Alan Fustec Dominique Sappey-Marinier Manager la génération Y avec les neurosciences

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1 Alan Fustec Dominique Sappey-Marinier Manager la génération Y avec les neurosciences, 2011 ISBN :

2 Chapitre 2 Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y PRÉSENTATION D UN MODÈLE DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU CAPITAL HUMAIN Goodwill Management, la société que dirige l un de nous (Alan Fustec), a mis au point plusieurs modèles pour mesurer la valeur du capital humain. Le modèle cidessous permet de mesurer l impact de nombreuses caractéristiques du capital humain sur la productivité et, par extension, sur le compte de résultat. La présentation du modèle qui est faite ci-dessous permet de comprendre ses paramètres, et donc la nature des résultats qu il produit. Par contre, pour ne pas alourdir l exposé, nous avons choisi de ne pas présenter ses mécanismes de calcul en détail, ni la robustesse scientifique de l ensemble. Retenons que ce modèle s appuie sur de très nombreuses publications scientifiques qui décrivent et mesurent l impact de critères tels que la motivation, le stress ou encore la supervision sur la productivité. Ce modèle nous a servi plus bas au calcul d un mauvais management des Y sur le compte de résultat d une SSII. PRÉSENTATION DES VARIABLES DE L ARBRE La productivité est la quantité de biens ou de services produite dans un temps donné ou pour un montant de masse salariale donné : ainsi P = Q/T avec P = productivité, Q = quantité de biens ou de services et T = temps requis pour cette production ; par exemple, un carreleur qui pose 30 m 2 de carrelage par jour est plus productif qu un carreleur qui en pose 20 ;

3 24 Manager la génération Y avec les neurosciences comme le coût du travail peut varier, une définition plus aboutie de la productivité est P = Q/C, où Q est la quantité de biens ou de services et C le coût du travail pour cette production ; en effet, si dans l exemple ci-dessus le carreleur qui pose 30 m 2 par jour a un salaire deux fois plus élevé que son collègue, la productivité économique de ce dernier est finalement supérieure. La présentation graphique ci-dessous est basée sur un principe simple : la productivité est une fonction de deux variables, la quantité et le coût. La quantité est elle-même une fonction de plusieurs variables, de même que le coût. La décomposition progressive de la productivité de cette façon conduit à construire un arbre de variables et d opérations. Seules les variables terminales de l arborescence ont à être mesurées pour permettre de produire une mesure de productivité complète. Toutes choses égales par ailleurs, la variation d un seul facteur (par exemple le niveau de stress) induit une variation de productivité. Le graphe ci-dessous présente toutes les variables et toutes les opérations. Arbre de mesure de la productivité. EXPLICATION DES VARIABLES DE L ARBRE Dans ce schéma : le coût = heures totales payées au salarié coût horaire ; le coût horaire = le salaire horaire + le coût horaire de remplacement (coût du turnover ramené à l heure) ; le coût horaire de remplacement = salaire horaire 0,75 année/nombre moyen d années de collaboration dans l entreprise. Dans cette formule on

4 Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y 25 évalue le coût moyen de remplacement d un salarié à son poste à 9 mois 1 (0,75 année) que l on amortit sur le nombre moyen d années de collaboration. Chaque année de travail coûte en réalité cette fraction en plus, donc chaque heure de travail coûte cette même fraction en plus ; les heures de travail correspondent aux heures payées au salarié = heures de présence + cumul des retards non rattrapés (en heures) + cumul des absences (en heures) ; la vitesse optimale de production correspond à une quantité de biens ou de services produite par heure dans des conditions de travail optimales (le salarié connaît son métier, il est motivé, il n est pas perturbé, il a accès aux informations requises, etc.). Pour notre travail, cette donnée n a pas besoin d être parfaitement exacte puisque, ensuite, nous n interprétons que des variations et des taux de baisse ou de hausse ; les heures de présence : comme leur nom l indique, elles correspondent aux heures de présence du salarié à son poste pour un travail donné. Multipliées par la vitesse optimale de production, elles permettent d obtenir la quantité optimale produite pour un temps de présence donné ; le coefficient d efficacité est une note qui varie de 0 à 1. La valeur prise par ce coefficient est une fonction de 7 coefficients d efficacité spécifiques : le contrat passé entre le salarié et son entreprise, le savoir-faire du salarié, sa motivation, sa sérénité, ses conditions matérielles de travail, son accès aux informations requises pour travailler et son aptitude physique. La formule de calcul du coefficient quantitatif est la suivante : si la valeur minimale prise par l une des variables précitées est inférieure à 0,5 le coefficient aura pour valeur la plus faible des valeurs prises par ces 7 variables. Nous appliquons ici la théorie du facteur limitant : une personne qui ne connaît pas les langages informatiques a une capacité de production de logiciel nulle, mais un informaticien en dépression (note de sérénité nulle) aussi. De même, une personne qui est compétente, sereine et motivée, et qui doit écrire un programme informatique mais à qui on ne donne pas le cahier des charges ou à qui on ne donne pas un ordinateur ne produira rien non plus, etc. Si toutes les variables sont supérieures ou égales à 0,5 alors on prend la moyenne ; la quantité produite : elle se calcule selon la formule suivante : quantité = vitesse optimale de production temps de présence coefficient d efficacité ; 1. Nathalie Samier, De la productivité du capital humain à la performance des ressources humaines : Vers une pertinence des modèles d évaluation, publication de l Université d Angers, LARGO, 1999 ; Jac Fitz-enz, Saratoga Institute s Human Capital Benchmarking Report, 2001, citation sur

5 26 Manager la génération Y avec les neurosciences le contrat : il correspond à l engagement de production que le salarié a pris devant l entreprise. Ce paramètre joue un rôle d atténuation de la dégradation du coefficient d efficacité. Il permet de modéliser la réalité suivante : «Je ne suis pas très motivé ou je suis assez stressé, mais malgré cela ma productivité reste assez bonne parce qu il le faut bien, parce que sinon je serai licencié, je ne serai pas augmenté, etc.» Lorsque la valeur prise par l une des variables est basse (inférieure à 0,5), l effet ne joue plus : «Je suis totalement démotivé, donc je n en ai plus que faire.» ; la motivation (ou l engagement) est un facteur essentiel de la performance au travail. Il correspond à l intensité de la volonté dont le salarié fait preuve dans le cadre de son travail. Il peut être mesuré par diverses méthodes comme, par exemple, le questionnaire Q12 (Gallup) ; le savoir-faire correspond à la compétence du salarié. Celle-ci peut être évaluée par son supérieur hiérarchique, combinée au nombre d années d expérience par exemple. Mais cette compétence peut être bonifiée par un coefficient lié à la capacité du salarié à obtenir de l aide (l aide est donc un coefficient compris entre 1 et 1,5) ; les conditions de travail concernent les moyens organisationnels et matériels de travail (outils disponibles, m 2, éclairage ) ; la sérénité est ici définie comme l absence de stress et de perturbations venant de l organisation (bruit qui empêche la concentration, interruptions incessantes pour répondre au téléphone ). C est de nouveau une fonction «min» ( minimum) ; le stress est composé de toutes les émotions négatives, ce qui correspond à la définition qu en donnent les neurosciences modernes (Henri Laborit puis Daniel Goleman, Joseph Ledoux, Antonio Damasio cf. deuxième partie de l ouvrage). Il varie dans ce modèle sur une échelle de 1 à 0, (1 lorsqu il est nul ou faible stress dit «positif» et 0 lorsqu il est très fort). Il peut être mesuré par diverses échelles comme, par exemple, l échelle MBI (Maslach Burnout Inventory) ; la perturbation organisationnelle est liée à tout ce qui peut, dans une organisation, perturber le travail : interruptions incessantes, déménagement, bruit ; l information couvre toutes les données dont le salarié a besoin pour effectuer son travail : cahier des charges, échéances, accès à des données clés Mais elle comporte une seconde variable : la supervision. Cette dernière correspond aux informations que le supérieur hiérarchique transmet à son collaborateur en cours de travail pour le conforter dans son action ou éventuellement le corriger ;

6 Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y 27 les aptitudes correspondent aux paramètres de forme physique et cognitive qui peuvent ralentir le travail du salarié : maux de tête, rhume, jambe dans le plâtre, troubles musculosquelettiques, fièvre, perte de mémoire ÉTUDE DE CAS Les caractéristiques de l entreprise qui va nous servir d exemple sont réelles, bien que l entreprise ne le soit pas. Il s agit d une SSII de 400 collaborateurs que nous appellerons Sosoft : les ingénieurs de développement auxquels nous nous intéressons ici sont au nombre de 250, ils représentent 55 % de la masse salariale. Leur moyenne d âge est de 28 ans. Les Y représentent la moitié de cet effectif ; le salaire moyen chargé de cette population est de 67 K pour 217 jours travaillés par an (convention Syntec). Le coût salarial moyen chargé des Y est de 59 K, et celui des développeurs plus âgés de 75 K ; le temps moyen pour écrire et tester un programme de complexité moyenne de 10 points de fonctions 1 est de 3 j.h (soit 0,33 programme par jour) dans des conditions optimales pour un salarié confirmé, et de 4 j.h, compte tenu de la moindre expérience, pour un Y (soit 0,25 programme par jour) ; le CA de cette entreprise est de 35 M et le résultat d exploitation courant est de 10 %. La masse salariale représente 65 % des dépenses ; il se trouve que l équipe de management rencontre des difficultés sérieuses avec les Y dont la proportion s est fortement accrue au cours des dernières années : le turnover des Y est de 23 %, alors qu il est de 15 % pour les autres salariés (le turnover est structurellement élevé dans ce secteur) ; l absentéisme des Y est de 5 %, alors qu il est de 2 % pour les autres salariés ; l engagement des Y est de 30 points inférieur à ce qu il est pour les autres salariés (résultat d une analyse du baromètre social annuel) le coefficient d engagement est à 0,6 chez les Y et à 0,9 chez les autres ; le paramètre «contrat» est faible chez les Y. Ce n est pas propre à cette entreprise, c est une caractéristique de cette population ; les autres paramètres sont à peu près équivalents pour la population Y et pour le reste de la population. Les deux schémas ci-dessous montrent le résultat du calcul de la productivité pour les Y et pour le reste des salariés. 1. Unité internationale de mesure de la taille des logiciels.

7 28 Manager la génération Y avec les neurosciences Arbre de productivité des ingénieurs de développement confirmés de la société Sosoft. Leur productivité est de 0,77 programme par K de salaire, compte tenu de la qualité du contrat qu ils ont passé avec l entreprise, de leur niveau élevé de motivation, de leur assez bonne fidélité à l entreprise et de leur faible absentéisme.

8 Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y 29 Même arbre et mêmes calculs pour les ingénieurs de développement Y de la société Sosoft. Leur productivité est de 0,60 programme par K de salaire, elle est donc inférieure de 22 %. Nous verrons sur la figure suivante que la moindre vitesse de développement, qui est normale compte tenu d une moindre expérience, est compensée par le niveau de rémunération plus faible. L écart de productivité ne vient pas de là. Il s explique donc par le coût du turnover et de l absentéisme, ainsi que par la faible motivation (à 60 % de l optimum).

9 30 Manager la génération Y avec les neurosciences Ce troisième calcul présente tout l enjeu de ce livre. Il correspond à une situation où l entreprise Sosoft aurait appris à bien manager ses Y. De sorte que leur motivation, leur absentéisme et leur turnover deviennent identiques à ceux des développeurs plus âgés. On voit que, dans ce cas, la productivité des Y s établit à 0,71 programme par K de salaire, l écart qui subsiste avec leurs aînés venant du fait que nous n avons pas fait passer la variable «contrat» de 60 % à l optimum. Nous l avons relevée à 80 % de l optimum car ce critère est un point faible structurel de cette génération. Il n empêche qu entre les deux situations, la productivité des Y progresse de 18 %.

10 Identifier les pertes de richesses liées à un mauvais management des Y 31 Cette étude de cas modélisée montre donc que des écarts de productivité de l ordre de 20 % entre une équipe X et une équipe Y, ou entre une équipe Y démotivée et une équipe Y motivée, sont monnaie courante puisque notre calcul ne fait varier que 4 paramètres dans des proportions couramment observées : le turnover passe de 23 à 15 % ; l absentéisme de 5 à 2 % ; la motivation de 60 % à 90 % ; le contrat de 60 à 80 %. Voyons maintenant l impact de ces variations sur le compte de résultat de l entreprise. Dans la première situation (Y démotivés), la productivité moyenne des ingénieurs de développement est de 0,60 programme par jour. Dans le second cas (Y motivés), elle passe à 0,71 programme par jour, ce qui représente une progression de la productivité moyenne des développeurs (jeunes et moins jeunes) de 8,8 %. Or, un gain de productivité peut se concevoir de deux manières : il permet d en faire plus à effectif constant et masse salariale constante, ou bien d en faire autant avec une moindre masse salariale. Très précisément, un gain de productivité de X % se traduit, soit par une production supplémentaire de X % à coût salarial constant, soit par une réduction de la masse salariale de X %/(1+X %) pour une production constante. Dans le cas de la société Sosoft, la masse salariale de l entreprise est de 20,4 M (65 % des dépenses) et celle des développeurs est de 11,2 M (55 % de la masse salariale). Un gain de productivité de 8,8 % représente donc une capacité de faire fonctionner l entreprise à l identique, mais avec une économie salariale de 8 % (8,8 %/1,088), ce qui représente un montant de 896 K. Nous savons que la rentabilité de cette entreprise est de 10 %, soit 3,5 M. Le gain de productivité lié à un bon management des Y représente donc pour cette entreprise une progression possible de son résultat de 25 %!

11 32 Manager la génération Y avec les neurosciences Ce qu il faut retenir de cette partie Cette partie de l ouvrage nous montre 4 choses importantes : 1. Tout d abord, la mesure du capital immatériel autorise aujourd hui des bilans économiques nouveaux dans lesquels des sujets complexes tels que la compétence, la psychologie, mais aussi la fidélité des clients ou la notoriété d une marque sont évalués. 2. Ensuite, l impact d un bon ou d un mauvais management de la génération Y représente pour l entreprise un enjeu considérable : la part des Y dans le capital humain de la société prise pour exemple ci-dessus est conforme à ce qu elle sera, en moyenne, selon l INSEE, en 2015 dans les entreprises françaises (cf. introduction). Ainsi, l enjeu économique d un bon management des Y est d environ un quart du résultat pour une entreprise de services et de 10 à 15 % du résultat dans une entreprise industrielle. 3. Enfin, comme on l imagine, l impact du management sur la performance économique de l entreprise ne concerne pas que la génération Y. La bonne gestion de la diversité du capital humain (motivation des seniors, féminisation à tous les niveaux de responsabilité, intégration de personnes handicapées, de minorités visibles, etc.) représente un enjeu financier comparable. À l heure de la mondialisation, la réussite ou l échec du management multiculturel constitue, quant à lui, un risque économique probablement supérieur. 4. En dernier lieu, nous demandons au lecteur de bien vouloir considérer que la financiarisation de ces questions ne provient pas d une hypersensibilité aux questions d argent. Comme nous l avons précédemment indiqué, il est important de montrer que les «bonnes pratiques» managériales ont un impact économique positif, faute de quoi elles ont peu de chance de percer. Mais, en outre, nous devons tous considérer qu avant d être une unité de mesure du profit, voire de la cupidité, l argent est une unité de mesure de la valeur. Peut-on prétendre qu une pratique managériale est «bonne» si elle détruit de la valeur? La réponse est non. D aucuns diront que ce qui est bon pour l actionnaire peut être mauvais pour le salarié, et vice versa. C est exact, mais à court terme seulement. Si les méthodes de financiarisation sont globales et à long terme, elles le montrent. Le modèle que nous venons de présenter apprend, ainsi, à l actionnaire que le bien-être des salariés au travail crée de la valeur et que leur stress en détruit. Il apprend aussi au salarié que la rentabilité n est pas l ennemie de leurs conditions de travail et qu au demeurant, sans rentabilité, telle une plante privée d eau, l entreprise meurt vite.