La Chaîne Critique Osez finir vos projets à l heure!

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1 La Chaîne Critique Osez finir vos projets à l heure! - Extrait du support de formation - Paris, le 22 novembre 2012 Version 1.0

2 Sommaire & Objectifs 1. Introduction 2. Vue d ensemble de la Théorie des Contraintes 3. Problèmes et dilemmes du manager de projet 4. Jeu du multitâches 5. Règles de la Chaîne Critique 6. Exercice de planification par la Chaîne Critique 7. Nouveaux indicateurs 8. Nouveaux comportements 9. Mise en œuvre 10.Conclusion OBJECTIFS Connaitre les limites et conséquences des méthodes classiques de gestion de projet Comprendre les principes de planification et de pilotage de projets par la Chaîne Critique Avoir une vue d'ensemble de la mise en place de la Chaîne Critique dans une organisation 2

3 Les dilemmes du manager de projet Le dilemme du manager de projet Négocier la durée de chaque tâche Réduire les marges de sécurité des tâches Chef de projet Toutes les responsabilités, aucune autorité Comment obtenir la bonne ressource au bon moment? Proposer un délai acceptable et réaliste Exiger un engagement sur chaque tâche Ne pas réduire les marges de sécurité des tâches Responsable fonctionnel Le serviteur de nombreux maîtres Comment arbitrer les inévitables conflits de ressources entre projets? 3

4 Les dilemmes du manager de projet Estimation réaliste et estimation à 50% de chance Forte 50 % Pour respecter ses engagements, chaque responsable de tâche ajoute une marge de sécurité à la durée médiane 80 % Probabilité d achèvement Sur les projets R&D, la marge de sécurité représente une à deux fois la durée médiane Faible Plus courte Durée possible Plus longue 4

5 Les dilemmes du manager de projet La loi de Parkinson «Le travail s étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement» Probabilité d achèvement 80 % des tâches finissent exactement à l heure! 50 % 80 % Durée 5

6 Les dilemmes du manager de projet Un management inefficace de l incertitude sur les délais Les projets possèdent des marges de sécurité importantes mais celles-ci sont cachées et gaspillées Plusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de se compenser : Le syndrome de l étudiant et du calendrier La loi de Parkinson L intégration Le multi-tâches 6

7 Règles de la chaîne critique Le séquencement pour empêcher le mauvais multi-tâches Le nivellement de toutes les ressources dans un portefeuille génère un gigantesque réseau de dominos Le séquencement consiste à décaler le début de chaque projet en fonction de la disponibilité d une ressource stratégique Comment choisir le point de séquencement des projets? - Où les projets sont-ils le plus fréquemment bloqués pendant de longues périodes? - Où sont les projets qui engendrent le plus de mauvais multi-tâches? - Quel est le département dont les ressources sont les plus importantes à exploiter? Sans arbitrage dynamique des conflits de ressources, le séquencement ne résout pas durablement le problème du multi-projets Pour finir vos projets plus tôt, démarrer les plus tard! 7

8 La "Fever Chart" est un redoutable moyen de piloter un portefeuille de projets Projets 1 & 2 urgent d agir! Projets 7 à 20 RAS Consommation buffer 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% P2 P4 P1 P3 P5 P19 P17 P6 P15 P16 P14 P18 P13 P10 P12 P20 P8 P9 P11 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % d avancement Chaîne Critique Projet 4 fini à la date prévue Projet 6 fini en avance 8

9 Nouveaux indicateurs De nouveaux indicateurs Pourcentage d avancement sur la chaîne critique Où en suis-je de mon projet? Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projet et le pourcentage d avancement sur la chaîne critique Taux de consommation du tampon de projet A quel vitesse est consommée ma marge de protection? Quelles sont mes chances de finir à l heure? «La raison principale d un indicateur opérationnel est d inciter les acteurs à faire ce qui est bon pour l entreprise dans son ensemble» E. M. GOLDRATT 9

10 Mise en oeuvre Nouveaux comportements DIRECTION Comportement actuel Nouveau comportement Pas de connaissance de la contrainte stratégique de l entreprise Fixation autoritaire des délais Lancement d un projet dès la disponibilité du budget Interruptions autoritaires Identification de la contrainte stratégique de l entreprise Délais calculés sur la base du calendrier de la contrainte stratégique et des chaînes critiques Séquencement des projets selon le calendrier de la contrainte stratégique Gestion des priorités selon l état relatif des tampons projets Inspection détaillée des projets Suivi de la consommation des tampons 10

11 Quelques exemples de résultats Profil des sociétés et des projets High Tech- Développement Hard et Soft Maintenance et réparation (MRO, Maintenance and Repair Operation) Avant déploiement de la Chaîne Critique 38 mois en moyenne de durées réelles des projets En surcharge permanente Après déploiement de la Chaîne Critique Les durées réelles en moyenne tombent à 23 mois 11% de gain de «sortance» sur l encours, 100% à l heure et 1million$ de réduction de coûts sur les 4 premiers mois Projets Informa tique La plupart des projets en retard Plus de 80% des projets à l heure Études cliniques - Pha rmacie Construction 20 études/mois 8 semaines/étude 48% à l heure Temps de cycle prévu de 100 jours Temps de cycle réalisé de 141 jours 50 études/mois 3 sema ines/étude 95% à l heure Temps de cycle prévu de 55 jours Temps de cycle réalisé de 55 +/-2jours 11

12 Mise en oeuvre Manque de maturité du management de projet Absence de définition des objectifs Faible prise en compte des parties prenantes Mauvaise traçabilité des besoins Planification statique et sans affectation de ressources Absence de référentiel et de suivi d'avancement Aucun processus de management des risques Aucune maîtrise des modifications du contenu La mise en œuvre de la chaîne critique facilite le déploiement durable de bonnes pratiques plus classiques! 12

13 Pour aller plus loin : un site en français 13

14 Pour aller plus loin : les principaux ouvrages 14

15 Mise en oeuvre Fonctionnalités générales d un logiciel chaîne critique Evaluation du réseau de tâches Positionnement au plus tôt ou au plus tard Identification de la chaîne critique Séquencement multi-projets Calcul et insertion des tampons Suivi et mise à jours des tampons Rapports spécifiques Priorisation des tâches Deux modes de fonctionnement : planification et suivi La mise en œuvre de la chaîne critique est grandement facilitée par un logiciel 15

16 Les différentes composantes de la Théorie des Contraintes Prépondérance des contraintes dans les idées Théorie des Contraintes Theory Of Constraints - TOC Idées de Eliyahu Goldratt Vue systémique (optimum global) & présence de contraintes : vue duale (goulots / non-goulots) Thinking Processes Cet aspect pourrait être considéré comme étant plus qu'un simple composant Tambour-Tampon-Corde Chaîne Critique Replenishment (?) Marketing & Ventes Gestion de Production Gestion de Projet Distribution Importance du goulot, Actions focalisées, [MPC : Combinaison avec le Lean et le Six Sigma] Critical Chain Project Management ou CCPM Buffer projet, Fever Chart, Multi-tâche, Recomplètement périodique a fréquence élevé, centralisation des stocks Mafia Offer ou UnRefusable Offer (URO) + Decisive Competitive Edge (DCE) Sales force constraints Throughput Accounting Contrôle de Gestion Informatique à Valeur Ajoutée Thinking Processes Outils de résolution de problèmes? D autres idées à venir!? D autres éléments possibles T,I,O.E. : Throughput, Inventory & Operating Expenses Dollar x Days + Total Variable Cost + Mix produits Data & Information Necessary but not sufficient Les 6 questions [Avis personnel de Philip Marris] Nuage de conflit. Arbres: Stratégie & Tactique, des réalités actuelles, des réalités futures, des pré-requis & de transition Viable Vision / Stratégie, Standing on shoulders of giants, Comportements & Organisation, KM, +? 16

17 Centre de formation de Marris Consulting à Paris Lieu des formations : Tour Maine Montparnasse Paris France Maximum 12 participants 17

18 Introduction Animateurs de la formation : Philip Marris, Fondateur & DG de Marris Consulting Anglais (!) Consultant (attention!) Spécialiste reconnu de la Théorie des Contraintes. Expérience de 26 ans, a travailler avec le fondateur de cette approche Eliyahu Goldratt dès Créateur du site internet Créateur de nombreux forums TOC dont Chaîne Critique sur Viadeo et LinkedIn. Auteur d un livre très ennuyeux sur la TOC appliquée à la production Le Management Par les Contraintes (Ed. d Organisation, 1994, 1996, 2000, 2 ème édition en cours). Auteur de nombreux articles sur la TOC et la Chaîne Critique. >25 ans d expérience auprès de >90 clients industriels. >20 ans de conseil industriel dans des grands cabinets notamment Bossard Consultants / Cap Gemini Ernst & Young. Membre de TOCICO (TOC International Certification Organisation) et membre fondateur de l Association TOC France. 18

19 Introduction Animateurs de la formation : Eric Robin, Expert Chaîne Critique & Manager Français et informaticien (Oups!) Conférencier présentant la Chaîne Critique depuis 2002 : PMI, MPA, ENSAM, Polytech Près de 10 mises en œuvre totales ou partielles de la Chaîne Critique 10 années de conseil auprès d une trentaine de sociétés Auteur de l article Chaîne Critique de l ouvrage à feuillets mobiles intitulé Management des projets édité par l AFNOR Direction de nombreux projets informatiques au forfait Responsable qualité pour plusieurs éditeurs logiciels Mastère spécialisé du CERAM en management de projets complexes 19