 1.2 Modification des types d'évaluation et de formation traditionnels face à de nouveaux besoins Face aux nouvelles modalités qui se mettent en place au niveau de la gestion des hommes, les instruments classiques apparaissent dépassés. L'importance attachée au développement des compétences individuelles entraïne un changement dans la vision et l'objectif de la formation professionnelle Limites des outils traditionnels Avec le changement des rôles et fonctions des salariés sont progressivement apparues les limites des instruments anciennement utilisés pour évaluer ou former ces derniers. En parallèle, le développement de la notion de compétence et la nouvelle conception du potentiel humain ont également influencé l'évaluation des performances des acteurs. En effet, le caractère réducteur de l'évaluation traditionnelle en tant qu'«opération qui consiste à estimer, à apprécier, à porter un jugement de valeur ou à accorder une importance à une personne, un processus, un événement, une institution ou à tout objet à partir d'informations qualitatives, quantitatives, de critères précis en vue d'une prise de 23 décision» a vite été décelé. Avec l'ouverture des fonctions des salariés, en particulier l'aspect relationnel, nombre de compétences importantes dans la poursuite de projets, mais moins formalisées et donc plus dures à évaluer, étaient laissées de côté. En effet, l'évaluation classique par le supérieur hiérarchique passait à côté du nouveau caractère multidimensionnel du fonctionnement en équipe. Cet aspect était encore renforcé du fait de la dilatation des relations entre supérieur et collaborateurs liée à la disparition de niveaux hiérarchiques et la multiplication du nombre de collaborateurs, ce qui rendait ce type d'évaluation toujours nécessaire mais moins pertinent Les compétences dans l'organisation flexible Aujourd'hui, dans le cadre d'une structure organisationnelle flexible, LEVY-LEBOYER Claude, BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris, 2005, 221p Evaluation du personnel, 5ème éd., éd. D'Organisation, 2007, 279 p. LEGENDRE Renald, Dictionnaire actuel de l'éducation. Rubrique d'évaluation, Guerion/Eska 1993

15 Partie I : Démarche ideale de 360 «L'efficacité s'acquiert par la polyvalence des équipes et leur implication dans la stratégie de l'entreprise qui les rend aptes à réagir à l'évènement et créer des réponses inédites. Il s'agit de savoir-agir faisant appel à des capacités 24 intellectuelles, cognitives, décisionnelles, techniques, relationnelles». C'est un modèle fondé sur l'augmentation des compétences individuelles, qui vont ellesmêmes permettre d'augmenter par ricochet la performance collective de l'entreprise. Et le développement de ces compétences individuelles, axées sur les relations en équipe, ne s'acquiert pas lors des études, de façon théorique, mais est issu des différentes expériences professionnelles et du travail effectué par l'individu sur ses comportements De nouvelles dimensions pour la formation professionnelle Cette idée entraîne un changement complet dans la conception de la formation. Celle-ci devient pour l'entreprise un véritable facteur clé de succès, en tant que préparation des salariés aux compétences et métiers de demain. Auparavant, une formation était mise en place pour viser une adaptation à un poste précis, aujourd'hui elle sert à s'adapter aux différentes mutations techniques et organisationnelles auxquelles les salariés doivent faire face. Ainsi, face à ces nouveaux objectifs, de nouvelles méthodes et de nouveaux outils sont nécessaires. Ces besoins ont d'ailleurs été reconnus institutionnellement, dans la loi n du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie 25 et au dialogue social. Celle-ci définit trois types d'actions de formation : Les actions d'adaptation au poste de travail : l'ensemble des actions de formation nécessaires à la tenue immédiate d'un poste portant sur des compétences directement utilisées dans le cadre du poste occupé. Les actions liées à l'évolution des emplois ou celles qui participent au maintien dans l'emploi : actions qui assurent une adaptation optimum aux changements du poste occupé et portant sur des compétences que le salarié va être amené à utiliser du fait de l'évolution de son poste ou de la nécessité d'assurer un maintien dans le poste qu'il occupe. Les actions qui ont pour objet le développement des compétences : elles ont pour objectif de développer de nouvelles compétences en lien ou non avec le poste occupé. L'outil 360 appartient à cette dernière catégorie. Il se situe à la frontière entre évaluation et formation, de par sa procédure d'évaluation des compétences dans un objectif à terme de formation. 1.3 La création de l'outil 360 par le Center for Creative Leadership 24 BILLET Claude, Le guide des techniques d'évaluation Performances, Compétences, Connaissances,Dunod, Paris, 2005, 221p. 25 Annexe n 2 : Loi n du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social 15

16 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel Les différentes recherches menées par le Center for Creative Leadership sur les qualités managériales ont conduit à la mise au point de l'outil 360 comme révélateur des perceptions d'autrui et instrument de développement personnel Les recherches du Center for Creative Leadership De nouveaux besoins entraînent la création de nouveaux outils. Ces derniers sont issus d'une base théorique plus large, d'une réflexion menée dès les années 1970, portant notamment sur les nouvelles fonctions des salariés dans les entreprises, sur l'évolution des savoirs et la classification des domaines de compétence. Parmi les acteurs à l'origine de ces recherches, le Center for Creative Leadership, fondé en 1970 par l'héritier de Vicks, H. Smith Richardson, a apporté une considérable contribution. Affichant comme objectif d'«avancer dans la compréhension, la pratique et le 26 développement des différentes formes de leadership», il cherche à intégrer à ses travaux scientifiques des applications pratiques en entreprise. Pour Richardson, le leadership correspondait à la capacité à répondre aux changements de l'environnement avec créativité afin de surmonter les obstacles au développement et à la croissance d'une organisation. Sa croyance, reprise par le Center for Creative Leadership, était qu'on ne naît pas leader ou manager, mais qu'on le devient, et que cela peut se faire à travers une nouvelle discipline qu'il souhaitait développer. Le Centre a donc étudié ce changement, ce passage à un comportement de leader, et les conditions dans lesquelles il pouvait s'opérer. Il en est sorti que le développement des capacités de leader était intimement lié au développement personnel de l'individu, à la maîtrise de ses comportements, et que la clé de ce développement personnel était l'évaluation menée dans un objectif de développement, par un retour d'informations sur les compétences de l'individu par l'ensemble de son entourage professionnel L'outil 360 et la perception d'autrui Ces réflexions ont mené, dans les années 1980, à la création des outils d'évaluation 360 dans un but de développement personnel. En effet, un des trois axes de recherche du Centre est celui de l'«individual leader development», ou comment les individus développent les capacités inter- et intra-personnelles dont ils ont besoin dans leurs rôles de leader, c'est-à-dire comment ils mettent en place un plan de développement personnel de leurs compétences. L'objectif d'un 360 à visée de développement n'est pas d'évaluer le salarié, mais de dépeindre avec le plus d'exactitude possible la réalité des perceptions réciproques et des rapports sociaux qu'elles entrainent dans une organisation donnée et pour une situation spécifique. Il ne donne pas la vérité sur les comportements des individus mais fournit à la personne qui planifie son développement des informations sur la situation réelle, telle qu'elle 27 est ressentie par son entourage professionnel. En effet, la conscience que nous pouvons avoir sur la façon dont les autres nous perçoivent joue un rôle d'une grande importance sur nos comportements, nous y sommes particulièrement sensibles, tout comme nous sommes sensibles aux comportements des 26 Historique Center for Creative Leader [en ligne] [page consultée le 6 mai 2008]. <http://www.ccl.org/leadership/about/ history.aspx?pageid=8> LEVY-LEBOYER Claude, Le 360, outil de développement personnel, éd. D'Organisation, 2002, 144 p.

17 Partie I : Démarche ideale de 360 autres à notre égard. Avoir un aperçu extérieur de nos compétences permet de mieux déceler nos points forts et les points à améliorer au niveau professionnel, voire personnel. Le fait d'avoir un retour multiple atteste de la crédibilité des différentes perceptions, par rapport à l'évaluation donnée par le seul supérieur hiérarchique. Ces informations sont utiles et permettent d'amorcer un travail de réflexion sur son comportement, suivi par la mise en place d'un plan d'action. 1.4 Originalité de la méthode 360 Le 360 est une méthode qui se distingue par certaines caractéristiques, dont la multiévaluation et l'anonymat. Elle se met en place en cinq grandes étapes et est le prélude à une démarche de développement personnel Présentation générale de l'évaluation à 360 Le 360 tient son nom du fait qu'il fournit des informations provenant de plusieurs directions, de l'ensemble du cercle professionnel de la personne évaluée. Les éléments qu'il fournit sont issus du contexte réel de travail, et concernent des compétences précises auxquelles la personne évaluée comme les évaluateurs font tout de suite référence. Le 360 est donc un outil de multi-évaluation dans un objectif de développement à long terme des compétences des salariés. Il est la première phase d'un processus plus long de développement personnel, il n'est pas une fin en soi mais un réel instrument de mesure des points forts et des points d'amélioration. A la limite de l'évaluation et de la formation dans sa forme, il emprunte également les 28 forces d'autres outils utilisés en entreprise. Des enquêtes d'opinion, il suit le principe d'un engagement élargi et d'une plus grande consultation des salariés, en se concentrant sur un individu plutôt que sur la culture d'entreprise ou le climat. Des entretiens d'appréciation, il reprend le retour d'informations, mais en l'élargissant à un plus grand cercle, ce qui en renforce la crédibilité. Du coaching, il utilise l'idée d'augmenter la connaissance de soi pour se développer. Le retour d'informations sur nos compétences, sur la perception qu'ont les autres de notre travail, revêt une importance particulière. Il permet d'approfondir les connaissances que l'on peut avoir sur soi-même et d'apprécier certains aspects sous un nouvel angle. Un feedback bien mené est enrichissant pour la personne qui le reçoit car elle comprend mieux comment elle est perçue et pourquoi les gens réagissent de telle ou telle façon. Figure n 1 : Le caractère multidimensionnel du Feedback Practice Guideline [en ligne] [page consultée le 7 février 2008] <http:// 17

18 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel Source : ADLEY Thomas, Objective Guide to best practices. [en ligne] [page consultée le 15 février 2008] <http://www.visionmetrics.net/survey-resources/360-degree-feedbacksoftware.aspx> L'aspect multi-dimensionnel du feedback Si le retour d'informations a toujours fait partie du monde du travail, à travers les évaluations par le supérieur, le fait d'opérer ce retour par l'entourage complet apporte un autre éclairage. La variété des points de vue rend les résultats plus complets et plus crédibles. En effet, si le feedback du supérieur présente peu de nouveauté, l'évaluation par les pairs et les collaborateurs est plus que pertinente. «Les collaborateurs sont susceptibles d'apporter des informations précieuses parce qu'ils ont, en général, plus d'occasions et des occasions plus diversifiées d'observer leur patron. En outre, dans la mesure où le supérieur a une influence sur la carrière, il est normal qu'on évite de faire remonter jusqu'à lui les problèmes mal résolus, alors qu'ils n'échappent 29 pas aux subordonnés» De même, l'évaluation par les pairs contient une distance, un recul, qui peuvent faire apparaître d'autres aspects Les étapes d'un 360 Un processus de 360 se déroule en cinq étapes successives. La planification : renseignements sur le 360, établissement des buts en cohérence avec les objectifs de l'entreprise, détermination du choix de l'instrument, mise en place des différentes ressources qui seront nécessaires. Le pilotage : vérification de la validité de l'outil et de l'adéquation des ressources, LEVY-LEBOYER Claude, Le 360, outil de développement personnel, éd. D'Organisation, 2002, 144 p.

19 Partie I : Démarche ideale de 360 définition des modalités de mise en oeuvre. Cela peut passer par un essai pilote sur une catégorie restreinte de salariés. La mise en place : introduction formelle, réponses aux questions des participants, organisation du processus de retour des questionnaires et leur transfert pour la rédaction du rapport de restitution. La restitution des informations : organisation des rencontres entre coachs et personnes évaluées. C'est à partir de ces entretiens que vont être discernés et discutés les points forts et les points d'amélioration et que sera mis en place un plan de développement. Le suivi : vérification de l'atteinte des objectifs du 360, contrôle de mise en place d'un plan d'action de développement soutien des efforts de développement des salariés sur le moyen et long terme. Le schéma ci-dessous reprend ces différentes étapes Figure n 2 : Les étapes de mise en oeuvre d'un 360 Source : Department of Trade and Industry. " Practice Guidelines " 360 Degree Feedback - Best Les caractéristiques particulières du

20 Bilan d'une première expérience de 360 dans un but de développement personnel L'outil 360 présente donc des caractéristiques propres qu'il convient de mettre en avant : L'évaluation porte sur des points précis de compétences, sur des comportements observés, associés à des critères de performance globale, et qui peuvent être modifiés. L'évaluation se fait par l'ensemble de l'entourage professionnel, par des personnes qui travaillent au contact de la personne évaluée, et qui sont donc en mesure de fournir des informations sur les différentes compétences mises en oeuvre par ce dernier. Les évaluations conservent tout au long du processus un caractère anonyme et confidentiel. D'une part les évaluateurs excepté le supérieur hiérarchique remplissent anonymement les questionnaires, ce qui encourage les commentaires francs et garantit la crédibilité des informations. D'autre part, le choix est laissé à la personne évaluée de partager ou non ses résultats. Le rapport de restitution présente en premier lieu les points forts du salarié et les points d'amélioration sur lesquels il doit travailler. Puis il reprend les résultats de façon plus détaillée, par catégorie d'évaluateurs. Les informations fournies par le 360 servent de base à un travail d'analyse et de réflexion pour la mise en place sur le long terme d'un plan de développement des points d'amélioration décelés. Ce sont ces caractéristiques qui font la valeur et la puissance du Bénéfices tirés d'une évaluation à 360 pour le salarié et l'entreprise Le 360 présente donc de nombreux avantages. Il permet : d'accroître la lucidité sur l'image de soi et sur la façon dont les autres nous perçoivent, de mieux réaliser comment notre comportement impacte sur les autres, d'encourager le développement personnel, de mieux comprendre quels sont les comportements déterminants pour une meilleure efficacité, de clarifier les attentes de la part de la direction, de promouvoir une culture plus ouverte à la communication et à la confiance, afin d'améliorer le climat. 2 Implantation d'un 360 en entreprise Le 360 est donc un outil atypique, mais porteur d'un réel potentiel de développement des personnels au sein des organisations. Pourtant, en tant qu'outil récent et peu connu, il porte en germe des attentes et des craintes qu'il ne faut pas négliger. L'utilisation d'un 360 n'est pas anodine et demande une grande réflexion. Toute entreprise n'est pas prête à accueillir et gérer un tel procédé. La culture, le contexte dans lesquels on veut l'implanter ne sont pas forcément favorables. De même, selon sa structure organisationnelle, une entreprise sera plus ou moins apte à s'adapter au caractère flexible du 360. Il convient donc de se demander si le 360 est l'instrument adéquat aux buts que 20

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