Leadership et industrie pharmaceutique : quel défi?

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1 Livre blanc Leadership et industrie pharmaceutique : quel défi? Les compétences de leadership essentielles qui font défaut, et comment les développer Auteurs : Jean Brittain Leslie et Kim Palmisano Version : septembre 2010

2 Table des matières Introduction : les défis rencontrés Les compétences de leadership incontournables Points forts actuels Écueils potentiels Solutions : investir dans le développement du leadership Les solutions de développement du leadership proposées par CCL Conclusion À propos de la démarche de recherche Bibliographie À propos des auteurs Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

3 Introduction : les défis rencontrés La complexité des problèmes auxquels les entreprises pharmaceutiques doivent faire face ne cesse de croître. La réforme des systèmes de santé et l évolution des technologies, des politiques gouvernementales et des attentes des consommateurs redéfinissent les relations qui unissent les principales parties prenantes et ont un impact parfois imprévu sur les opérations. La mondialisation apporte elle aussi un lot de défis qui lui sont propres et qui touchent la plupart des entreprises pharmaceutiques sur divers plans, du marketing aux instances régulatrices. Si l on ajoute à cela les conséquences de l expiration des brevets, une économie défaillante, des budgets de R&D qui s amenuisent et le manque de vitalité des canaux de vente, on obtient un mélange qui désarçonnerait l équipe de direction la plus chevronnée. Les experts pensent pour la plupart que les entreprises qui s en sortiront face à des défis d une telle ampleur seront celles qui se recentreront sur l innovation. Ces entreprises seront aussi celles qui sauront gérer le changement et l incertitude de leur situation avec efficacité et flexibilité, et se positionner sur l ensemble de la chaîne de soins en tant que partenaire incontournable. L une des questions les plus centrales auxquelles l industrie devra répondre porte cependant sur les compétences de leadership dont les entreprises vont avoir besoin pour naviguer dans cet environnement complexe et fluctuant, et ceci implique de faire le point sur les compétences des actuels cadres pharmaceutiques Center for Creative Leadership. Tous droits réservés. 3

4 Pour faire la lumière sur cette question, le Center for Creative Leadership (CCL ) a réalisé une étude articulée autour de trois questions clés : Quelles sont les compétences de leadership qui constituent des facteurs clés de réussite au sein des entreprises pharmaceutiques? Dans quelle mesure les actuels cadres pharmaceutiques possèdent-ils ces compétences? Quels sont les écueils potentiels qui se profilent à l horizon? Pour mener cette étude, nous avons exploité les données collectées à l aide de Benchmarks, l outil d évaluation à 360 degrés de CCL, qui a récemment été mis à jour pour tenir compte des tout derniers résultats de la recherche mondiale et des feedbacks clients les plus récents. Mis au point grâce aux années de recherche de CCL auprès de milliers de cadres du monde entier, Benchmarks est un outil de pointe qui s appuie sur 130 questions comportementales pour mesurer la performance des cadres dans chacune des 16 compétences qui, selon les études réalisées, sont les plus importantes pour un leadership efficace. Les compétences de leadership incontournables 1. Perspective stratégique. Comprend le point de vue de la direction et analyse efficacement les problèmes complexes. 2. Apprentissage rapide. Maîtrise rapidement les connaissances techniques et commerciales nouvellement acquises. 3. Esprit de décision. Élabore une réponse rapide au plus près des besoins dans de nombreuses situations de management. 4. Gestion du changement. Emploie des stratégies efficaces pour faciliter les initiatives de changement organisationnel et rallier toute l entreprise au changement proposé. 5. Direction d équipe. Enthousiasme, motive et développe les membres de son équipe. 6. Capacité à faire face aux collaborateurs difficiles. Se montre à la fois déterminé et équitable dans sa façon de gérer les employés difficiles. 7. Management participatif. Implique les autres, les écoute, les incite à s engager. 8. Établissement de relations de travail. Tisse avec ses collaborateurs et partenaires des liens professionnels productifs. 9. Compassion et sensibilité. Sait porter une attention sincère aux problèmes des autres, et est sensible aux besoins de ses collaborateurs. 10. Capacité à mettre à l aise. Fait preuve de bienveillance et d humour. 11. Respect des différences. Valorise les personnes d origines, de cultures ou d horizons différents. 12. Prise d initiative. Sait endosser des responsabilités et tirer avantage des opportunités qui se présentent. 13. Sang-froid. Sait se maîtriser dans les situations délicates. 14. Équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Est capable d hiérarchiser ses priorités professionnelles et personnelles. 15. Connaissance de soi. A conscience de ses forces et de ses faiblesses, chercher à se perfectionner. 16. Gestion de carrière. Adopte des tactiques de gestion de carrière efficaces : mentorat, relations professionnelles et feedback Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

5 Benchmarks se penche aussi sur l aspect négatif du problème, c est-à-dire la performance des cadres vis-à-vis des cinq facteurs qui, d après nos recherches, sont susceptibles de conduire à un déraillement professionnel : Facteurs de déraillement classiques Problèmes de relations interpersonnelles. Ne parvient pas à établir des relations de travail positives avec les autres. Difficultés à constituer et à diriger une équipe. Rencontre des problèmes lorsqu il s agit de sélectionner les membres d une équipe, de les motiver et de favoriser leur développement. Difficultés à changer ou à s adapter. Est imperméable au changement, ne parvient pas à apprendre de ses erreurs, est réfractaire au développement. Non-réalisation des objectifs professionnels. Ne parvient pas à tenir ses engagements et à remplir intégralement une mission. Orientation fonctionnelle trop étroite. Ne dispose pas du recul suffisant pour encadrer audelà de sa fonction actuelle. Les compétences de leadership incontournables 1 Question 1 : quelles sont les compétences de leadership qui constituent des facteurs clés de réussite au sein des entreprises pharmaceutiques? Pour répondre à la première de nos questions concernant le leadership dans l industrie pharmaceutique, nous avons examiné le classement relatif attribué par les cadres dirigeants du secteur aux 16 compét-ences de Benchmarks ; ces dernières sont ainsi classées de la plus importante à la moins importante pour réussir. Parmi les résultats clés de notre étude : La capacité à diriger une équipe arrive en tête des qualités nécessaires pour un leadership efficace. Elle a obtenu la première place de ce classement chez 90 % des cadres de l industrie pharmaceutique ayant répondu au questionnaire Benchmarks sur la performance des cadres au sein de leur entreprise. Les compétences occupant les huit premières places (voir la page 6) ont été citées par la majorité des répondants de ce secteur. L importance accordée à la capacité à mettre à l aise est moindre, un résultat prévisible vu les importants défis auxquels doit faire face l industrie actuellement Center for Creative Leadership. Tous droits réservés. 5

6 Les huit compétences de leadership les mieux classées Direction d équipe Perspective stratégique Esprit de décision Gestion du changement Sang-froid Établissement de relations de travail Management participatif Prise d initiative Les huit compétences de leadership les moins bien classées Apprentissage rapide Connaissance de soi Capacité à faire face aux collaborateurs difficiles Équilibre entre vie professionnelle et vie privée Compassion et sensibilité Respect des différences Gestion de carrière Capacité à mettre à l aise Points forts actuels 2 Question 2 : dans quelle mesure les actuels cadres pharmaceutiques possèdent-ils ces compétences? Pour répondre à cette deuxième question, nous avons tiré parti des données collectées à l aide de Benchmarks selon deux approches différentes. Nous avons tout d abord calculé la moyenne des notes obtenues par les cadres pharmaceutiques, attribuées par de leurs collègues pour leur performance vis-à-vis des compétences Benchmarks. Ces notes vont de 1 (terrain de développement) à 5 (point fort). Nous avons ensuite examiné ces moyennes à la lumière du classement des compétences en termes d importance. Parmi les résultats clés de notre étude : La note la moins bonne obtenue par les actuels cadres pharmaceutiques concerne leur capacité à faire face aux collaborateurs difficiles. Le respect des différences, la capacité à mettre à l aise et l apprentissage rapide figurent parmi les principaux points forts, mais ces compétences ne figurent pas parmi les facteurs clés de réussite jugés essentiels dans l industrie. La compétence estimée la plus importante de toutes, la direction d équipe, est avant-dernière en termes de note. La performance des cadres est clairement insuffisante pour plusieurs des compétences clés dans leur secteur d activité Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

7 Tableau 1 Écueils potentiels 3 Question 3 : quels sont les écueils potentiels qui se profilent à l horizon? Depuis plus de vingt ans, les chercheurs de CCL se penchent sur les raisons pour lesquelles une carrière prometteuse s arrête net. Nous avons suivi de près les cadres dont le potentiel avait été identifié très tôt dans leur carrière, mais qui ont trébuché avant de réaliser les attentes placées en eux. Certains se sont mis à stagner, tandis que d autres ont été rétrogradés. D autres encore ont vu leurs responsabilités se réduire, ont pris une retraite anticipée, ou ont perdu leur emploi. Quelle que soit la forme qu il revêt, le déraillement professionnel entraîne des pertes considérables pour l entreprise, autant sur le plan financier que sur le plan des opportunités, sans compter l effet dévastateur pour la personne concernée. Nos recherches mettent en évidence cinq principaux facteurs de déraillement que l on retrouve très régulièrement sur la durée et d une culture à l autre : problèmes de relations interpersonnelles non-réalisation des objectifs professionnels incapacité à former et à diriger une équipe incapacité à évoluer ou à s adapter au changement orientation fonctionnelle trop étroite 2010 Center for Creative Leadership. Tous droits réservés. 7

8 L instrument d évaluation qu est Benchmarks permet d estimer dans quelle mesure les cadres présentent dans leur comportement un ou plusieurs facteurs de déraillement et de détecter en amont les éventuels obstacles, et avec un peu de chance, avant qu ils n aient un impact irrémédiable sur leur carrière. Parmi les résultats clés de notre étude : notre étude montre que le facteur de déraillement potentiel le plus important parmi les cadres pharmaceutiques est l «orientation fonctionnelle trop étroite». Ce facteur de déraillement est une caractéristique très souvent présente chez les cadres ayant gravi les échelons par le biais d un «cloisonnement fonctionnel» : la vente, la recherche, etc. Pour ces personnes, assumer un poste d encadrement plus général peut véritablement poser problème. Les collaborateurs les plus performants peuvent être encouragés à se restreindre à leur domaine d expertise par une pression organisationnelle délibérée. En outre, de leur propre initiative, ils préfèrent parfois se cantonner à leur zone de confort. Pour que leur potentiel de leadership s exprime, il est pourtant essentiel de leur confier des missions qui vont diversifier leur expérience et ainsi développer ce potentiel. Les entreprises peuvent aider les cadres à éviter ce facteur de déraillement en favorisant les carrières «en zigzag», c est-à-dire en encourageant une évolution latérale autant qu une ascension verticale. En passant d un domaine à un autre au sein de la même entreprise, le cadre peut ainsi se forger une perspective plus large et apprendre à tisser des liens avec différentes personnes et de diverses manières, avant que cette capacité ne devienne une nécessité professionnelle. Tableau 2 *Contrairement aux compétences de leadership évaluées dans Benchmarks, les questions relatives au déraillement sont formulées par la négative. Autrement dit, la note de 5 est ici la note la plus mauvaise. Une bonne performance est indiquée par une note basse Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

9 Solutions : investir dans le développement du leadership Investir dans le développement du leadership est aujourd hui plus crucial que jamais pour les entreprises pharmaceutiques. Le portrait que nous brosse notre étude sur la situation actuelle de l industrie pharmaceutique en termes de leadership vient appuyer ce constat. Six domaines en particulier doivent être ciblés en priorité par l effort de développement des performances. Cible 1 : la direction d équipe. Les cadres possédant de solides compétences pour diriger et motiver leur équipe constituent le pivot central de toute entreprise prospère. Caractéristiques d un cadre doué pour la direction d équipe : délègue des tâches importantes, et pas seulement celles dont il ne souhaite pas s occuper. fournit rapidement un feedback, que son appréciation soit positive ou négative. délègue la prise de décision au niveau hiérarchique le plus bas possible et donne confiance à ses collaborateurs dans leur capacité à prendre ces décisions. agit avec équité, sans favoritisme. s appuie sur ses connaissances afin d élargir au possible le spectre des solutions qui s ouvrent à ses subordonnés. fournit des explications, répond aux questions et reste à l écoute de ses collaborateurs dans le cadre de la mise en œuvre d un changement. motive ses subordonnés par le biais d une interaction stimulante. soutient proactivement ses subordonnés directs auprès de la direction. fournit à ses collaborateurs des opportunités de développement en leur posant des défis. instaure un climat stimulant qui favorise le développement personnel. récompense les efforts et la recherche de l excellence. sait identifier et enthousiasmer des personnes aux capacités et à la productivité remarquables Center for Creative Leadership. Tous droits réservés. 9

10 Actions visant à améliorer les compétences de leadership des collaborateurs au sein de votre entreprise : utiliser l outil d évaluation du leadership à 360 degrés afin de déterminer l écart de leadership au sein de votre entreprise. élaborer des meilleures pratiques, constituer en interne des groupes d échange d expérience et créer des forums afin de partager les enseignements tirés. créer une bibliothèque d ouvrages consacrés au leadership. mettre en place des programmes de mentorat pour les cadres ayant besoin d un soutien de ce type. Cible 2 : la perspective stratégique. Les cadres possédant une perspective stratégique forte comprennent le point de vue de la direction et sont capables d analyser efficacement les problèmes complexes. Caractéristiques d un cadre possédant une perspective stratégique forte : comprend le fonctionnement de la direction. établit des relations de qualité avec les diverses parties prenantes ainsi qu avec ses supérieurs. est à l aise avec les cadres dirigeants dans ses échanges avec eux. Actions visant à améliorer la perspective stratégique des cadres de votre entreprise : suggérer des réunions informelles entre les cadres et la direction pour créer des opportunités d interaction. encourager les cadres à solliciter l avis des parties prenantes, et à en tenir compte. proposer aux cadres de s adresser en premier au cadre dirigeant le plus difficile afin d obtenir son appui informel avant de s adresser à toute l équipe de direction. conseiller aux cadres de se choisir un mentor parmi les membres de la direction. Cible 3 : l esprit de décision. L esprit de décision se traduit chez un cadre par une préférence marquée pour l action par rapport à la réflexion. Caractéristiques d un cadre sachant prendre des décisions : prend des décisions sans hésiter. ne se sent pas débordé face à l action. préfère l action à la réflexion. Actions visant à améliorer l esprit de décision des cadres de votre entreprise : créer des processus pour aider les cadres à rassembler les informations pertinentes pour la prise de décision. soutenir les cadres dans une prise de risques calculée qui les aidera à affirmer et à renforcer leur goût de l action. proposer des formations de développement de la pensée déductive et inductive. définir des critères et un processus pour la prise de décision et clarifier les responsabilités de chacun Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

11 Cible 4 : la gestion du changement. Les cadres capables de gérer le changement avec efficacité savent employer des stratégies payantes pour faciliter l adaptation au changement à l échelle de l entreprise comme à l échelle des individus. Caractéristiques d un cadre sachant gérer le changement : considère le changement comme un événement positif. adapte ses plans aux circonstances. sait rallier ses collaborateurs au changement. s adapte aux différentes pressions externes auxquelles doit faire face l entreprise. implique ses collaborateurs dans la conception et la mise en œuvre du changement. Actions visant à améliorer la capacité des cadres de votre entreprise à gérer le changement : proposer des formations sur la gestion du changement. former les cadres sur les points de résistance au changement, et sur la façon de les gérer. mettre en avant les conséquences positives du changement. encourager les cadres à impliquer leurs collaborateurs dans la prise de décision en période de changement au sein de l entreprise. promouvoir l innovation à l échelle de toute l entreprise Center for Creative Leadership. Tous droits réservés. 11

12 Cible 5 : le sang-froid. Les cadres dotés d un grand sang-froid savent se maîtriser dans les situations délicates. Caractéristiques d un cadre doté d un grand sang-froid : ne se montre pas agressif lorsque la situation ne prend pas la tournure attendue. ne rejette pas sur les autres la responsabilité de ses propres erreurs. consacre plus de temps à résoudre les problèmes qu à s en plaindre. garde son calme en situation de crise. Actions pour améliorer le sang-froid des cadres de votre équipe : fournir aux cadres un feedback sur la façon dont ils sont perçus par les autres en situation de stress. développer des normes d entreprise qui mettent l accent sur la résolution des problèmes par la créativité. proposer des formations de gestion du stress et s assurer que les cadres éliminent leur stress par des moyens sains. Cible 6 : l établissement de relations de travail. Les cadres doués dans ce domaine tissent avec leurs collaborateurs et partenaires des liens professionnels productifs. Caractéristiques d un cadre sachant établir efficacement des relations de travail : s entend bien avec tous types de personnes. traite les personnes de manière juste et équitable. sait gagner la confiance et le soutien de ses pairs, de ses supérieurs et de ses clients. sait choisir le bon moment pour négocier. sait résoudre les problèmes internes comme externes à l entreprise. Actions pour améliorer la capacité des cadres de votre entreprise à établir des relations de travail : mettre au point des objectifs de performance, définir des critères mesurables et élaborer un processus de feedback permettant aux cadres de saisir l importance de tisser de tels liens. rechercher des programmes de développement du leadership de qualité pour former les cadres. proposer des exercices visant à fédérer l équipe. se proposer pour arbitrer une réunion en cas de conflit à résoudre. 12

13 Les solutions de développement du leadership proposées par CCL Riche de quarante années de recherche et de son expérience du terrain acquise auprès de milliers de cadres pharmaceutiques du monde entier, CCL se démarque nettement lorsqu il s agit de concevoir et de mettre en œuvre des initiatives de développement du leadership pour les entreprises du secteur pharmaceutique. Nos solutions de leadership à destination de l industrie pharmaceutique mondiale permettent d obtenir très rapidement des résultats visibles en ciblant des domaines spécifiques pouvant servir à initier le changement au sein de votre entreprise. Notre programme de développement du leadership s articule en quatre parties : 1 Des solutions de leadership sur mesure. Nous proposons de nombreuses formations spécialement conçues pour répondre aux besoins des cadres de l industrie pharmaceutique : le programme «Creative Collaboration» ce programme de formation s étale sur 2 jours et demi et s adresse aux équipes interfonctionnelles ou pluridisciplinaires (les équipes chargées du lancement d un produit, par exemple). Il vise à favoriser la collaboration et la capacité à remplir les objectifs stratégiques. le programme «Strategy Implementation Team» cette formation de 5 jours permet d aborder le leadership stratégique plus en détail en traitant des compétences individuelles et collectives essentielles pour réussir la mise en application des initiatives stratégiques. le programme «Women s Leadership Development» ce programme de 5 jours s adresse aux femmes occupant un poste de cadre dirigeant. Il aborde les défis spécifiques qui surviennent au fur et à mesure de l évolution de leur carrière, et traite à la fois des problématiques liées à l intégration vie privée/vie professionnelle, et des challenges posés par leur condition de femme au sein de l entreprise. L approche holistique retenue tient compte de la situation concrète de chacune des participantes. 2 Programmes «Open Enrollment» Des cadres efficaces et de qualité : rien de tel pour attirer les collaborateurs talentueux et cultiver le goût de la performance dont votre entreprise a besoin pour optimiser rapidement ses résultats. Sur la base d un processus de recherche continu et 40 ans d expérience dans le développement des cadres, CCL a mis au point des programmes standard qui abordent les défis concrets propres à chaque niveau de leadership, des premiers pas dans l encadrement à la direction d une multinationale. 3 Solutions de coaching exécutif Fruit d années de recherche et d un savoir-faire concret, les solutions de coaching exécutif proposées par CCL peuvent mettre votre équipe sur la voie de nouvelles attitudes et de comportements qui, une fois maîtrisés, permettront d atteindre des résultats inespérés. Ces solutions individuelles ou de groupe apportent un plus à tous les niveaux hiérarchiques, et s adressent aussi bien au cadre débutant qu au dirigeant confirmé. 13

14 4 Solutions d évaluation CCL a été un pionnier en matière d évaluation et de feedback pour le développement des compétences de leadership. Résultat de nos recherches, nos outils d évaluation à 360 degrés sont des instruments de pointe ; parfaitement complétés par notre expertise et notre offre de services personnalisés, ils ont su gagner la confiance de milliers de consultants et de professionnels des ressources humaines. Conclusion À travers plusieurs questions essentielles, les recherches entreprises par CCL avaient pour but de faire le point sur l état actuel de l industrie pharmaceutique en matière de leadership. Nos résultats montrent des insuffisances considérables dans plusieurs des compétences principales importantes pour réussir. Les entreprises pharmaceutiques destinées à prospérer seront celles qui sauront développer ces compétences de leadership capitales et préparer leur équipe dirigeante à gérer les défis posés par le XXIe siècle en termes de performance dans leur secteur d activité : réforme des systèmes de santé, économie au ralenti et concurrence mondiale, mais aussi progrès technologique, partenariats et alliances, et diversification des lieux de travail. Nous espérons que les informations présentées dans ce livre blanc vous permettront d amorcer le débat sur les questions de leadership au sein de votre entreprise, et vous aideront à faire le point sur les compétences de vos cadres par rapport aux facteurs clés de réussite dans votre secteur d activité. À propos de la démarche de recherche Les résultats présentés dans ce livre blanc s appuient sur des données récoltées auprès de cadres de l industrie pharmaceutique et de leurs collègues, évalués à l aide de notre outil Benchmarks entre 2000 et Il s agit, pour 70 % des répondants, de cadres supérieurs employés par plus de 120 entreprises pharmaceutiques différentes. L âge moyen des personnes évaluées était de 42 ans. Les hommes représentaient 58 %, et 59 % possédaient au moins une licence universitaire. Benchmarks est un questionnaire à 360 degrés qui mesure 16 compétences et aspects vitaux pour la réussite professionnelle, ainsi que cinq facteurs susceptibles de conduire à un déraillement. À noter que les données récoltées ont fait l objet d une nouvelle notation afin de refléter les récentes modifications apportées à l outil d évaluation Benchmarks. 14

15 Bibliographie Pour en savoir davantage sur les terrains de développement du leadership prioritaires abordés dans cet ouvrage, nous vous recommandons de consulter les publications ci-dessous, élaborées par nos collègues du Center for Creative Leadership. Ces publications sont disponibles dans notre boutique en ligne, à l adresse suivante : Direction d équipe Building character: Strengthening the heart of good leadership. Klann, G. (2007). San Francisco: Jossey-Bass. Influence: Gaining commitment, getting results. Baldwin, C., & Grayson, C. (2004). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Giving feedback to subordinates. Buron, R.J., & McDonald-Mann, D. (1999). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Communicating your vision. Cartwright, T., & Baldwin, D. (2006). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Seven keys to successful mentoring. Hart, W. (2009). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Building your team s morale, pride, and spirit. Klann, G. (2004). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Perspective stratégique Becoming a strategic leader: Your role in your organization s enduring success. Hughes, R.L., & Beatty, K.C. (2005). San Francisco: Jossey-Bass. Managing conflict with your boss. Sharpe, D., & Johnson, E. (2002). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Esprit de décision Developing your intuition: A guide to reflective practice. Cartwright, T. (2004). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Gestion du changement Communicating your vision. Cartwright, T., & Baldwin, D. (2006). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Leading with authenticity in times of transition. Bunker, K.A., & Wakefield, M. (2005). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Responses to change: Helping people manage transitions. Bunker, K.A. (2008). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 15

16 Sang-froid Building resiliency: How to thrive in times of change. Pulley, M.L. & Wakefield, M. (2001). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Adaptability: Responding effectively to change. Calcarco, A., & Gurvis, J. (2006). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Managing leadership stress. Bal, V., Campbell, M., & McDowell-Larsen, S. (2008). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Établissement de relations de travail Leadership networking: Connect, collaborate, create. Grayson, C., & Baldwin, D. (2007). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Influence: Gaining commitment, getting results. Baldwin, C., & Grayson, C. (2004). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Communicating across cultures. Prince, D.W., & Hoppe, M.H. (2000). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Managing conflict with peers. Cartwright T. (2003). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Raising sensitive issues in teams. Lindoerfer, D. (2008). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. À propos des auteurs Jean Brittain Leslie Jean Brittain Leslie est «Senior Fellow» au sein du département Recherche, innovation et développement de produits du Center for Creative Leadership. À ce poste, elle coordonne le développement d instruments et d outils ainsi que leur commercialisation. Leslie a déjà publié plus de 50 articles, ouvrages et chapitres de livres sur le leadership, l évaluation et le feedback, dans la presse spécialisée comme de vulgarisation. Elle a également présenté plus de 30 articles à l occasion de conférences professionnelles comme celle de l Academy of Management, ou encore celle de la Society for Industrial and Organizational Psychology. Kim Palmisano Kim Palmisano est «Senior Account Manager» au sein du Center for Creative Leadership. À ce poste, elle a pour mission d établir et d entretenir des relations avec une clientèle très diverse composée entre autres d acteurs du secteur pharmaceutique. Elle possède plus de 20 ans d expérience en développement d entreprise, en formation et en vente, tout particulièrement dans l industrie pharmaceutique et des soins de santé. Elle est notamment spécialisée dans l élaboration et la présentation de formations destinées au monde de l entreprise et aux universités. 16

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18 À propos du Center for Creative Leadership Le Center for Creative Leadership (CCL ) est un prestataire renommé d envergure internationale spécialisé dans la formation de cadres supérieurs visant à accélérer l obtention de résultats stratégiques et commerciaux par le développement du potentiel de leadership des personnes et des entreprises. Organisme à but non lucratif fondé en 1970 et consacré exclusivement à la formation et à la recherche en leadership, CCL accompagne ses clients du monde entier dans la culture d un leadership créatif, c est-à-dire la capacité à obtenir des résultats plus élevés que prévu par une réflexion et des actes allant au-delà des frontières. Pour cela, il propose une offre de programmes, produits et services très divers. Classé parmi les 10 meilleurs prestataires au monde en formation de cadres supérieurs par Bloomberg BusinessWeek et le Financial Times, CCL a son siège à Greensboro en Caroline du Nord (États-Unis) et possède des filiales à Colorado Springs dans le Colorado, à San Diego en Californie, ou encore à Bruxelles, à Moscou, à Singapour, à Pune en Inde et à Addis- Abeba en Éthiopie. Son travail est soutenu par plus de 500 professionnels de l enseignement universitaire. CCL Amériques One Leadership Place PO Box Greensboro, NC (États- Unis) Tél. : Fax : CCL Europe, Moyen-Orient, Afrique Rue Neerveld Neerveldstraat 1200 Bruxelles (Belgique) Tél. : +32 (0) Fax : +32 (0) CCL Asie-Pacifique 238A Thomson Road #16-06/08 Novena Square Tower A (Singapore) Tél. : Fax : CCL Russie CCL LLC 8th Marta Street 10 Building 14 Moscou (Russie) Tél. : Fax : Autres campus: Colorado 850 Leader Way, Colorado Springs, Colorado, (États-Unis), tél. : Californie 8910 University Center Lane, Tenth Floor, San Diego, California, (États-Unis), tél. : Afrique Unity University, Sub-City: Bole, Kebele: 11, House No: 632, PO Box 6722, Addis Ababa (Éthiopie), tél. : Inde 238 Regus Connaught Place, Level 2, Kumar Connaught Place, Bund Garden Road, Pune, (Inde), tél. : /10 Le Center for Creative Leadership s engage à suivre une politique d égalité des chances dans le cadre de l admission des étudiants, afin de prévenir toute discrimination fondée notamment sur la race, la couleur, la religion, le sexe, l âge, l origine, l orientation sexuelle ou le handicap. De même, les pratiques de CCL dans le cadre de ses activités, de ses programmes ou de ses politiques excluent toute discrimination fondée sur un quelconque de ces aspects. Center for Creative Leadership, CCL, et son logo sont des marques déposées du Center for Creative Leadership Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

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