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1 Supplément au Courrier de l'ufict n 223 mars 2004 Consultez notre site : Rubrique "Activité Ingénieurs et Techniciens" Sommaire L'appréciation du personnel p. 2-4 L'exemple d'ibm p. 4-5 L'exemple de Hewlett Packard p. 6 L'appréciation du personnel selon le droit du travail p. 7 Fédération des Travailleurs de la Métallurgie CGT 263 rue de Paris Case Montreuil cedex Directeur de publication : D. Gouttefarde Mensuel imprimé par nos soins Prix : 0,53 euro Abonnement annuel : 5,30 euros Commission paritaire 951 D 73 ISSN

2 L'appréciation du personne l Repères historiques et théoriques Les entreprises ont recours aux entretiens d évaluation et à la fixation d objectifs aux salariés depuis plusieurs décennies. 96 % des entreprises françaises l utilisent et 90 % des entreprises américaines l ont mis en place dès les années 80. La procédure est simple ; elle permet aux salariés de savoir ce qu attend de lui son employeur et à ce dernier d apprécier la performance de son personnel. Toutefois, depuis les années 80 aux Etats-Unis, et une décennie plus tard en France, de nombreuses entreprises sont passées d un système d évaluation des salariés par l atteinte des objectifs à un système d évaluation par les compétences. Il ne suffit plus, désormais d atteindre ou de dépasser ses objectifs, encore faut-il adopter le comportement qui convient. Les critères appréciés sont, par exemple, l autonomie du salarié, sa créativité, sa capacité à travailler en équipe ou encore son acceptation du changement. Dans un tel système, le manager apprécie les compétences du salarié auquel il attribue finalement une note qui rappelle le système de notation en usage dans le milieu scolaire. La notation individuelle est plébiscitée par les entreprises car elle facilite l attribution des augmentations aux salariés les plus méritants. Malgré des objectifs comparables, les modes d appréciation du personnel varient fortement selon les entreprises. Ils peuvent prendre la forme d une rencontre annuelle entre le manager et son subalterne, avec parfois une actualisation trimestrielle. L évaluation proprement dite peut être fondée sur un «référentiel emploi» (les compétences évaluées dépendent directement du poste occupé) ou un «référentiel liste» (les compétences évaluées sont déconnectées de l emploi ou du métier). L appréciation peut mettre l accent sur la réalisation d objectifs par le salarié ou sur des critères d ordre comportemental, parfois sur ces deux aspects simultanément. La notation finale peut être unique, comme chez IBM, ou multiple. Cependant, le lien entre la notation du salarié et sa progression de carrière ou son salaire est parfois très ténu. Une pratique récente, souvent réservée aux fonctions à haute responsabilité, consiste à pratiquer une évaluation «à 360 degrés» à laquelle participent, outre les supérieurs hiérarchiques, les autres collaborateurs et notamment les subalternes. Dans ce système, celui qui réalise ses objectifs mais n est pas apprécié de ses collaborateurs risque fort de recevoir une note basse. Il existe même une notion d évaluation «à 540 degrés» dans laquelle interviennent les clients. Les organisations syndicales ne sont pas réticentes aux méthodes d évaluation lorsqu elles permettent de détecter les salariés en difficulté et de prendre des mesures pour les aider, par exemple au moyen d actions de formation ou par la mise en place d un tutorat. Si les entretiens d évaluation s adressent essentiellement aux cadres, un nombre croissant de salariés sont aujourd hui concernés. L entretien annuel a de nombreux avantages pour les deux parties. Pour le salarié, il permet de faire valoir ses qualifications et ses actions dans l entreprise, de clarifier les missions et les objectifs, d évoquer des perspectives de carrière ou encore de débattre avec son supérieur de la situation de l entreprise. Pour la Direction, il constitue l occasion d individualiser les relations professionnelles, d étendre la négociation de gré à gré, au détriment de la négociation collective, d imposer au salarié des objectifs (individuels ou collectifs) sur lesquels il n a souvent aucune prise et de favoriser la compétition entre salariés. Le classement forcé ou forced ranking Le 10 juillet 2002, un arrêt de la Cour de cassation a rappelé que si l évaluation de l activité du salarié était parfaitement légale, l évaluation du salarié, elle, ne l était pas. Or, diverses dérives ont été dénoncées par les organisations syndicales de grandes entreprises (dont certaines ont mené des actions en justice), par la presse mais aussi par des cabinets de conseil en gestion des ressources humaines, voire par certains chefs d entreprise. La dérive des systèmes de notation du personnel a débuté aux Etats-Unis, sous la houlette du Président de General Electric, Jack Welch, l inventeur du forced ranking. Cette méthode, qui repose sur l idée que les salariés les plus mauvais doivent quitter l entreprise et s est avérée fort efficace pour General Electric, a été reprise avec plus ou moins de bonheur par de nombreuses entreprises en crise. Selon le magazine américain Fortune, au moins cinq cents grandes entreprises américaines auraient aujourd hui recours à cette méthode. En pratique, il s agit d attribuer une note aux salariés sur la base de quotas : A pour les meilleurs (20 % de l effectif), B pour les sala-

3 riés dans la moyenne (70 %) et C pour les salariés baptisés «faibles contributeurs» (10 %) dans certaines entreprises qui pratiquent cette méthode. Selon la théorie de Jack Welch, il suffit de recevoir deux fois la note la plus mauvaise pour être licencié. En France, si certains cadres reconnaissent que leur entreprise utilise un système de quotas, les directions desdites entreprises démentent systématiquement cette pratique, peut-être par honte. Il en est ainsi d Alcatel dont la direction assure qu elle ne pratique pas les quotas. Pourtant, une note interne stipule que le responsable, s il s écarte des quotas fixés, devra s en expliquer auprès de la direction. En revanche, chez Schneider Automation France, la Directrice du développement des ressources humaines du groupe explique qu elle a fait le nécessaire pour mettre fin à de telles pratiques (prétendument initiées par un cadre isolé) immédiatement après avoir été alertée par les représentants du personnel. La contestation de la notation Depuis que le forced ranking se diffuse dans les entreprises, les plaintes se sont multipliées aux Etats-Unis (contre Microsoft, Conoco, Lucent Technologies ), où le droit du travail est moins protecteur qu en France, forçant certaines entreprises à revoir leur politique de notation. Ainsi, Goodyear a abandonné son objectif de 10 % de salariés recevant la note la plus basse, la veille du dépôt d une plainte pour discrimination. Selon les plaignants, le forced ranking est devenu un «rank and yank» (classer et se débarrasser). Les avocats d anciens salariés de Ford ont prouvé qu un salarié de plus de cinquante ans avait cinq à six fois plus de risque de recevoir la plus mauvaise notation qu un salarié âgé de seulement trente ans. En fait, il semble que cette méthode de notation soit utilisée, non pour évaluer la performance des salariés mais bel et bien pour identifier, et donc licencier, les salariés indésirables ou fragiles : les salariés âgés ou dont la santé est précaire, les femmes ou encore des salariés appartenant à des minorités. A la pratique des quotas s ajoute la «théorie du maillon faible». Un salarié qui ne serait que «bon» alors que tous ses collègues seraient «très bons» recevrait, par l application des quotas, une note basse, devenant ainsi le «maillon faible». Larry Bossidy, ancien président de Honeywell, a dénoncé ce système de notation, nuisible, selon lui, à l esprit d équipe dont les entreprises ont pourtant besoin, ce qui constitue un paradoxe plus que gênant. Plus généralement, en France, les organisations syndicales dénoncent la grande variété des contenus des entretiens de motivation qui devraient pourtant servir à faire progresser les salariés. Ils sont vécus comme infantilisants, engendrant stress et méfiance vis-à-vis de l entreprise mais aussi des collègues et, surtout, privilégiant l objectif de rentabilité sur tout autre critère. L évaluation des salariés devient l étape ultime de la mise en œuvre de stratégies d entreprise qui se détournent du métier au profit de la seule rentabilité. Cependant, Si la contestation de ces pratiques se développe, les salariés, eux, sont encore réticents à remettre en cause les systèmes d évaluation, d une part parce qu ils en acceptent les principes (l entretien à 360 degrés permet de savoir ce que ses collaborateurs pensent de soi) et, d autre part, parce qu ils se sentent souvent coupables d avoir obtenu une mauvaise notation. Ainsi, dans certaines entreprises, le fait de recevoir la note la plus faible est vécue comme une maladie honteuse. La notation n est pas seule à être remise en cause. Les entretiens annuels sont également contestés pour leurs effets contre-productifs. Ils sont accusés de favoriser l opacité des méthodes de gestion du personnel. Très souvent, la différence entre le dispositif présenté officiellement et son application pratique est grande. Selon les organisations syndicales d IBM, le véritable objectif de l entretien annuel d appréciation est la gestion d un supposé sureffectif. La fixation d objectifs apparemment précis fait également débat. Comment juger un salarié sur des objectifs lorsqu il n a pas les moyens de les atteindre? L OMS dénonce d ailleurs, depuis plusieurs années, les pratiques d appréciation du personnel qui seraient responsables de l accroissement du stress et des maladies professionnelles dans le monde. L Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel reconnaît que le contexte d insécurité professionnelle, «assorti de méthodes de management et de ranking particulièrement odieuses a transformé la vie professionnelle de nombre de personnes en une course effrénée et une inquiétude quotidienne.» Paradoxalement, les membres de cette même association estiment que le stress peut constituer un facteur de dynamisme. En outre, les DRH n envisagent pas de renoncer aux pratiques d évaluation car elles sont le seul outil dont ils disposent, non seulement pour obtenir une image des compétences présentes dans leur entreprise mais également pour engager le dialogue avec les salariés et connaître leur perception de l organisation. Selon les auteurs du livre L Appréciation du personnel (Editions d organisation), les paradoxes inhérents aux systèmes d évaluation du personnel s expliquent par la duplicité des objectifs. En effet, ils répondent simultanément à l ambition

4 d améliorer la performance collective de l organisation et à celle de fixer des objectifs individuels. En outre, l évaluation s inscrit généralement dans un contexte de court terme (le salarié est évalué sur la réalisation d objectifs annuels) alors qu elle devrait également avoir une perspective de long terme (le développement des compétences et des potentiels). La contestation par les syndicats Les syndicats dénoncent dans les pratiques d évaluation du personnel une tendance à la normalisation des comportements. Selon Annie Bertelle (UFMICT-Santé), avec les entretiens d appréciation du personnel, l intention du patronat «n est rien d autre que modeler les comportements des individus pour changer l atmosphère de travail, passer d une culture basée sur la contrainte, le contrôle, l obéissance et le contrat de travail à un système centré sur le soutien, l autodiscipline, la confiance et le dépassement de soi. Un système dans lequel l engagement de tout un chacun au service de l entreprise est requis.» Dans certains secteurs, comme le secteur mutualiste, l évaluation des personnels sur la base des seuls critères de rendement semble même contraire au sens de l activité de ces derniers. Certains syndicats parviennent à imposer d autres critères. Ainsi, l évaluation des agents du ministère des Finances prend en compte des critères sociaux et celle des mécaniciens d Air France est réalisée à la fois par leur hiérarchie mais également par le corps des contrôleurs. Pour les syndicats, il ne s agit pas de rejeter en bloc les systèmes d évaluation du personnel mais de tenter de les améliorer. L UGICT a présenté quelques pistes : développer l organisation du travail sur la base de normes, critères et règles de bonne pratique élaborés et validés démocratiquement dans l entreprise, redonner sa place au professionnalisme et au métier, apprécier la contribution individuelle tout en rejetant tout système de classement des individus, remettre du collectif dans les systèmes d évaluation, obtenir des recours efficaces par l intermédiaire de commissions paritaires et surtout veiller au contenu du contrat de travail qui constitue un engagement de moyens de la part de l entreprise. L exemple d IBM Le 15 avril 2002, les représentants du personnel des entreprises IBM et Hewlett-Packard ont tenu une réunion intersyndicale inédite destinée à dénoncer les dérives des systèmes de notation. Ils ont invité les salariés d Alcatel, de ST Microelectronics et d Ericsson (où des pratiques similaires ont été constatées) à les rejoindre pour alerter l opinion publique sur l utilisation des systèmes de notation par ces entreprises pour éviter de recourir à des plans sociaux. Le système d appréciation chez IBM Pour les salariés d IBM, le système d appréciation commence par la rédaction conjointe, par le salarié et son supérieur hiérarchique, d un PBC (personal business commitment, engagement professionnel personnel) par lequel le salarié s engage à atteindre des objectifs précis au cours des douze prochains mois. Le PBC doit ensuite recevoir l aval de la hiérarchie avant d être signé par les deux parties. Il peut alors servir de base au déroulement de l entretien d évaluation, ce dernier se soldant par l attribution d une note de 1 à 4. La note 1 sanctionne des résultats extraordinaires, supérieurs aux objectifs et le respect, par le collaborateur, des trois principes clés d IBM (ou «principes d actions» : «win in the marketplace» : gagner sur le marché, «execute and implement more quickly and effectively» : travailler plus rapidement et plus efficacement et «enhance teamwork» : favoriser le travail en équipe). La note 2 sanctionne des résultats conformes ou supérieurs aux objectifs du PBC et le respect des principes d actions. La note 3 sanctionne l atteinte de quelques objectifs seulement et un comportement «en retrait» par rapport aux principes d IBM. Enfin, la note 4 sanctionne des résultats insuffisants et le nonrespect des principes d actions. Un salarié recevant une note 4 ne reçoit ni prime variable annuelle (cette prime pouvant représenter jusqu à 8 % du salaire), ni augmentation de salaire, ni promotion et bénéficie, en théorie, d un délai de trois à six mois, dit «de mise en garde», pour se reprendre, avec le risque d être licencié à l issue de cette période si les insuffisances constatées perdurent. Le système d IBM en pratique Selon la direction de l entreprise, le système d appréciation individuelle a pour principal objet la reconnaissance de la compétence individuelle

5 et ses répercussions sur le salaire. Pourtant, un document de novembre 2001 intitulé Gestion de la performance et destiné aux managers d IBM donne à ces derniers quelques pistes pour identifier et gérer les «faibles contributeurs» : «Gestion des faibles contributeurs, rôle du manager en cours d année : Identifier le problème avec le collaborateur ; évaluer les résultats mesurables du PBC et le comportement professionnel ; informer d une notation potentielle ; déterminer si un facteur extérieur influe sur les résultats (maladie, problème personnel) ; envisager les solutions possibles ; décider d un plan d actions (+ calendrier) selon la gravité et la pérennité du problème : initier un entretien intermédiaire de performance pour faire part des résultats insuffisants ou des comportements professionnels inadéquats et déterminer un plan d amélioration, discuter avec le collaborateur pour comprendre les raisons de ses résultats, faire du coaching, prévoir une éventuelle formation complémentaire, discuter des alternatives à l intérieur ou à l extérieur d IBM.» Selon les syndicats d IBM, il s agit tout d abord de privilégier quelques salariés au détriment d une majorité, c est-à-dire de limiter autant que possible les augmentations collectives au profit de quelques augmentations individuelles (le système permettant de conserver un pourcentage de salariés ne recevant aucune augmentation de salaire) mais surtout de licencier. Les délégués syndicaux d IBM dénoncent une pratique de forced ranking qui se fonde sur une logique de la statistique et sur le credo : «up or out» (faites mieux ou dehors). La Direction imposerait aux managers un objectif de 4 % de salariés recevant la note la plus basse et se trouvant, de ce fait, sous la menace d un licenciement pour insuffisance professionnelle, le taux d attribution de la note 4 devenant, de fait, un objectif de management. Sont particulièrement menacés : les salariés avec lesquels la hiérarchie souhaite «régler ses comptes», les syndiqués, les temps partiels, les femmes ou encore les salariés dont la santé est fragile, les salariés âgés ou ceux de retour d absence pour longue maladie. En outre, les critères d appréciation seraient très largement subjectifs. Les syndicats dénoncent surtout une pratique qui revient à contourner la loi afin d éviter un plan social. Les salariés mal notés sont culpabilisés, démoralisés et, finalement, volontaires pour quitter l entreprise. Ce système commence également à être critiqué par les cadres chargés de l appliquer qui refusent d être rendus responsables de la politique de la direction. Des exemples montrent que les inquiétudes des syndicats sont fondées. Tout d abord, de nombreux salariés notés 4 ne bénéficient pas d une période probatoire de trois à six mois. Certains sont licenciés deux semaines après avoir pris connaissance de leur notation. Un salarié revenant d une absence pour longue maladie a reçu la note 4 seulement deux jours après avoir repris le travail et ce alors que la DRH d IBM affirme qu il est nécessaire d avoir été présent dans l entreprise au moins trois mois au cours de l année précédente pour être évalué. Un salarié a entendu son manager avouer : «J ai l ordre de te mettre la note 4». Les revendications des syndicats Les syndicats expliquent les dérives du système de notation par la crise économique que traverse IBM. Auparavant, les notes basses n étaient attribuées que dans des cas exceptionnels. Il se trouve que les salariés ayant subi une procédure de licenciement rapide après avoir reçu la note fatidique travaillent souvent dans des services correspondant à des activités nouvelles d IBM et dont la profitabilité n est pas celle attendue. Afin de se prémunir contre ces dérives, les organisations CGT et CFDT ont demandé, outre la suspension de toutes les notes 4, le maintien des augmentations collectives afin que la direction de l entreprise garantisse à tous les salariés la stabilité de leur pouvoir d achat, une garantie individuelle de reconnaissance des compétences et qualifications et, enfin, l instauration d un système de contrôle de l adéquation des objectifs et des moyens mis à leur disposition. Par ailleurs, les syndicats remarquent que la direction a affirmé, à plusieurs reprises, aux instances de représentation du personnel, que la rédaction du PBC était facultative. L Inspection du Travail a demandé des compléments d information à la direction d IBM, notamment sur l attribution d une note basse aux salariés souffrant de problèmes de santé. La direction du groupe a réfuté l existence de quotas mais reconnu fournir des «fourchettes» aux managers, à titre indicatif : de 10 à 15 % pour la note 1, de 65 à 70 % pour la note 2, de 15 à 25 % pour la note 3 et de 2 à 5 % pour la note 4. La Direction fait également valoir qu elle a créé un Comité de sages chargé de veiller à l éthique et à la cohérence des notations et assure qu il ne serait pas conforme à l éthique de l entreprise de contourner la loi. L Inspection du Travail a néanmoins constaté que, chez IBM, l âge constituait un critère déterminant dans l attribution de la note finale.

6 L exemple de Hewlett-Packard Le système d appréciation chez Hewlett-Packard La classification des salariés de Hewlett-Packard repose sur un système à cinq niveaux dans lequel le niveau 1 correspond à la note la plus basse. La Direction aurait imposé un quota de 5 % du personnel devant figurer en classe 1. Après avoir reçu cette notation, le salarié dispose de trois mois pour suivre un «plan d amélioration» à l issue duquel sa performance est de nouveau évaluée. Si l évaluation est positive, le dispositif impose simplement de poursuivre le suivi de la performance du salarié par la voie du coaching. En cas d évaluation négative, le salarié entre dans une seconde phase de trois mois dite CAP pour «plan d amélioration corrective». Cette seconde période est également sanctionnée par une évaluation de la performance. Si l évaluation est toujours négative, le salarié dispose alors d une dernière période dite «probatoire» de trois mois pour se corriger. Enfin, si la dernière évaluation demeure négative, le dispositif d appréciation prévoit une sanction qui peut aller jusqu au licenciement. En théorie, un salarié qui reçoit la note 1 dispose donc d un délai total de neuf mois pour améliorer ses performances, jalonné de rendez-vous avec sa hiérarchie. En réalité, ces salariés sont, dès le départ, considérés comme exclus et le licenciement est souvent prononcé lorsque la performance est jugée insuffisante. La contestation du dispositif Saisie par les syndicats, l Inspection du Travail a demandé à la direction de Hewlett-Packard de renoncer au caractère disciplinaire de sa méthode de classement des salariés et de traiter cette question dans le cadre des négociations annuelles obligatoires. Le délégué syndical UFICT-CGT a proposé à la direction d assortir le système d une garantie de maintien du pouvoir d achat des salariés et d une reconnaissance des qualifications individuelles par l application de grilles de classifications uniques. Plus généralement, une enquête du CHSCT a montré que, dans un tel système, le salarié culpabilisé renonce à toute contestation. En outre, le dispositif favorise l incompréhension, la dévalorisation et l épuisement du personnel mais également la méfiance entre salariés. La direction de Hewlett-Packard, par la voix de son avocat, réfute toute notion de quotas. Selon lui, la réalité des chiffres montre que l inquiétude des syndicats n est pas justifiée puisque l entreprise ne compte ni 5 % de salariés mal notés, ni 5 % de salariés licenciés pour raisons personnelles. Les syndicats rétorquent que les salariés mal notés et démotivés craquent et préfèrent démissionner sans attendre le licenciement. Les syndicats déboutés Le 25 avril 2002, le tribunal de grande instance de Grenoble a rendu le jugement suivant, après un procès intenté par l intersyndicale CFDT-CGT- FO et CFE-CGC : «En l état actuel du dossier, les reproches faits à Hewlett-Packard ne sont pas fondés. Si l angoisse des salariés est légitime, les griefs sont prématurés. Ce mode d organisation n a pas eu d incidence sur les licenciements et la preuve d un détournement de procédure n a pas été apportée». Malgré trois pièces versées au dossier par l avocat de l intersyndicale, le tribunal n a pas reconnu la pratique de quotas chez Hewlett- Packard. Les organisations syndicales ainsi déboutées ne décolèrent pas mais s inquiètent surtout de la portée d un tel jugement qui revient à légaliser l utilisation des quotas dans les entreprises françaises. Selon l'ufict-cgt, ce jugement «risque de renforcer le harcèlement des salariés par les directions en encourageant la gestion par la pression, le stress et l échec.»

7 L appréciation du personnel selon le droit du trava il La législation relative aux entretiens individuels d appréciation et à l évaluation des salariés est encore limitée. L article L121-7 du Code du Travail stipule que : «Le salarié est informé de la même manière des méthodes et techniques d évaluation professionnelle mises en œuvre à son égard. Les résultats obtenus doivent rester confidentiels. Les méthodes et techniques d aide au recrutement ou d évaluation des salariés et des candidats à un emploi doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie.» Selon l article L , «Le comité d entreprise est informé et consulté préalablement à la décision de mise en œuvre dans l entreprise sur les moyens et techniques permettant un contrôle de l activité des salariés». Certains syndicats, sans saisir la justice, ont eu recours à la procédure d alerte (conformément à l article L423-5 du Code du travail) pour obtenir davantage d informations sur le système de notation, par exemple chez GE Capital Bank. La Direction de ST Microelectronics, accusée de pratiquer le forced ranking par les syndicats, a fait le nécessaire pour se démarquer d IBM dont le cas avait suscité un véritable tollé. Selon Antoine Lyon-Caen, professeur de droit du travail à Paris-X et président de l Association française de droit du travail, l arrêt de la Cour de cassation du 10 juillet 2002 permet de penser qu à l avenir, les juges n accepteront pas les systèmes d appréciation du personnel fondés sur certains critères comportementaux. Il rappelle qu une entreprise ne saurait déterminer a priori un quota de salariés incompétents car cela contredirait la notion même d évaluation individuelle. S il constate que les entreprises utilisent de plus en plus toute la palette de motifs de rupture du contrat de travail (pour raison économique, pour faute ou pour inaptitude), il estime cependant que rares sont les entreprises qui ont recours à leur système d appréciation du personnel pour gérer un éventuel sureffectif. Il est essentiel de savoir que les critères d évaluation d un salarié, pour être légaux, doivent pouvoir faire l objet d une preuve, ce qui n exclut pas d emblée les critères d évaluation qualitatifs (on peut, par exemple, apporter la preuve du comportement d un salarié jugé négatif par ses pairs). En revanche, les critères qualitatifs sont condamnables lorsqu ils reposent sur une appréciation subjective du manager. En outre, depuis 1990, date de l extension de la liste des discriminations interdites par l article L du Code du Travail, toute évaluation ou mesure de gestion fondée sur l état de santé d une personne est illégale. La Cour de cassation a, par ailleurs, confirmé que la seule insuffisance de résultats, l insuffisance de rendement horaire ou la non-réalisation d objectifs fixés unilatéralement par l employeur ne constituaient pas en soi des motifs de licenciement. Enfin, le forced ranking n est pas illégal, en France. En revanche, l utilisation de cette méthode peut être condamnable. En effet, il n est pas légitime, selon Antoine Lyon-Caen, de licencier un salarié parce qu il a obtenu la plus mauvaise notation. Il reviendra au seul juge d apprécier l existence d une faute professionnelle suffisamment lourde pour justifier un licenciement. En conclusion, les entreprises ne semblent pas près d abandonner les dispositifs d évaluation de la performance de leurs salariés. Cependant, dans le contexte du choc démographique attendu, lié aux départs massifs des salariés du baby-boom, il est probable qu elles devront modifier leur point de vue et apprendre plutôt à valoriser leurs salariés afin de les conserver.

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