Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l exemplarité

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1 Numéro 2006/07 Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l exemplarité Tessa Melkonian Professeur Associé UPR Management et Ressources Humaines EMLYON Octobre 2006

2 Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l exemplarité Résumé Basé sur une étude qualitative longitudinale menée auprès de 35 cadres supérieurs et dirigeants confrontés à un changement imposé, l objectif de cet article est double. Il met tout d abord en évidence l importance de considérer les cadres supérieurs et dirigeants comme des salariés qui sont également confrontés à des changements imposés qui modifient leur façon de travailler. Puis, il introduit le construit d exemplarité en insistant sur son rôle de facilitateur du processus d acceptation et de mise en œuvre du changement. Cet article propose de considérer la capacité à faire des exemples qui illustrent les objectifs de changements annoncés comme un élément réduisant la résistance au changement des cadres supérieurs et dirigeants. Le construit se décline au niveau organisationnel, via l alignement des systèmes RH de promotion, et au niveau managérial, via l alignement du comportement des dirigeants avec le discours organisationnel. Mots-clés Cadres supérieurs et dirigeants, changement imposé, exemplarité managériale, exemplarité organisationnelle. Abstract Based on a longitudinal and qualitative follow-up of 35 top executives facing an imposed change, the objective of this paper is twofold. First, it insists upon the importance to consider top executives as organizational members that also have to face imposed change. Then the analysis sheds light upon the role of exemplarity, at both organizational and managerial level, to mitigate top executives negative reactions to change process. The empirical material especially highlights the idea that the ability to set examples enacting the change requirement participates to build an environment more conducive to change acceptance. These findings suggest that special care should be dedicated to exemplarity from both researchers and practitioners. Keywords Top-Executives, Top-Down Change, Managerial Exemplarity, Organizational Exemplarity.

3 INTRODUCTION La complexité croissante du monde économique, ses évolutions constantes et les diverses modes managériales qui le traversent (Abrahamson, 1996) ont fait du changement un enjeu crucial pour les organisations (Ghoshal et Caulkin, 1998). Pourtant, si la littérature scientifique a su distinguer les diverses formes du changement (voir notamment Cornet et coll., 2004), discuter sa genèse stratégique et sa structuration (voir notamment Autissier et Wacheux, 2000), elle reste encore à compléter sur la question de sa mise en œuvre sur le terrain (Robertson et al., 1993; Weick et Quinn, 1999). Certains chercheurs ont ainsi insisté sur la nécessité de comprendre la question de la mise en œuvre du changement depuis le point de vue de ceux qui le vivent, c est-à-dire les salariés qui y sont confrontés dans leurs activités quotidiennes, afin de faire progresser la connaissance (Bareil et Savoie, 1999 ; Huy, 2001; Van de Ven, 1992). En effet, la mise en œuvre efficace du changement est largement conditionnée par l acceptation et la volonté de le mener à bien par les membres de l organisation (Cummings et Worley, 1997). La majorité des travaux menés dans cet esprit ont pour cible la population des cadres intermédiaires dans leur rapport au changement imposé, laissant les cadres supérieurs et dirigeants dans une position de décideurs du changement (Floyd et Woolridge, 1996). Les travaux de Kotter (1996) ou de Fabi, Martin et Valois (1999) par exemple illustrent très bien cette vision des cadres supérieurs et dirigeants comme le groupe en charge de faire accepter et mettre en œuvre le changement par le reste de l organisation. Pourtant, les cadres supérieurs et dirigeants -défini comme le groupe intermédiaire entre le comité exécutif et le management intermédiaire- doivent aussi faire face à des demandes de changement émanant de l organisation. Leurs réactions face à ces demandes de changement sont d autant plus importantes que la qualité de leur engagement organisationnel est un des facteurs essentiels au bon fonctionnement du reste de l organisation et à son développement dans le temps (Bartlett et Ghoshal, 1989). En effet, les comportements de résistance se propageant rapidement au sein de l organisation, la résistance des cadres supérieurs et dirigeants face au changement peut induire en cascade des comportements de résistance accrue de la part des autres membres de l organisation (Salancik et Pfeffer, 1978). Il est donc essentiel pour les chercheurs comme pour les praticiens- de comprendre les réactions de résistance au changement aux plus hauts niveaux organisationnels afin d en faciliter la mise en œuvre en aval. Basé sur une étude qualitative longitudinale menée auprès de 35 cadres supérieurs et dirigeants confrontés à un changement imposé, l objectif de cet article est double. Il met tout d abord en évidence l importance de considérer les cadres supérieurs et dirigeants comme des salariés qui sont également confrontés à des changements imposés qui modifient leur façon de travailler. Puis, il introduit le construit d exemplarité en insistant sur son rôle de facilitateur du processus d acceptation et de mise en œuvre du changement. Le construit d exemplarité ne prétend pas expliquer l intégralité 3

4 du phénomène de résistance au changement ou remettre en question d autres causes bien connues (peur de l inconnu, faible tolérance à l incertitude, etc.). Cet article propose plutôt de considérer la capacité à faire des exemples qui illustrent les objectifs de changements annoncés comme un élément réduisant la résistance au changement des cadres supérieurs et dirigeants. Le construit se décline au niveau organisationnel, à travers l alignement des systèmes RH de promotion, et au niveau managérial, via l alignement du comportement des dirigeants avec le discours organisationnel. Dans une première partie nous présenterons le cadre théorique de notre étude, en revenant sur la spécificité du rapport des cadres supérieurs et dirigeants avec le changement imposé puis en proposant une première définition du construit d exemplarité. Dans une deuxième partie nous définirons la méthodologie suivie avant de discuter les résultats obtenus sur le terrain. La dernière partie sera dédiée à la discussion de ces résultats et des limites du construit d exemplarité. CADRE THEORIQUE Dans la littérature de gestion, deux approches principales de la mise en œuvre du changement ont été développées : l approche participative et l approche imposée ou top-down (Waldersse et Griffith, 2004). Dans le cadre de cet article, ce sont les réactions au changement imposé, c est-à-dire les réactions au changement décidé au plus haut niveau de l organisation et à propos duquel les salariés n ont pas de possibilité de refuser, qui seront étudiées. La littérature sur le changement a jusqu à présent porté peu d attention à la population des cadres supérieurs et dirigeants, à entendre comme le groupe intermédiaire entre le comité exécutif et les cadres intermédiaires, dans la mesure où ceux-ci sont essentiellement considérés comme des instigateurs du changement (Tushman et Romanelli, 1985). Longtemps préservés par leur statut et leur fonction, les cadres supérieurs et dirigeants étaient majoritairement en position de décider des changements et laissaient la charge au management intermédiaire d en assurer à la fois la mise en œuvre mais également le redéploiement vers les niveaux inférieurs (Bournois et Duval-Hamel, 2005 ; Floyd et Woolridge, 1996). Pourtant, de plus en plus fréquemment, les cadres supérieurs et dirigeants doivent faire face à des changements qui leur sont imposés. En effet, la multiplication des stakeholders ainsi que l accroissement de la taille des structures ont contribué à marquer la différence entre l instance décisionnelle «corporate» que constitue le comité exécutif et le corps plus large des cadres supérieurs et dirigeants. Kim et Mauborgne (1993) ont par exemple montré la complexité des rapports entre patrons de filiales et comité exécutif de la maison-mère, et la résistance que les premiers pouvaient déployer à l égards des décisions imposées par les seconds. Si l on accepte l idée que les cadres supérieurs et dirigeants commencent également à être soumis à des demandes de changement sur lesquelles ils n ont aucune discrétion, il faut alors les considérer comme potentiellement capables de résistance au changement, au même titre que le management intermédiaire. Les cadres supérieurs et dirigeants présentent cependant un profil plus complexe face au changement imposé dans la mesure où leur très bonne connaissance des mécanismes politiques, 4

5 rhétoriques et institutionnels peuvent les rendre particulièrement sceptiques et résistants au changement. La recherche a montré que, sous quelque forme que ce soit, le changement organisationnel génère souvent de la confusion, du scepticisme et de la résistance chez les salariés (Folger et Skarlicki, 1999). En effet, en période de changement, les salariés ont tendance à devenir hypervigilant et à observer scrupuleusement chaque action et décision dans le but de mettre à jour les intentions cachées de la direction (Janis, 1983). Cette résistance au changement peut être définie comme tout comportement de salarié visant à maintenir une situation donnée alors que l organisation cherche et demande à ce que celle-ci soit modifiée (Zaltman et Duncan, 1977). Les comportements de résistance peuvent alors prendre diverse formes, depuis un retrait, une passivité jusqu à une confrontation ouverte ou même des conduites de sabotage (Hultman, 1979 ; Judson, 1991). De plus, ces comportements de résistance chez certains salariés affectent rapidement les autres membres de l organisation (Salancik et Pfeffer, 1978). Mathieu et Zajac (1990) ont par exemple montré comment les comportements de résistance des cadres (via notamment un engagement organisationnel plus réduit) impactaient, aux niveaux hiérarchiques inférieurs, d autres dimensions comportementales comme l absentéisme ou le retard. Hannan et Freeman (1977) ou encore Greenwood et Hinings (1996) ont également souligné que lorsque les individus-clés de l organisation ne soutiennent pas totalement le processus de changement, celui-ci est sévèrement ralenti. Les comportements de résistance au changement des cadres supérieurs et dirigeants peuvent ainsi constituer un frein très important à l acceptation du changement par le reste de l organisation. L exemplarité : définition et comparaison avec les concepts proches Dans son acceptation la plus générale, l exemplarité peut être définie comme «la qualité de ce qui est exemplaire». L exemplarité possède toutefois différentes caractéristiques. Tout d abord l exemplarité n existe qu au sein d un contexte préalable et explicite. Les exemples sont des illustrations particulières d un discours plus général, l exemplarité assurant via les exemples- le passage du particulier au général et vice-versa (Harvey, 2002). Les exemples ne sont donc ni bons ni mauvais en soi, ils sont uniquement exemplaires au sein d un contexte donné. Si des comportements exemplaires sont sortis de leur contexte, ils peuvent très bien ne plus l être, voire être contre-exemplaires dans le nouveau contexte. Par exemple, au sein d un contexte organisationnel qui prône la stabilité et l obéissance aux règles, des comportements créatifs peuvent être contre-exemplaires alors que, dans un contexte organisationnel prônant l innovation, ils seraient tout à fait exemplaires. La deuxième caractéristique de l exemplarité est qu elle existe à la fois dans le discours et dans les actes. En effet, l exemplarité peut être un mécanisme rhétorique qui vise à renforcer le discours. Les exemples -qu ils soient des histoires vraies, des mythes, des expériences passées- renforcent et illustrent alors le discours. Mais l exemplarité peut également exister dans les actes, certaines décisions ou comportements détenant valeur d exemplaire dans un contexte donné. Selon Foucault (1975) par exemple, ce qui est donné à voir d une punition publique a valeur d exemple pour le reste de la population et renforce le pouvoir de la loi. Dans ce cas, la force d un discours annoncé (qu il soit 5

6 une loi ou un projet de changement) est renforcé par le fait que ce dernier est mis en acte et que des exemples de cette mise en acte sont disponibles pour la population concernée. La nature des exemples est double : positive (ils illustrent le discours annoncé) ou négative (ils sont contraires au discours annoncé). Dans son acceptation générale la notion d exemplarité recoupe l idée classique de l importance de «faire ce que l on dit», souvent mise en avant dans la littérature de gestion (Weick, 1995). Pour autant, elle dispose de certaines caractéristiques propres qui permettent de la distinguer des concepts pré-existant dans la littérature. L exemplarité peut ainsi être comparée à trois autres concepts proches : (1) le concept de role-modeling, (2) le concept d intégrité comportementale et (3) le concept d alignement des systèmes de récompense. Au sens anglo-saxon, un «role-model» est un individu dont les caractéristiques personnelles et comportementales sont attractives et copiées par les autres (Shapiro, 1995). L exemplarité ne se confond pas avec le concept de «role-model» dans la mesure où : (1)un «role-model» est un individu dont le comportement est significatif et attractif mais quelles que soient les caractéristiques de son environnement et (2) le concept de «role-model» n est pas multi-niveau et fait seulement sens au niveau du comportement individuel. En d autres termes, un individu peut être un «role-model» pour un autre individu même s il ne traduit pas, via son comportement, les attentes organisationnelles. De la même manière, un individu pourrait être exemplaire à un moment spécifique d un contexte organisationnel bien que son style personnel ne soit pas attractif pour les autres membres de l organisation. L intégrité comportementale est décrite par Simons (2002) comme l alignement perçu entre les mots et actes d un individu. L exemplarité inclut la notion d intégrité comportementale au niveau individuel mais contient néanmoins une dimension supplémentaire : le construit d exemplarité tient compte des spécificités du contexte organisationnel au sein duquel un individu communique et agit. Un manager peut avoir par exemple une très forte intégrité comportementale (il fait systématiquement ce qu il annonce) sans pour autant être exemplaire dans la mesure où, malgré son alignement personnel, son comportement n est pas en adéquation avec les comportements attendus par l organisation à ce moment précis. L exemplarité ne se confond donc pas avec l intégrité comportementale puisque : (1) elle offre des illustrations concrètes de ce qui est attendu par l organisation via des «exemples à suivre», mais également parfois via des «exemples à ne pas suivre» et (2) elle peut se décliner au niveau managérial (à travers les comportements du manager qui reflètent les attentes organisationnelles) mais également au niveau organisationnel (à travers les «exemples publics» que peut faire l organisation avec ses décisions de promotion). L idée d alignement des systèmes de récompense a été mise en avant par de nombreux chercheurs comme Kerr (1975) ou Ulrich (1997) notamment. Le titre de l article de Kerr (1975) met en avant l idée suivante: «On the folly of rewarding A while hoping for B», c est-à-dire souligne le fait que le changement organisationnel ne peut pas être mis en œuvre avec succès si les systèmes RH de récompense ne soutiennent pas les objectifs de changement annoncés. De la même manière, un des sept éléments-clés du succès de la mise en œuvre du changement pour Ulrich est la modification des systèmes RH afin de mettre en lien les efforts de changement demandés avec les décisions de 6

7 recrutement, la formation, l évaluation de la performance, la communication et le système de récompenses (1997 :160). L exemplarité se distingue de la théorie de l alignement des systèmes RH puisqu elle considère uniquement la partie promotion de carrière des systèmes de récompense, car c est le type de récompense qui a de la visibilité publique et donc potentiellement valeur d exemple. De plus, cette idée d alignement ne concerne qu une partie du construit. Les comportements du manager constituent une autre dimension aussi importante du construit d exemplarité. La distinction entre exemplarité managériale et exemplarité organisationnelle se fait sur la base des travaux sur la personnification de l organisation menés par Levinson (1965). L idée est que l organisation, parallèlement aux comportements de ses managers, doit mettre en acte sa demande de changement via des actions ciblées afin de réduire la résistance au changement des cadres supérieurs et dirigeants, acteurs finaux de ce changement. Une fois qu un changement a été imposé à la population des cadres supérieurs et dirigeants, l organisation doit être prête à leur fournir des exemples précis de ce qui est attendu et valorisé afin de leur montrer le chemin à suivre (Harvey, 2002). Certains philosophes ont ainsi déjà souligné l importance de l exemplarité dans les contextes de changement. Foucault par exemple, dans le champ de l éthique, a identifié le dire (législation) et le faire (exemplarité) comme deux façons de manager le changement et a insisté sur le fait que changer en étant et agissant autrement était totalement différent de fournir des raisons pour lesquelles on devrait agir autrement (Chan, 2000). Cet article considère donc l exemplarité comme un construit différent de ceux qui ont dominé la littérature jusqu à présent et propose une illustration de son rôle en contexte de changement imposé. METHODOLOGIE Pour étudier quel rôle peut jouer le construit d exemplarité pour des cadres supérieurs et dirigeants confrontés à un changement imposé, nous en avons suivi 35 pendant deux ans. La méthodologie de recherche choisie est qualitative et de nature exploratoire. Les raisons de ce choix sont doubles : (1) l exemplarité est un construit jusqu à présent non étudié en tant que tel et (2) il est très difficile de quantifier la résistance au changement. Le design méthodologique vise donc à rassembler des informations relatives aux facteurs pouvant accentuer, ou au contraire diminuer, la résistance au changement de cadres supérieurs et dirigeants confrontés à un changement imposé. La richesse des données collectées permet de voir dans quelle mesure les perceptions d exemplarité sont importantes dans un contexte de changement imposé, et ensuite d identifier sous quelles formes l exemplarité est particulièrement attendue par les cadres supérieurs et dirigeants. 7

8 Le contexte organisationnel La situation de changement étudiée est celle de l introduction d un nouvel outil d évaluation des compétences managériales au sein d une grande entreprise française, opérant dans plus de 40 pays à travers le monde et générant un chiffre d affaire de l ordre de 40 millions d euros. Ce nouvel outil est le 360 feedback, processus d évaluation offrant au manager un feedback multi-niveaux : celui de son supérieur hiérarchique, celui de ses collègues et celui de ses collaborateurs. Dans la majorité des cas, le 360 feedback vise à mesurer les capacités de management d équipe d un individu (pour une revue complète voir London et Beatty [1993] et London et Smither [1995]). L entreprise a choisi de mettre en œuvre le 360 feedback selon le protocole suivant : (1) la décision de mise en œuvre a été prise sur la recommandation d un petit groupe de cadres dirigeants membres du comité exécutif, (2) une liste de 14 critères a été élaborée par le comité exécutif et a servi de base à l évaluation (les critères reflétaient des compétences «soft» du type soutien managérial, communication ou encore transparence), et (3) la participation à cette évaluation est obligatoire et les résultats sont communiqués au N+1. La cible initiale était les niveaux les plus élevés de la hiérarchie, soit 1% de la population au sommet de l organisation. L introduction de cet outil 360 feedback constitue un changement imposé majeur dans le contexte organisationnel choisi dans la mesure où : (1) les critères ciblés par l évaluation sont de nature personnelle (Maurer, Mitchell et Barbeite, 2002), (2) les résultats individuels n étaient pas strictement confidentiels puisqu ils étaient transmis au N+1, et (3) la tradition française élitiste prédominante au sein de cette organisation ne préparait pas les cadres supérieurs et dirigeants à devoir rendre compte de la manière dont ils obtiennent leurs résultats avec leurs équipes. En effet, le système élitiste français repose sur l idée que le facteur-clé de succès de la carrière reste le diplôme initial et non pas les compétences développées au cours de la carrière (Calori et al., 1997). Les répondants Les 35 répondants sont tous cadres supérieurs et dirigeants, et sont âgés de 51 à 59 ans. Ils ont été suivis et interrogés deux fois sur deux ans. Pour éviter des biais dus à la culture du service ou à la personnalité de son directeur, les répondants ont été sélectionnés de manière à représenter tous les services de l organisation. Le suivi longitudinal sur deux ans a permis une meilleure validité interne de nos résultats ainsi qu une plus grande confiance entre les répondants et le chercheur au cours des entretiens. Dans plusieurs cas, nous estimons que cette confiance supplémentaire a permis au répondant d aborder certains ressentis ou craintes qu il n aurait que difficilement exprimés au cours d un unique entretien. Il est intéressant de noter que la majorité des cadres supérieurs et dirigeants que nous avons rencontrés se sont déclarés très satisfaits d avoir l opportunité de s exprimer et de réfléchir sur des thématiques «soft» qui sont rarement évoquées dans leur vie professionnelle quotidienne. 8

9 Le guide d entretien Avant de mener les entretiens, nous avons cherché à connaître aussi bien que possible le contexte organisationnel afin d avoir une «vision de l intérieur», et de poser des questions qui fassent sens pour les membres de l organisation (Spradley, 1979). Pour cela, nous avons rencontré deux responsables RH en charge du projet et consulté des données secondaires. Nous avons opté pour une instrumentation modérée avec un guide d entretien semi-directif construit autour de quatre pointsclés : (1) comment les individus perçoivent les objectifs du 360, (2) comment ils perçoivent sa mise en place, (3) comment ils sont impactés individuellement par ce processus et (4) s ils se sont engagés dans des plans de progrès individuels et/ou des actions de formation après avoir reçu leurs résultats. Les entretiens ont été mené en direct sur le lieu de travail habituel des répondants, ont duré en moyenne une heure et quinze minutes, ont été enregistrés et retranscrits sur informatique juste après leur déroulement. Analyse des données Après un premier travail de codage descriptif pour réduire les données, nous avons réalisé un codage thématique (Miles et Huberman, 1991). Pour vérifier la validité de ce codage thématique, nous avons conduit une procédure de double-codage. Nous avons soumis à un deuxième codeur (chercheur en management également) une liste de 85 citations issues de nos codes descriptifs initiaux avec, en parallèle, la liste des codes thématiques que nous avions élaborée. Nous lui avons demandé de coder à son tour ces données et nous avons procédé au calcul des taux d accord inter-codeurs. La formule utilisée est la suivante (Miles et Huberman, 1991) : nombre d accords / (nombre total d accords + désaccords). A l issue de l exercice, nous constatons un très bon taux d accord inter-codeurs sur le nombre d unités codables dans l échantillon (96,2%) et un bon taux d accord inter-codeurs sur la catégorisation des unités codables (90,5%). Comme il est toujours difficile de mesure la résistance ou l acceptation d un changement, nous avons choisi de considérer que les répondants qui acceptaient le changement étaient ceux qui s engageaient dans au moins un des programmes que proposait l organisation comme «suite logique du 360» : une formation collective classique sur les différentes dimensions managériales «soft», du teambuilding de comité de direction ou du coaching individuel. Chaque répondant est considéré comme un site au sens de Miles et Huberman (1991), c est-à-dire comme un cas distinct. En plus du suivi longitudinal sur deux ans, nous avons systématiquement comparé les réponses des répondants qui s étaient engagés dans un programme de formation post-360 feedback, avec les réponses de ceux qui ne s y engageaient pas afin de contrôler ce qui pouvait apparaître «en creux». 9

10 RESULTATS Une réaction de résistance générale à l outil 360 feedback Une des premières constations issues du terrain est que peu de répondants se sont engagés dans des programmes de développement managérial post-360 feedback 1, quelque soit les types d actions de développement. Cette résistance au niveau de l échantillon est corroborée au niveau de l organisation dans la mesure où moins de 15% des cadres supérieurs et dirigeants ont entrepris un programme de formation post- 360 feedback. Parmi les cadres supérieurs et dirigeants qui se sont effectivement engagés dans un programme post-360 feedback, la plupart d entre eux ont choisi la formation classique collective. Pour le reste, et à l instar d une majorité des répondants, la plupart font surtout allusion à des engagements informels du type «je garde les résultats en mémoire, en pensebête». Au-delà de ce faible engagement dans des programmes en sortie de démarche, la plupart des répondants remettent en cause la légitimité même de l outil d évaluation 360 feedback. Plusieurs arguments ont été émis, notamment au début des entretiens, pour justifier ce rejet général de l outil. Une des premières réactions des cadres supérieurs et dirigeants interrogés a été de souligner l inutilité d une telle démarche pour leur population. Ainsi des remarques du type : «les gens se connaissent plutôt bien, il y a peu de grosses surprises, ce serait étonnant que les dirigeants soient surpris», ou encore «à notre niveau, il serait plutôt surprenant de voir que certains ont vraiment besoin de progresser» illustrent assez bien cette idée que ce n est pas la peine à «leur niveau»- de chercher à les faire progresser. Il est intéressant de noter que cette réponse est donnée au nom du groupe entier des cadres supérieurs et dirigeants. Une solidarité semble donc s exprimer face à la «menace 360» comme le souligne la citation suivante : «pour atteindre un poste de cadre dirigeant, c est que vous êtes forcément bon dans votre activité professionnelle». Cette idée du «niveau atteint» est très prégnante et semble impliquer qu il n est pas nécessaire de parler de développement pour «eux». La majorité des répondants ont également montré une distance cognitive forte vis-à-vis des résultats du 360. Ils ont choisi de considérer et définir l exercice comme un outil de structuration de l échange au cours de l entretien annuel avec leurs collaborateurs. En effet, bien qu au cours des entretiens ils 1 Nous proposons au lecteur la liste de codes suivante pour qu il puisse avoir une représentation du nombre de répondants faisant référence à tel ou tel autre argument : - très peu de répondants = moins de 10% des répondants - peu de répondants = entre 10 et 33% des répondants - une partie des répondants = entre 33 et 50% des répondants - la majorité des répondants = entre 50 et 66% des répondants - la plupart des répondants = > à 66% des répondants. 10

11 aient eu la possibilité de s exprimer depuis différentes positions (hiérarchique, collaborateur ou pair/collègue), les répondants ont majoritairement choisi de s exprimer de leur point de vue de hiérarchique. Les citations suivantes illustrent ce choix : «Le 360 permet de structurer l entretien, c est une aide à la réflexion au cours de l entretien annuel» ou encore «je l ai vécu comme un complément et une aide pour l entretien de fin d année». Cette façon de se représenter l outil leur permet d évacuer sa dimension évaluation/développement personnel, la discussion de leurs résultats avec leur propre supérieur hiérarchique ayant très rarement lieu. D autres arguments «classiques» ont ensuite été avancés pour expliquer l inutilité de la démarche. L âge a notamment été cité comme frein avec des remarques du type «l outil s adresse à des gens de plus de 40 ans, or ce n est pas un âge facile pour changer et l accepter» ou «à mon âge je n accepterai pas qu on me demande de changer!». L inertie culturelle a également été sollicitée comme frein majeur à l engagement dans la démarche avec plusieurs phrases du type «il y a le problème de l élitisme français : il n y a pas de réelle remise en question des managers». Enfin, l argument du manque de temps a été plusieurs fois mobilisé : «cette année est vraiment terrible, c est vraiment difficile de dégager du temps pour ces questions de management». A l issue de ce premier niveau d analyse, il apparaît donc que le groupe des cadres supérieurs et dirigeants dans son ensemble dénigre la démarche 360 et son utilité pour le groupe. Cette première réaction de rejet du groupe semble avoir freiné l intérêt et l engagement individuel des cadres supérieurs et dirigeants dans des programmes post-360. La plupart des raisons énoncées pour justifier du non-intérêt de cette démarche ont été exprimées presque immédiatement, durant la première partie des entretiens. Néanmoins, dans un second temps des entretiens, certains répondants, se sentant plus en confiance ou abandonnant pour un temps le discours de groupe, ont commencé à énoncer des raisons expliquant leur résistance au changement tout à fait différentes des précédentes. Deux principaux types d arguments ont ainsi été avancés dans un second temps : (1) un besoin d exemplarité au niveau organisationnel et (2) un besoin d exemplarité au niveau managérial. Un besoin d exemplarité organisationnelle L importance de l exemplarité au niveau organisationnel a été soulignée par les répondants engagés dans des programmes post-360 feedback comme par les non engagés. Pour les premiers, l exemplarité a agi comme un facteur facilitant l acceptation du changement tandis que pour les seconds son absence a joué un rôle inhibiteur. Cette symétrie entre ces deux types de répondants renforce la pertinence de considérer l exemplarité comme un levier important de l acceptation du changement. Pour les répondants, l exemplarité au niveau organisationnel se définit comme la capacité de leur organisation à prouver la solidité de ses propos via des exemples. A l instar de la citation suivante -«il faut être vigilant avec la confiance, l énoncer n est pas forcément efficace, il faut qu il y en ait des preuves, comme dans le proverbe il n y a pas d amour, il n y a que des preuves d amour»- la question de la preuve, de l exemple matériel constitue un élément-clé pour les 11

12 répondants. Les exemples attendus sont de deux types : des décisions de promotion pour les plus hauts postes cohérentes avec les comportements annoncés comme attendus en sortie de 360, et des décisions «sanction» à l encontre des comportements qui y seraient contraires. Les attentes des répondants portent essentiellement sur les exemples du premier type et reflètent le désir d une lecture, à travers le système de promotion, des comportements attendus et valorisés par l organisation suite à la mise en place du 360. C est bien ce lien entre des «actes organisationnels de promotion» et «la démarche 360» qui a valeur d exemple. Le discours organisationnel seul n a plus valeur de preuve, la majorité des répondants ont besoin d être convaincus que l organisation valorisera bien les comportements qu elle leur demande d adopter : «nous n achetons plus comptant les discours organisationnels, nous avons besoin de signaux forts pour engager des efforts personnels supplémentaires au nom des besoins de notre organisation». Si l un des répondants a «promu des gens pour qui le management des hommes était essentiel», afin de clairement signifier l importance qu il accorde à la démarche à ses collaborateurs, la majorité des répondants se déclarent par contre contrariés de toujours voir des «tueurs» promus au lieu des «bons managers» : «je suis toujours profondément déçu lorsque je constate que ce sont des super techniciens sans sensibilité managériale qui sont promus alors même que la mise en œuvre du 360 devrait signifier que l organisation ne souhaite plus ce genre de comportements». A l image de cette remarque : «pour l instant je ne vois pas d exemples de promotion qui corroborent la demande organisationnelle de changement et je ne vois donc pas pourquoi je ferai moi-même des efforts pour améliorer mon management», la majorité des répondants ont besoin que leur organisation leur offre des «exemples positifs» de la valeur qu elle accorde à leurs efforts de développement managérial avant de s engager dans un programme post-360 feedback. Inversement, l absence d alignement entre les attentes de changement annoncées par l organisation et son maintien d un «système de promotion à l ancienne», c est-à-dire déconnecté de la dimension managériale «soft», constitue une raison de résistance au changement pour les répondants. En effet, une partie des répondants attend également de voir des «exemples négatifs», c est-à-dire des sanctions à l égard des «mauvais managers». Selon le commentaire suivant «je n ai jamais vu de mauvais managers sanctionnés chez X, comment en conséquence accorder du crédit à cet outil?», il semble difficile pour ces répondants d avoir confiance dans le fait que la démarche est bien valorisée en interne s il n y a pas de sanctions prises à l encontre de «mauvais managers notoires». Il faut noter que ces attentes de sanctions à l égard de ceux qui sont trop contre-exemplaires ont augmenté au cours des deux années de l étude. Un sentiment de mécontentement à propos de la nonexemplarité de l organisation à travers ses choix de promotion semble ainsi s être répandu parmi les répondants au cours de la seconde année. Pourtant, lorsque des décisions de ce type sont prises, elles ont alors «valeur d exemple» et permettent de renforcer l importance accordée à la dimension «soft» du management : «ces derniers temps un DG a été remercié parce qu il avant des problèmes en termes de style de management et non pas de résultats, cela a clairement valeur d exemple au sein de l entreprise». 12

13 L organisation semble donc avoir le pouvoir de renforcer la confiance des répondants dans le fait que la démarche 360 feedback et les actions de développement managérial qui lui sont associées sont bien valorisées, à travers l exemplarité de ses décisions de promotion. Cet alignement entre discours et décisions de promotion est d autant plus crucial que les répondants font clairement le lien entre perceptions d exemplarité et engagement dans des actions de développement managérial, comme le montrent les citations suivantes : «l exemple n a pas vraiment été donné, cela ne nous incite pas à nous engager» ou encore «on regarde toujours les exemples avant de s engager». Un besoin d exemplarité managériale Parallèlement à ce besoin d exemplarité au niveau organisationnel, les répondants ont également exprimé des attentes en termes d exemplarité au niveau du comportement de leurs supérieurs. Cette attente d exemplarité comportementale a été exprimée par les répondants engagés comme par non engagés. Comme précédemment, cette symétrie renforcent la pertinence de l exemplarité managériale comme facteur pouvant favoriser, ou au contraire ralentir l acceptation du changement. Les répondants souhaitent pouvoir constater des «exemples vivants» illustrant, via leurs comportements, les attentes de l organisation. Une forte attente des répondants concerne l exemplarité du N+1, c est-à-dire que ce dernier ait un comportement exemplaire par rapport à la démarche 360 feedback et les actions de développement managérial associées. Pour la plupart des répondants, l exemplarité du N+1 est essentielle pour «crédibiliser» la démarche et renforcer l importance du développement managérial : «les efforts de développement peuvent être renforcés par la hiérarchie si les managers montrent l exemple». Face aux nombreux doutes des répondants concernant l importance «réelle» accordée à la démarche 360 par leur N+1, l exemplarité de ce dernier c est-à-dire le fait qu il ait un comportement personnel cohérent avec la demande de changement de l organisation- est un puissant moyen de réassurance. Certains répondants 2 qui, la première année, exprimaient une forte réticence au changement se sont finalement engagés dans des actions post-360 feedback après avoir vu leur propre patron s engager : «mon patron est exemplaire et il tire tous les directeurs du service dans ce sens : puisque lui-même s engage dans des formations, les autres suivent». Nous retrouvons donc ici un lien entre cette exemplarité du N+1 et l engagement des collaborateurs dans des actions de développement. A l instar de la citation suivante : «si l exemple vient d en haut lors les gens accepteront plus facilement de reconnaître leurs points faibles et de progresser», la reconnaissance par le N+1 de ses propres faiblesses et de son besoin de développement semble faciliter cet «examen de soi» pour le collaborateur. 2 Au cours de notre suivi longitudinal sur deux ans, trois des répondants qui ne s étaient pas engagés la première année l ont fait au cours de la seconde. 13

14 Une deuxième attente est également apparue quant à l exemplarité d autres référents que le N+1, mais dans une moindre mesure. Pour quelques 3 répondants, d autres membres de l organisation jouent un rôle non moins essentiel en termes d exemplarité : «l exemplarité pour moi est extrêmement importante. L exemple de mon patron ou de ses collègues et les éventuels écarts perçus avec ce qui est prôné peut être dommageable. Les niveaux N-2 et N-3 observent ce qui se passent au-dessus ; c est aussi le cas pour les autres». Les évalués sont attentifs à ce qui se passe au-dessus d eux, que ce soit au niveau de leur N+2 ou de collègues de leur patron direct. Mais, pour certains répondants, le comportement du président peut également influencer en grande partie celui des individus placés sous ses ordres : «le comportement du président oriente complètement les choses. Il faut que le président ait sa propre éthique et après le reste est en cascade». Cette possibilité de référent exemplaire à d autres niveaux que le N+1 nous semble intéressante car elle laisse miroiter la possibilité d un effet modérateur de ces autres référents. En d autres termes, si le N+1 n est pas exemplaire, les cadres supérieurs et dirigeants peuvent avoir la possibilité d identifier d autres sources d exemplarité. De plus, lorsqu il y a eu une empreinte forte en termes d exemplarité par un patron précédent, cela peut permettre à l individu de continuer à se servir de cet «exemple incarné» pour étayer son propre comportement et continuer à s engager malgré un actuel N+1moins exemplaire. La citation suivante d un cadre dirigeant engagé dans un coaching illustre parfaitement cette idée : «il y a des gens au-dessus qui ont valeur d exemple : aujourd hui j ai plus de problèmes avec mon N+1 car il a beaucoup de difficultés managériales, mais heureusement avant j ai beaucoup appris avec X qui a marqué sa direction d une empreinte très forte». L exemplarité managériale -qu elle émane du N+1 ou d autres individus-clés de l organisation- semble donc jouer un rôle important pour l acceptation et l engagement des répondants dans des actions post-360 feedback. DISCUSSION L exemplarité joue un rôle important dans l acceptation ou la résistance des cadres supérieurs et dirigeants au changement imposé. En effet, ces derniers sont loin d accepter immédiatement et unilatéralement une décision de changement émanant du comité exécutif. Au contraire, ils ont les moyens d organiser une résistance suffisamment «subtile» et la question de comment faciliter leur acceptation de décisions imposées reste cruciale (Kim et Mauborgne, 1993). Les données issues du terrain supportent les propositions énoncées initialement : (1) l absence de décisions exemplaires de promotion rend plus difficile l acceptation du changement et (2) la présence de comportements exemplaires au niveau managérial facilite l acceptation du changement. Défini comme la mise en acte d un discours organisationnel, le construit d exemplarité ne considère pas la moralité des discours ou des actions mais traite de l alignement entre ce qui est annoncé au niveau organisationnel et ce qui 3 Equivalent à «peu de répondants», soit moins de 33% des répondants. 14

15 est acté par la suite. L objectif de cet article n est pas d analyser le contenu ou le but du changement, mais plutôt d étudier le rôle de l exemplarité pour des cadres supérieurs et dirigeants faisant face à un changement imposé. Dans la période actuelle caractérisée par des changements permanents et de multiples modes managériales (Shapiro, 1995), les cadres supérieurs et dirigeants, comme le reste des salariés, ont besoin de repères, de points de références et d un engagement minimum vis-à-vis du changement de la part des individus-clés de leur organisation (Simons, 2002). Le construit d exemplarité permet de mieux appréhender la complexité des besoins de cohérence ressentis par les salariés à ce moment. Au niveau organisationnel, l exemplarité se définit comme la capacité d une organisation à fournir des exemples qui fassent preuve de l alignement entre les systèmes RH de promotion et les objectifs annoncés du changement. Comme l ont montré les modèles socio-cognitifs, l environnement constitue pour l individu une source essentielle d information quant au comportement à adopter (Bandura, 1986). Un minimum d exemplarité organisationnelle permet donc d offrir de clairs signaux quant aux comportements valorisés par l organisation. Promouvoir les comportements à suivre ou sanctionner les comportements à ne pas suivre, peut permettre de faciliter la recherche d informations des cadres supérieurs et dirigeants cherchant à adopter une position vis-à-vis du changement. Au niveau managérial, l exemplarité se définit comme la capacité d un supérieur hiérarchique ou d un individu-clé de l organisation- d exemplifier via son propre comportement les attentes en termes de changement annoncés par l organisation. Selon Armenakis et ses collègues (1995), les actions des agents de changement à entendre comme les individus à l origine de la demande de changementont un fort impact sur le processus de compréhension, d interprétation et de jugement des salariés confrontés à cette demande. Un minimum d exemplarité managériale permet donc de faciliter le choix des cadres supérieurs et dirigeants qui cherchent à adopter une réponse positive à la demande de changement. Ces signaux de «renforcement» envoyés par l organisation et la hiérarchie peuvent permettre d éviter des problèmes de communication, d identification ou d engagement pour les cadres supérieurs et dirigeants particulièrement sceptiques sur les réels motifs de cette demande organisationnelle. L impact positif de certaines actions et discours sur l efficacité du changement a également été mis en avant par le courant de recherche sur les actions symboliques (Dandridge, Mitroff et Joyce, 1980). Les effets d une présence simultanée d exemplarité au niveau organisationnel et au niveau managérial doivent être pris en considération. Dans cet article, nous défendons l idée que cette présence simultanée renforce la probabilité d acceptation du changement. Quand il y a à la fois alignement des systèmes de récompense et alignement des comportements du supérieur hiérarchique avec les objectifs annoncés du changement, la cohérence globale de la demande organisationnelle de changement est renforcée et la résistance diminuée. De la même manière, l absence conjointe d exemplarité aux niveaux organisationnel et managérial renforce pour les cadres supérieurs et dirigeants le sentiment d être manipulés, manœuvrés par une organisation qui a en fait des intentions différentes de celles qu elle annonce. Par contre, la présence d un type d exemplarité peut contrebalancer les effets négatifs de l absence de l autre. Des décisions organisationnelles 15

16 exemplaires peuvent par exemple rassurer un cadre supérieur ou dirigeant sur le fait que s il accepte le changement et le met en œuvre il sera bien reconnu et valorisé par son organisation, et ce malgré la résistance au changement de son propre patron. Inversement, un N+1 exemplaire peut contrebalancer un manque d exemplarité organisationnelle en permettant à son collaborateur d étayer son comportement vis-à-vis du changement sur son propre exemple. Limites du construit Recommander un minimum d exemplarité pour faciliter l acceptation du changement suppose toutefois d en discuter les limites. Les organisations qui souhaitent utiliser l exemplarité comme un mécanisme facilitateur du changement doivent notamment porter une attention particulière aux contreexemples. En effet, si ces derniers ne sont pas «traités» rapidement, ils peuvent se propager rapidement et nuire fortement au projet organisationnel. De plus, manager par l exemplarité suppose que l organisation a préalablement travaillé sur son système de récompense RH et sur sa stratégie de communication en choisissant avec précaution quels comportements seraient récompensés et quels autres seraient sanctionnés. La «nature clandestine» de l exemplarité peut également constituer une limite. Comme Greenberg (1990) l a démontré à propos de la justice organisationnelle, la tentation de créer l illusion d exemplarité peut être forte pour certaines organisations. Néanmoins, si les salariés soupçonnent qu ils sont manipulés (et a fortiori les cadres supérieurs et dirigeants) à travers des annonces ou des actions symboliques qui ne se concrétisent pas par la suite, l effet peut être pire qu une absence totale d exemplarité. Limites et recherches futures Les résultats mis en évidence par cette recherche souffrent d un certain nombre de limites. Tout d abord, le fait que notre recherche soit mono-terrain ne permet pas de prétendre à une validité externe de nos résultats. Toutefois, l objectif de cet article est de proposer une définition du concept d exemplarité qui soit à la fois basée sur la théorie mais qui ait également été comparée avec la réalité du terrain, et cet objectif-là a été atteint. Le contexte organisationnel qui nous sert d illustration est un cas où la résistance au changement a été particulièrement forte, et il peut être problématique d argumenter que l exemplarité joue un rôle important sur la base d un échec. Néanmoins, afin de contrôler cet aspect difficile, nous avons systématiquement comparé deux populations spécifiques au sein de notre échantillon : ceux qui acceptaient le changement imposé et ceux qui y résistaient. Malgré ces limites, nous pensons que cette recherche peut servir de base à des prolongements intéressants. Ainsi, de futures recherches pourront comparer le pouvoir explicatif de l exemplarité avec les autres causes de résistance au changement. Les logiques institutionnelles, la justice procédurale, les facteurs culturels ou encore les émotions peuvent en effet expliquer une large part de la variance 16

17 observée dans les cas de mise en oeuvre de changement réussie (Folger et Skarlicki, 1999 ; Huy, 1999 ; Townley, 2002). En outre, le développement d échelles de mesure pour le construit d exemplarité aux niveaux organisationnel et managérial- pourrait permettre une meilleure compréhension des effets de l exemplarité sur les attitudes des salariés et ses liens possibles avec d autres concepts. CONCLUSION Face aux changements rapides de leur environnement, les organisations adressent un nombre croissant de demandes d adaptation à leurs salariés, y compris à leurs cadres supérieurs et dirigeants. Connaître les facteurs pouvant réduire les résistances individuelles au changement reste donc un enjeu majeur pour les chercheurs comme pour les praticiens. Cet article défend l idée que l exemplarité joue un rôle crucial dans l environnement organisationnel instable que nous connaissons aujourd hui, qu elle a une influence forte sur la résistance des cadres supérieurs et dirigeants au changement imposé, et qu elle n a pas fait l objet de suffisamment de recherche à l heure actuelle, surtout empiriquement. Nous insistons tout particulièrement sur l importance de fournir aux cadres supérieurs et dirigeants des exemples concrets de ce qui est attendu et valorisé par l organisation au cours d un processus de changement imposé, via l alignement de son système de récompense RH et le comportement de ses dirigeants. REFERENCES Abrahamson E. (1996). Management fashion. Academy of Management Review, 21(1): Armenakis, A., Fredenberger, W., Cherones L., Feild H., Giles W., Holley W. (1995). Symbolic actions used by business turnaround change agents. Academy of Management Journal, Autissier D. & Wacheux F. (2000). Structuration et management des organisations. Gestion de l action et du changement dans les entreprises. Paris : L Harmattan. Bandura A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bareil C. & Savoie A. (1999). Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel. Gestion, 24(3), Bartlett, C. & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders. Boston: Harvard Business School Press. Brass, D.J., Butterfield, K.D. & Skaggs, B.C. (1998). Relationships and unethical behavior: A social network perspective. Academy of Management Review, 23(1): Burgelman, R. (1983). A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 28,

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