RELATIONS PARTENARIALES

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1 RELATIONS PARTENARIALES

2 PACTE PME LE PACTE PME EST UNE ASSOCIATION D ENTREPRISES, PETITES OU GRANDES, QUI SE REGROUPENT AFIN DE FACILITER LA CROISSANCE DES PME ET L ÉMERGENCE DE NOUVELLES ENTREPRISES DE TAILLE INTERMÉDIAIRE.

3 3 BONNES PRATIQUES RELATIONS PARTENARIALES INFORMER LES FOURNISSEURS CLÉS SUR LA POLITIQUE MOYEN TERME AIRBUS, ASTRIUM, ALSTOM P 6-7 IDENTIFIER UN INTERLOCUTEUR RÉFÉRENT EUROCOPTER P 8 VISITER LES FOURNISSEURS MBDA, DCNS P 9 SIGNER DES CONTRATS DE LONGUE DURÉE UGAP, BRUKER BIOSPIN, INEO P LAISSER AUX FOURNISSEURS UNE MARGE SUFFISANTE POUR LEUR CROISSANCE DANONE P 11 Emmanuel LEPRINCE DIRECTEUR GÉNÉRAL DU PACTE PME Ces cahiers sont le fruit des travaux menés pendant plus d un an par les entreprises, petites ou grandes, qui, membres de l association Pacte PME, partagent le même objectif de réussir des relations mutuellement bénéfiques. Pour cela, de nouvelles pratiques doivent pouvoir être mises en place, permettant de créer et entretenir des coopérations complexes car entre acteurs de taille très différente. Quatre thèmes ont été identifiés. Chacun d entre eux donne lieu à la publication d un cahier qui regroupe des exemples de telles pratiques déjà mises en œuvre par certains des grands comptes et qui ont semblé particulièrement pertinentes aux participants. Complétées par les différents programmes de soutien mis à disposition par l association, ces pratiques fournissent les ingrédients d une politique en faveur des PME de croissance et de l émergence de nouveaux partenaires stratégiques, à construire par chaque groupe en fonction de ses spécificités. La plupart des grands groupes distinguent parmi leurs fournisseurs ceux qu ils considèrent comme stratégiques et, soucieux de leur pérennité, les assurent d un traitement plus attentif. Ces partenariats peuvent avoir tendance à se limiter à des fournisseurs de taille importante et agissant dans le cœur de métier de leur grand client. L enjeu de ce cahier est de pouvoir étendre ces partenariats à d autres entreprises porteuses d un potentiel important pour le grand groupe. Les modes de déclinaison à l achat public, construit sur une logique de remise en concurrence a priori peu compatible avec ces partenariats, sont également abordés. METTRE EN PLACE UN MÉDIATEUR INTERNE SIEMENS, CEA, SNCF P PLACER LES FOURNISSEURS DANS UNE DYNAMIQUE D AMÉLIORATION DE LEUR OFFRE GROUPE CASINO P 14

4 LE POINT DE VUE DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES SNESE Michel de NONANCOURT PRÉSIDENT PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE VILLELEC En quelques années la relation entre le sous-traitant et ses clients a profondément changé. La prestation de main-d œuvre, qui était la règle, a évolué vers une fabrication complète intégrant la fourniture de matières, la gestion de stocks, l obsolescence et même en amont l étude et l industrialisation des produits. Dans le même temps, le sous-traitant a élargi sa clientèle passant d un client majoritaire, avec lequel il avait des liens très proches, à une clientèle plus diversifiée. Cette évolution intervient dans un climat de crise économique qui met parfois le sous-traitant face à une chute brutale d activité. Cette situation le met en danger. Car devant trop d incertitudes, il réduit ses investissements, reste figé dans son organisation, renonce à la formation, diffère le recours à de nouvelles technologies et finalement appauvrit son entreprise. Il est important que le sous-traitant puisse avoir une vision à moyen terme de son activité. Plusieurs voies méritent d être explorées pour assurer l avenir de ces entreprises qui démontrent malgré tout leur capacité à développer leur activité : placer la relation avec le client dans une vision à moyen terme, ce qui suppose l établissement d une relation contractuelle précisant les perspectives d activité, l évolution des produits, le portage des stocks. travailler à «livre ouvert» avec le client afin d assurer à l entreprise une marge suffisante. S établit alors une relation de confiance qui permet d envisager une évolution du produit et des procédés dans le but de renforcer la qualité tout en optimisant le coût. Le sous-traitant peut alors établir un business plan fiable sur lequel il va s appuyer pour organiser et maîtriser son développement. SYNTEC NUMÉRIQUE Tristan MONROE ADMINISTRATEUR PRÉSIDENT DE METANEXT Quand on parle du Mittelstand allemand on parle notamment des «champions cachés» : cachés car peu de personnes sont capables de les nommer, champions car ces entreprises dominent leur marché au niveau international. Cette domination n est pas due à leur compétitivité en termes de prix mais à l excellence de leur offre et à leur taille suffisante pour rassurer des clients. L excellence n existe pourtant pas qu en-dehors de nos frontières. En France aussi se trouvent des entreprises de niche qui apportent une valeur ajoutée à leurs clients. Malheureusement, cette excellence est trop souvent ignorée au profit d une politique de massification qui impose à ces entreprises une pression sur le prix là où leur compétitivité bénéficerait de relations partenariales. Syntec Numérique a participé activement aux côtés des grands comptes du Pacte PME à l identification de ces bonnes pratiques qui définissent la solidarité nécessaire à faire émerger des nouvelles ETI en France. Nous engageons fortement les grands comptes à les déployer en reconnaissant l excellence de nos entreprises et leur propre intérêt à pouvoir s appuyer sur des fournisseurs en bonne santé. Nous soulignons tout particulièrement le besoin de laisser à ces futurs champions des marges suffisantes : sans celles-ci, pas de croissance.

5 5 UIMM Jean-Pierre FINE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL Du fait de sa complexité et de l insécurité qu il génère, l encadrement juridique des licenciements pour motif économique conduit parfois les grands groupes à utiliser leurs sous-traitants comme des amortisseurs, des variables d ajustement de leurs fluctuations d activité. Pour éviter de s engager dans une procédure de plan de sauvegarde de l emploi, certains donneurs d ordre choisissent de rapatrier précipitamment tout ou partie de l activité sous-traitée ou encore d imposer de façon unilatérale des baisses de prix à leurs fournisseurs. Des pratiques non coopératives qui se traduisent par une très grande vulnérabilité des sous-traitants en période de crise, comme l a montré le rapport Volot sur la sous-traitance. C est pourquoi l UIMM se félicite des nouvelles pratiques partenariales recommandées par le Pacte PME et encourage vivement les donneurs d ordre à organiser chaque année une réunion d information et d échange avec ses sous-traitants, et ceci à tous les niveaux de la chaîne de soustraitance, pour les informer et échanger sur sa stratégie industrielle, sur son plan de charges, sur les attentes et exigences des clients finaux, sur les évolutions technologiques du secteur, et sur les conséquences de ces quatre enjeux sur l emploi et les compétences. FIEEC Bernard BISMUTH FONDATEUR DE B DE B CONSULTING MEMBRE DU THINK TANK CLUB RODIN La profession représentée par la Fédération des Industries Électriques, Électroniques et de Communication (FIEEC) appelle à la mise en œuvre d une stratégie industrielle ambitieuse pour la croissance et l emploi sur le territoire en apportant des réponses concrètes aux enjeux économiques et sociétaux de demain. L une de ces réponses est l amélioration de la qualité relationnelle entre grands groupes, ETI et PME. Nos écosystèmes d entreprises industrielles seront plus compétitifs s ils sont plus solidaires. Ainsi, dès 2008, la FIEEC a créé la Commission «Grands groupes - PME/ETI» qui a dressé une liste de bonnes pratiques réunies sous le titre Chassons en meute : engagements de performance et de progrès grands groupes/eti/pme. Par ailleurs, la conclusion du Club Rodin, un think tank de la FIEEC, dans son livre Réinventer notre industrie : le rôle essentiel des achats est que le rôle des achats est crucial dans cette évolution vers une «valeur partagée». Ce concept des «achats responsables» est une déclinaison pratique de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) pour une «valeur globale». Leur vision industrielle commune devra être soutenue par l État, et le consommateur aura un rôle prépondérant dans le nouveau modèle économique.

6 INFORMER LES FOURNISSEURS CLÉS SUR LA POLITIQUE MOYEN TERME AIRBUS Albert VARENNE VP HEAD OF STANDARD PARTS PROCUREMENT CORRESPONDANT PME LES STRATEGIC FIT MEETINGS D AIRBUS L information sur la politique à moyen terme d Airbus que nous délivrons à nos fournisseurs clés est, comme l ensemble des relations que nous entretenons avec eux, entièrement rationalisée. Mais avant de la détailler, il convient de définir au préalable ce qu est un fournisseur clé pour Airbus. En raison de la durée de vie très longue de nos programmes une trentaine d années en moyenne un fournisseur devient clé lorsque la réponse qu il offre à nos propres attentes stratégiques permet d établir une relation structurellement pérenne. Si les hautes technologies nécessaires à Airbus sont développées par peu d acteurs, nous devons nous garantir d y avoir accès dans la durée. C est aussi le facteur temps qui est en jeu sur l axe économique : l aéronautique se caractérise par des coûts de recherche et développement élevés au regard des quantités d avions produites, très inférieures par exemple à celui d un secteur comme l automobile. L intérêt du groupe est donc d amortir les dépenses de R&D et d industrialisation sur la plus longue durée possible et donc, à ce titre, de garder aussi longtemps qu ils sont performants les mêmes fournisseurs. Enfin, il faut rappeler qu à l initiative du président Louis Gallois, EADS, la maison mère d Airbus, a lancé Vision 2020, une stratégie qui dessine l image du groupe à l horizon Celle-ci s appuie sur trois piliers : le doublement du chiffre d affaires du groupe, à développer dans les services ; un renforcement sur le secteur de la Défense afin d équilibrer les activités civiles et militaires ainsi qu un rayonnement mieux réparti sur la surface de la planète. En vertu de cette perspective de globalisation, nous sommes tout particulièrement intéressés par les fournisseurs déjà déployés hors d Europe ou en mesure de le faire, ainsi que par ceux qui sont capables de produire en zone dollar et nous aident à réduire les risques liés aux taux de change. Ainsi, nous mettons en équation la performance avec des critères technologiques, économiques et stratégiques pour déterminer quels sont nos fournisseurs clés parmi tous ceux de notre panel. Leur nombre peut varier dans une fourchette comprise entre 400 et 500. Y trouve-t-on des PME et des ETI? Oui, car leurs technologies et leurs innovations constituent un point fort, pour peu qu elles soient suffisamment performantes. Et plus encore si elles ont déjà des antennes internationales ou une stratégie de globalisation. Ou encore, si la part maind œuvre dans leur valeur ajoutée est faible, car alors nous ne serions plus pénalisés par le taux de conversion euro/dollar et le de coût de main-d œuvre par rapport a celui des pays émergents Pour communiquer avec nos fournisseurs clés, nous disposons d un outil baptisé Strategic Supplyer Assessment (SSA) qui, à partir des notes qui leur sont données, leur brosse une représentation cartographiée de leur position par rapport aux attentes d Airbus. Nous l utilisons lors de réunions que nous appelons des Strategic Fit Meeting, qui ont lieu au minimum une fois par an chez le fournisseur. Elles commencent par une présentation générale d Airbus, de notre stratégie et de nos critères. Nous exposons l état de nos ventes, de nos carnets de commandes, de nos volumes d achats, de nos programmes et les futures montées en cadences. Ils sont informés de nos prévisions sur l évolution de nos marchés, des éléments de marketing. La transparence est absolue afin que nous puissions partager notre vision et, le cas échéant, nous leur proposons de l accompagner sur certains points d amélioration. Les informations que nous leur livrons sont exactement les mêmes que celles que nous utilisons. Pour Airbus, il est absolument vital que nos fournisseurs les détiennent et les utilisent avec confiance, car elles sont le métronome de notre développement commun, la portée musicale selon laquelle nous devons tous être synchrones pour que le résultat global soit satisfaisant. ASTRIUM Gilles VOUGAZ ACHETEUR PROJET LES ÉCHANGES DE ROAD-MAPS DANS LE CADRE DU PROJET COMÈTES ILE-DE-FRANCE Astrium a lancé le projet Comètes Ile-de-France en partenariat avec la région (par la DIRECCTE), le Pôle AS Tech et le CETIM pour contribuer à la pérennisation d un tissu d entreprises franciliennes, capables d intervenir dans le secteur spatial avec les compétences techniques exigées par le marché. La démarche doit permettre à Astrium et à un panel de fournisseurs motivés, pour lesquels le spatial est un secteur d activité stratégique, de définir et de mettre en œuvre un projet collaboratif d amélioration, centré sur la qualité des fabrications, la ponctualité des livraisons et l anticipation des évolutions technologiques. Pour garantir son développement industriel et anticiper ses besoins nécessaires au développement des futurs produits, le groupe procède à un échange annuel de road-maps technologiques avec ses fournisseurs. Astrium s assure ainsi que ses fournisseurs sauront mettre à disposition les nouvelles technologies et les moyens adéquats tout en respectant les contraintes programmatiques et peut leur apporter son soutien dans l élaboration et l exécution du plan de développement. Plus sur

7 7 ALSTOM François GAUTIER DIRECTEUR DE LA PERFORMANCE ACHATS LE PROGRAMME LP150 D ALSTOM TRANSPORT Le marché ferroviaire est extrêmement complexe. D une part, parce qu il est très segmenté. La loi européenne l a contraint à séparer ce qui est relatif aux voies de la partie matériel, opérationnelle, infrastructures et maintenance. Les métiers sont distincts et peuvent être gérés par des opérateurs différents. Il se peut très bien, lorsque nous obtenons un lot de matériel roulant que ce soit un de nos concurrents qui remporte ce qui touche à l infrastructure, la signalisation ou la maintenance. Nous essayons cependant de vendre des systèmes cohérents et complets à nos clients. D autre part, dans la mesure où les programmes d Alstom Transport sont à long terme, nous recherchons aussi des partenaires et des fournisseurs de taille de plus en plus importante, en mesure de les accompagner sur toute la durée du projet et de traiter des volumes importants avec des moyens industriels et de R&D adaptés. L un de nos objectifs est de faire en sorte que notre réseau migre de la PME à l ETI. C est une démarche délicate, car pour préserver un état de concurrence satisfaisant, nous devons faire en sorte que plusieurs acteurs grandissent en même temps pour éviter qu un seul dominant dicte sa loi. Elle exige une communication très efficace vers nos fournisseurs sur notre stratégie à moyen et long termes, qui s effectue à plusieurs niveaux. En premier lieu, par notre programme de fournisseurs stratégiques, baptisé LP150, destiné à établir une coopération privilégiée avec ces fournisseurs, qui souvent travaillent aussi avec nos concurrents. Ils sont aujourd hui 75, dont 35 en France, parmi lesquels 30 PME et ETI et représentent 25 % de notre chiffre d affaires achat. L axe prioritaire, au-delà de l excellence industrielle, est le codéveloppement de produits innovants qui nous rendront toujours plus compétitifs. Nous nous engageons à ce que ces fournisseurs soient systématiquement de toutes les consultations et nous les impliquons le plus tôt possible dans les développements. Au minimum tous les trois mois, des revues périodiques sont organisées entre eux et la direction générale d Alstom ou la direction des achats pour évaluer l avancement et les gains mutuels que peuvent tirer chacune des parties. Cette information sur notre politique à moyen et long termes n est pas réservée aux seuls fournisseurs stratégiques du programme LP150. Elle est liée à notre structure même. Aujourd hui, chaque segment d achat a un Commodity Manager qui supervise, pour l ensemble des usines dans le monde, la relation des fournisseurs principaux et secondaires avec ses acheteurs. La communication est moins formelle, mais des réunions très fréquentes se tiennent lors desquelles toutes les opportunités de business sont explorées, analysées et partagées. Chaque jour s échangent aussi des centaines de mails et d appels. Il n y a aucune déperdition d information. Enfin, elle est aussi dispensée au niveau de nos sites. Les usines de France, comme celle de La Rochelle qui réalise les TGV et les tramways, celle de Valenciennes, qui produit des métros et des RER, ou encore Belfort qui fait les locomotives, travaillent beaucoup pour le marché national. Nous y menons des actions locales pour développer le tissu industriel du territoire. Alstom Transport s investit énormément avec la Région. Par exemple, à Valenciennes, nous organisons tous les trois mois des réunions avec les fournisseurs pour évoquer les projets en cours, les opportunités futures et les enjeux de compétitivité. Nous allons même au-delà de l information en développant une filière technologique de soudure et de peinture, incluant de la formation et de la structuration des entreprises. Plus sur

8 IDENTIFIER UN INTERLOCUTEUR RÉFÉRENT EUROCOPTER Philippe MONTEUX DIRECTEUR DES ACHATS UN INTERLOCUTEUR UNIQUE POUR PORTER UNE PAROLE COHÉRENTE Nos fournisseurs stratégiques se distinguent par quatre caractéristiques principales : la capacité d innovation ; celle de pouvoir développer et industrialiser des produits aéronautiques dans un monde où la sécurité est un élément crucial et où la réglementation se durcit ; se positionner en acteur global capable de nous accompagner dans notre déploiement au plus proche de nos clients mondiaux ; et enfin la pérennité de la fourniture elle-même, car nos produits et services associés ont une durée de vie extrêmement longue entre 40 et 50 ans ce qui est encore plus que pour un avion commercial. Sur ce dernier point, les entreprises doivent être à même de maintenir des compétences et des moyens techniques et technologiques anciens afin de traiter les problématiques d obsolescence. Nous dénombrons une soixantaine de ces fournisseurs aujourd hui et dans un futur proche, ils seront une centaine. Il existe des PME qui satisfont à tous ces critères, mais elles ne sont pas pléthore. Cependant, nous avons aussi des fournisseurs tactiques, qui peuvent répondre à une partie de nos attentes, qui sont tout aussi essentiels à notre panorama et parmi lesquels se trouvent davantage de PME. Il peut s agir par exemple d entreprises peu innovantes ou peu enclines à aller à l international, mais très fiables dès lors qu il s agit de développer, industrialiser, produire et supporter. D autres peuvent être très innovantes, mais ne pas avoir la capacité à s aligner ensuite sur les standards de l aéronautique. De façon générale, nous avons aussi besoin de fournisseurs de proximité, agiles et réactifs. Car notre métier est à la fois celui d un industriel et d un artisan et toute la difficulté consiste à combiner les deux. En raison des demandes de personnalisation, nous devons faire face à de nombreuses exceptions à l industrialisation et nous devons alors trouver des entreprises capables de répondre vite à ces impératifs. Qu ils soient partenaires tactiques ou stratégiques, tous nos fournisseurs ou prestataires de service ont un interlocuteur unique au sein d Eurocopter. C est la fonction même de l acheteur. Bien sûr, au quotidien, cette personne n est pas la seule à intervenir auprès du fournisseur, qui sera aussi en relation avec des collaborateurs qui échangeront avec lui sur des questions techniques, industrielles ou liées à la qualité. Mais il incombe néanmoins à l acheteur de s assurer que son fournisseur accède au meilleur niveau d information et de compréhension du besoin du groupe et de son exigence.

9 VISITER LES FOURNISSEURS 9 MBDA Nathaniel SAIDENBERG DIRECTEUR DE LA POLITIQUE INDUSTRIELLE ET DU MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN MBDA, DES VISITES POUR SOUTENIR LA PERFORMANCE DES FOURNISSEURS Nous disposons d un modèle SRM (Supplier Relationship Management) qui nous aide à définir la relation avec nos fournisseurs importants répertoriés dans une short-list qui comprend les fournisseurs couvrant 90 % de nos besoins. Pour qualifier cette relation, nous observons deux axes : le niveau d affaires (chiffre d affaires, perspectives de chiffre d affaires, nombre de projets en cours) et celui de complexité du produit. Cela nous permet de faire figurer sur un graphique, par catégorie d achat, nos fournisseurs standards, nos fournisseurs clés et nos fournisseurs stratégiques Ensuite, nous recherchons le type de relations que nous voulons avoir avec ces fournisseurs, qui peuvent aller jusqu au partenariat. Là, nous examinons les comportements (gouvernance, façon de travailler, visibilité) selon une autre série de critères pour chacun. Ce modèle est ensuite adapté pour chaque fournisseur potentiel. Chez nous, un fournisseur est affecté à un acheteur et à des responsables de projet. Mais nous pouvons allouer plusieurs personnes aux très gros fournisseurs qui représentent eux-mêmes plusieurs métiers. Pour une PME, en revanche, il est important d avoir un seul interlocuteur. D autant qu une PME n est généralement concernée que par seul métier. De par notre relation contractuelle, nous tenons des réunions périodiques avec ces sociétés, que nous visitons régulièrement. Au niveau technique, il nous arrive ainsi de détecter un problème que le fournisseur n avait pas décelé et nous sommes souvent en mesure de lui apporter une solution après analyse par nos laboratoires d expertise. Tout au long de l année, ces laboratoires analysent les défauts potentiels pour mieux en discuter avec les fournisseurs. Nous disposons de spécialistes pointus, et c est une autre façon d apporter un support important. Nous mesurons en permanence les performances des sociétés avec lesquelles nous travaillons, puis nous restituons ces mesures au fournisseur pour définir avec lui un plan d amélioration. Cette pratique SED (Supplier Evaluation and Development) inclut l évaluation des capacités, la mesure des performances ainsi qu un plan d action. Elle permet d avoir une vision claire et partagée par les différent intervenants de notre appréciation du fournisseur, et de lui transmettre les messages importants lui permettant de s améliorer. Et nos fournisseurs, notamment les plus petits, apprécient ce service. Tout cela s accompagne de visites régulières de ces fournisseurs dans le cadre d audits ou de thématiques ciblées (technique, marketing, management), notamment pour établir des perspectives de charge de travail sur une ou plusieurs années. Plus sur DCNS Gérard DUHAMEL RESPONSABLE RELATIONS GRANDS COMPTES ET PARTENARIATS DCNS ÉLABORE AVEC SES FOURNISSEURS DES PLANS DE PROGRÈS Les visites de fournisseurs de DCNS s inscrivent dans un champ plus large qui est celui du pilotage et du développement de la relation, que nous souhaitons renforcer avec un nombre maîtrisé de fournisseurs. Cela concerne entre autres les PME innovantes qui proposent des produits porteurs de gains de compétitivité potentiels. 20 % de notre chiffre d affaires achat est réalisé auprès de PME, alors que celles-ci représentent 60 % de nos fournisseurs. Ce renforcement des relations passe par la mise en œuvre de plans de progrès qui peuvent concerner le fonctionnement des fournisseurs, leurs interfaces avec le Groupe, des accords particuliers, voire des partenariats pour certains. Sans oublier des réunions périodiques de pilotage et d échanges avec leurs dirigeants. Selon la nature du fournisseur, ces échanges peuvent aussi porter sur des prospects commerciaux. Avec les fournisseurs qui interviennent sur des domaines de prestations en réalisant des installations à bord de nos navires, nous travaillons en coopération sur les interfaces (typologie des cahiers des charges, planning de réalisation) pour optimiser les résultats communs. Il s agit aussi d apporter aux fournisseurs une certaine visibilité qui leur permette de s organiser de manière optimale. C est quelque chose que nous avons mis en place et qui a porté ses fruits. Nous pouvons donc considérer que c est une bonne pratique. Optimiser les relations entre DCNS et ses coopérants est important dans la mesure où tout gain sur le planning, toute amélioration de la compréhension des interfaces, peuvent avoir un impact direct sur le résultat global d un programme. En outre, le fournisseur peut ainsi jouir d une utilisation optimale de ses ressources. Si nous lui offrons une visibilité, si nous exprimons notre besoin de manière la plus adaptée, il peut mieux se positionner. Ce sont les conditions pour que la confiance s installe entre les deux parties. Le résultat final du programme s en trouve amélioré de façon conséquente, tant financièrement que qualitativement. Le fait de travailler sous cet angle avec les fournisseurs ne supprime pas pour autant l application éventuelle des pénalités contractuelles, mais cela favorise une meilleure réalisation du projet et un suivi plus pointu. Nous souhaiterions maintenant étendre la démarche et mieux la cibler auprès de notre panel de fournisseurs, conformément à la politique générale d achat de DCNS. Nous pourrions ainsi travailler plus en profondeur avec certains d entre eux qui nous semblent être les plus performants. Plus sur

10 SIGNER DES CONTRATS DE LONGUE DURÉE UGAP Marc THIERCELIN LES MARCHÉS À BONS DE COMMANDE, ADAPTÉS AUX CENTRALES D ACHAT DIRECTEUR DE LA QUALITÉ, DE L EMPLOI LOCAL ET DES POLITIQUES PUBLIQUES Afin de pouvoir proposer à ses clients, comme le doit toute centrale d achat, une offre en permanence disponible et performante, l UGAP - centrale d achat public - passe majoritairement avec ses fournisseurs des marchés à bons de commande, qui peuvent ou non prévoir un niveau d engagement minimum. D une durée maximale de quatre ans, ils représentent en effet la meilleure solution dès lors qu un besoin est défini, mais qu il est impossible à l acheteur de déterminer par avance le rythme et la volumétrie des commandes. Pour une centrale d achat, ce type de marché offre une grande souplesse, puisque les matériels ou prestations peuvent, quelle que soit la quantité, être commandés de manière échelonnée selon la survenance des besoins de ses clients, entre la date de notification et celle d expiration du marché. La plupart des marchés à bons de commande de l UGAP sont d une durée de trois ans (sauf produits nécessitant pour des raisons techniques et/ou financières une mise en concurrence plus fréquente, comme les produits micro-informatiques). Une durée de cet ordre présente plusieurs avantages pour une centrale d achat comme l UGAP. En premier lieu, ces marchés pluriannuels donnent de la visibilité aux entreprises qui les remportent, et permettent d accroître les niveaux d engagement. En outre, sauf de rares cas de marchés multi-attribués, le titulaire est LE fournisseur de l UGAP pour le produit ou la prestation qui en fait l objet, durant tout ce laps de temps. Son intérêt commercial est alors évident, ajoutant à l exclusivité une durée conséquente et connue. Cela est important, en particulier pour les PME, car même si le volume et le rythme des commandes n est pas identifié au départ, ce volume existe potentiellement. Par ailleurs, une durée pluriannuelle permet aux acheteurs de répartir dans le temps les appels d offres à lancer sur leur périmètre d achat, ne renouvelant ainsi chaque année qu une partie de celui-ci. Elle optimise également l investissement marketing et commercial, le contenu du portefeuille d offres n étant pas bouleversé en permanence. Enfin, cette durée procure à l acheteur le recul nécessaire pour améliorer son cahier des charges en vue du renouvellement de l offre, en s appuyant sur les conditions d exécution du marché en cours. Plus sur BRUKER BIOSPIN Jean-François DELANOUE CHEF DU DÉPARTEMENT ACHATS DES CONTRATS-CADRES POUR SÉCURISER LES FOURNISSEURS ET OPTIMISER LES COÛTS Le métier du groupe Bruker BioSpin, celui de l instrumentation analytique, le conduit à coopérer essentiellement avec des PME. Ce sont elles qui disposent des compétences de haute technologie exigées par notre activité. Nous tenons à faire en sorte d offrir à ces fournisseurs - souvent stratégiques pour notre groupe - les moyens de travailler avec de la visibilité, de fiabiliser leurs approvisionnements, d optimiser leurs coûts et leurs prix et donc les nôtres! Ou encore d investir si la situation l exige. C est pourquoi nous établissons des contrats-cadres portant sur des volumes annuels. Il s agit d engagements prévisionnels, auxquels succèdent des commandes selon nos besoins. Il leur appartient de s organiser pour honorer ces commandes dans les meilleures conditions de délais, qualité et coûts. Contrairement à d autres secteurs d activité, comme l automobile qui fonctionnait selon ce schéma mais qui a arrêté de commander chez ses fournisseurs lorsque le marché s est ralenti, notre métier s est maintenu. Il est même demeuré très dynamique pendant la crise. À ce moment, notre modèle de contrats-cadres nous a d ailleurs permis de soutenir certains de nos fournisseurs, dont nous étions satisfaits mais qui connaissaient des difficultés liées à la crise. Nous leurs avons confié des volumes lissés. Ce qui a contribué à les aider en leur maintenant un niveau d activité au cours des phases les plus délicates. Plus sur

11 LAISSER UNE MARGE SUFFISANTE POUR LEUR CROISSANCE 11 INEO, GROUPE GDF SUEZ Alexandre HAREL RELATIONS PARTENAIRES STRATÉGIQUES LES CONTRATS-CADRES TRIENNAUX D INEO, GROUPE GDF SUEZ Acteur majeur du génie électrique et des systèmes d information, INEO, Groupe GDF SUEZ, offre à ses clients publics et privés des solutions globales depuis la conception et la réalisation jusqu à la maintenance. Avec collaborateurs et 300 implantations en France, INEO propose ses compétences d ingénierie, d installation, d intégration de systèmes et de services dans cinq domaines d activité : le tertiaire qu il soit public ou privé, l industrie, la Défense, les infrastructures d énergie, de télécoms, et de transport ainsi que les collectivités locales. S appuyant sur cette double capacité de déploiement d installations et de conception de systèmes à caractère technologique, les métiers d INEO évoluent progressivement d une activité d installation, de maintenance et de services associés vers une activité d intégration de systèmes et de solutions multi techniques. INEO se positionne ainsi sur des projets complexes de taille croissante intégrant cette double dimension. Tel est le cas des contrats de partenariat public/privé conclus par exemple avec Chaumont pour son éclairage public, avec le Grand Dijon pour l énergie et les systèmes de son futur tramway. Dans ce cadre, INEO s engage à associer des PME locales dans la réalisation de ses prestations mais aussi à les associer en amont dans le cadre de projet de recherche et de développement collaboratif (cloud compting Univcloud avec l Université numérique régionale, Smartzae à Toulouse ). En 2011, INEO a réalisé un chiffre d affaires de 2,3 milliards d euros, sa part de dépenses représente 50 % de son CA et elle est réalisée à plus d un quart auprès de PME indépendantes. Avec nos fournisseurs, nous contractons en moyenne sur une durée de deux à trois ans. Cela nous paraît être le délai nécessaire pour permettre aux fournisseurs de comprendre les spécificités d INEO en fonction des régions et de développer une relation de confiance dans la durée et à tous les niveaux. Nos accords permettent à nos fournisseurs de développer un espace de dialogue à tous les niveaux décisionnaires pour nous accompagner dans nos projets. Ces accords peuvent avoir une portée nationale ou se focaliser dans un premier temps auprès de certaines filiales régionales d INEO (Directions déléguées). Chaque Direction déléguée (régionale ou nationale) peut s associer librement avec des PME sur des projets ou dans son activité au quotidien. La part de contrat reste faible (entre 5 et 10%) mais nous avons la volonté de faire progresser ce pourcentage. Ces développements communs PME/INEO peuvent se formaliser avec des pré-accords de partenariat fixant des objectifs communs. Nous nous sommes engagés récemment avec des PME pour développer ensemble des offres autour de la mobilité et dans l éclairage. (DBT, SUNLUX...) DANONE Maurits CUYPERS SSD INNOVATION DIRECTOR DAIRY DANONE ACCORDE DU PRIX À LA VALEUR Au fournisseur qui est prêt à descendre ses prix aussi bas que possible, nous préférons rechercher celui que nous considérons comme le meilleur fournisseur, avec lequel nous pouvons envisager de construire une relation pérenne. Ainsi, au cours de la négociation, nous nous concentrons plutôt sur la valeur ajoutée, c est-à-dire le prix de la matière première achetée par notre fournisseur, ainsi que sa valeur ajoutée. Si nous faisons en sorte de payer cette valeur à son prix le mieux calculé, nous sommes très attentifs à ne pas faire pression sur les petites entreprises pour les amener à accepter un prix sous leur seuil de rentabilité, car nous mettrions alors en péril la relation sur le long terme. La gratuité, c est le contraire de la valeur. Or le groupe Danone, pour son propre développement, doit pouvoir compter sur des partenaires motivés qui le considèrent comme un client privilégié. Par-delà cette logique purement business oriented, le développement durable inspire la politique générale de Danone. Il s agit non seulement de respecter les règles environnementales lorsque nous fabriquons nos produits laitiers, mais aussi celle de la responsabilité sociale en s attachant au maintien de notre écosystème d entreprises. C est une raison supplémentaire pour mener des négociations équitables avec nos fournisseurs. Cette valeur pourrait être encore mieux rémunérée. Actuellement notre politique achats évolue en prenant davantage en compte l organisation de la fin de chaîne de Danone, ainsi que le désir du consommateur, pour mieux comprendre ce qu apportent nos fournisseurs en termes de valeur. Prenons l exemple d un fournisseur de packaging créatif et innovant, en mesure d apporter un surcroît de diversification à nos produits laitiers, au-delà de la recette. Si ses propositions séduisent le consommateur, prêt à payer davantage cet emballage, nous pourrons alors mieux rémunérer sa valeur ajoutée. Plus sur Plus sur

12 METTRE EN PLACE UN MÉDIATEUR INTERNE SIEMENS Olivier GOURMELON DIRECTEUR DES ACHATS UN MÉDIATEUR POUR SYMÉTRISER LA RELATION DE SIEMENS FRANCE AVEC SES FOURNISSEURS Je suis le médiateur de Siemens France pour nos fournisseurs, et notamment les PME. Ce rôle résulte d un entretien qui s est déroulé fin 2010 avec Jean-Claude Volot, le médiateur des relations interentreprises industrielles et de la sous-traitance. Après avoir communiqué sur le sujet, j ai reçu quelques demandes, essentiellement sur deux sujets. Le premier concernait des demandes sur les raisons d un nonréférencement. Le deuxième portait sur des délais de paiement, problèmes ponctuels liés à des questions techniques et non à une volonté affichée, car nous appliquons strictement les règles de la LME et il nous arrive même de payer certains fournisseurs en avance. Tous les cas ont été traités et résolus. Ensuite, j ai été sollicité au printemps 2011 pour intensifier la communication auprès des fournisseurs stratégiques. J ai donc organisé un Supplier Day en octobre et demandé à nos directeurs achats de délivrer aux fournisseurs une information à plus long terme sur nos besoins. Enfin, j ai également traité quelques cas délicats de fournisseurs en proie à des difficultés financières, suite à des baisses de commandes dues à la crise. Nous avons mis en place des plans d action afin qu ils continuent à pouvoir compter sur un volume raisonnable de commandes et organisé une communication sur leur qualité auprès de directeurs achats de Siemens France avec lesquels ils n étaient pas encore en relation. Recueillir la perception que nos fournisseurs ont de Siemens France est très important pour nous aider à comprendre ce que nous devons améliorer. Par exemple, dans notre procédure d appel d offres, nous devons informer un fournisseur qui n a pas été retenu de nos motivations. Car rien n est pire pour un dirigeant de PME que de ne pas savoir pourquoi il n a pas obtenu un marché qu il considérait comme important. La mise en place d un médiateur va dans le sens d une communication toujours plus transparente envers nos fournisseurs et de l équilibre des relations. L évaluation mutuelle des points clés de compétitivité et d amélioration marque aussi bien la politique achats du groupe que sa culture managériale. Plus sur

13 13 CEA Florence GERMOND CHARGÉE DE MISSION «RELATIONS AVEC LES PME» LA MÉDIATION DU CEA, GARANTE DE LA QUALITÉ DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS Je suis en charge au niveau de la Direction des achats du CEA des relations avec les PME ainsi qu avec tous les autres fournisseurs quels que soient leur taille et leur domaine d activité. En 2004, lorsque le CEA s est engagé dans la démarche Pacte PME, mon adresse mail et mon numéro de ligne directe ont figuré sur notre site Internet, à la rubrique «Fournisseur» afin de faciliter la prise de contact. Une partie de ces s et des appels qui me sont adressés concernent l orientation des entreprises au sein du CEA. Il peut s agir de demandes de mise en relation avec nos prescripteurs potentiels ou de demandes de conseils pour entrer dans le panel fournisseurs. Mais lorsque la sollicitation est émise par un fournisseur confronté à une difficulté, c est à ma fonction de médiateur qu elle s adresse. Sur ce deuxième volet, finalement assez rare, 1 à 2 % de la centaine de contacts annuels ( s et appels), les points soulevés concernent généralement un problème de qualité relationnelle entre un fournisseur et le CEA. Il suffit alors le plus souvent de rétablir un dialogue de qualité pour identifier une solution. Il peut s agir par exemple, d un fournisseur qui, en cas d évolution d un cahier des charges, souhaite savoir si l impact sur les coûts et les conditions de fabrication, seront bien pris en compte. Il y a bien d autres exemples, mais il faut noter que Je n ai jamais été saisie à propos de délais de paiement. Dès sollicitation, je mobilise tous les interlocuteurs CEA concernés, y compris, pour information, le service en charge du pré-contentieux, afin que la situation se règle, si possible, à l amiable. Lorsque cela s avère utile, je complète ces actions par une visite chez le fournisseur. Cette médiation permet, non seulement une amélioration qualitative des relations du CEA avec ses fournisseurs, mais leur pérennisation, ce qui est essentiel pour l accomplissement des projets à long terme de l établissement. Plus sur SNCF Bernard ROGER CHEF DE PROJET DIRECTION DES ACHATS LE MÉDIATEUR PME DE LA SNCF, UN CORRESPONDANT À L ÉCOUTE DES ENTREPRISES Le 11 février 2010, la SNCF a été l une des premières entreprises signataires de la Charte des relations inter-entreprises, rédigée par la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (CDAF) et la Médiation du crédit, sous l autorité de madame Lagarde, alors ministre de l Économie et des Finances. Le 1 er comité de pilotage de la Charte s est tenu le 14 avril 2010 sous la co-présidence de la CDAF et de la Médiation Inter-entreprises récemment créée. Cette charte, qui a pour objectif d équilibrer les relations dans un souci de pérennité, de confiance et d intégration, préconise la nomination d un correspondant PME /médiateur interne au sein des entreprises signataires. En avril 2010, la SNCF a donc nommé un médiateur interne dédié aux PME, en la personne de son secrétaire général Stéphane Volant. Ce choix d une personnalité appartenant à la gouvernance de la SNCF montre bien l importance que l entreprise accorde à ce sujet. Son rôle est d offrir aux PME une solution d écoute à l amiable lorsque, en cas de problèmes, elles n ont pu obtenir de réponse satisfaisante. En effet, les PME travaillant avec de grands donneurs d ordre ont parfois des difficultés à faire entendre leur point de vue en cas de désaccord. La taille du donneur d ordre, la multiplicité des intervenants (Achats, direction «maîtrise d ouvrage» ou «maîtrise d œuvre», direction technique, centre de paiement, etc.) en sont souvent les causes principales. Le médiateur PME vient pallier cette difficulté pour faire entendre le point de vue des PME, leur offrir une solution d écoute à l amiable et encourager le dialogue entre les interlocuteurs naturels. La saisine de ce médiateur ne peut avoir lieu que si l intégralité des démarches s est soldée par une non-résolution effective de la problématique. Ce processus se déroule en deux étapes consécutives : dialoguer avec les interlocuteurs naturels, puis saisir le médiateur PME si à l issue de ce dialogue le désaccord persiste. Les chiffres illustrent le succès de cette procédure. En 2010, la SNCF a travaillé avec PME. La médiation a été saisie huit fois. Pour sept cas, un compromis acceptable pour les deux parties a été trouvé. Un seul cas n a pas abouti. En 2011, tous les cas de saisine ont débouché sur un accord évitant, tant pour les PME que pour la SNCF, une procédure juridique, coûteuse en temps et en frais. Plus sur

14 PLACER LES FOURNISSEURS DANS UNE DYNAMIQUE D AMÉLIORATION DE LEUR OFFRE GROUPE CASINO Claude RISAC DIRECTEUR DES RELATIONS EXTÉRIEURES UN PARTAGE ÉQUITABLE DE LA VALEUR Le Groupe Casino a élaboré un schéma de relation partenariale, unique dans la grande distribution française, pour intensifier et fluidifier sa coopération avec les PME à offre différenciée, afin en particulier de développer les produits de ses marques distributeur. En effet, les entreprises peuvent se montrer réticente à engager des investissements risqués pour se voir ensuite refuser leur innovation ou, lorsqu elles sont acceptées, à entrer dans une relation de dépendance économique qu elles imaginent dangereuse pour elles. Le Groupe Casino propose donc à des PME innovantes choisies des contrats à long terme - trois ans - qui leur offrent une visibilité sur l amortissement de leur outil industriel, assortie de garanties sur les volumes commandés. Mais garantir la durée ne suffit pas, car en période de variation du coût des matières premières, il faut aussi à l industriel une garantie sur sa rentabilité. Le Groupe Casino a donc élaboré un modèle gagnant-gagnant pour les deux parties, qui s accordent sur une formule de calcul du coût de revient industriel du produit acheté à la PME. Les principaux facteurs sont pris en compte : matières premières, énergie, coûts de main d œuvre, transport. Chacun de ces paramètres est affecté d un coefficient et fait l objet d un suivi d évolution. Sur ce point encore, l industriel et le Groupe Casino s accordent sur le choix des organismes qui publient ces indicateurs. Ceci permet, selon les fluctuations des paramètres, de constater les évolutions du prix de revient du produit. Dès lors qu il sort de la fourchette de variation autorisée, le prix est donc automatiquement réajusté. Ce type d accord rationalise donc l achat en évitant les négociations perpétuelles, chronophages et souvent stériles. En contrepartie de toutes ces garanties sur la durée, les volumes et la rentabilité, nous demandons aux industriels une exclusivité, temporelle et territoriale, sur les produits qui seront les fruits de ces accords. De plus, le département R&D du Groupe Casino, soutenu par une filiale spécialiste du comportement d achat clients, travaille en étroite collaboration avec les départements R&D des entreprises partenaires, afin de créer un flux continu d innovations qui minimise les risques. Nous testons les produits et, s ils ne plaisent pas ou s ils sont trop en avance, d autres attendent d être commercialisés. Pour le Groupe Casino, c est le moyen de proposer en permanence de la nouveauté au consommateur et de se démarquer des enseignes concurrentes. Pour l industriel, le système offre de formidables débouchés à sa capacité à innover. Enfin, ce modèle de partenariat repose sur une complète transparence entre les deux parties. Le Groupe Casino sait tout du coût de revient industriel du produit qu il achète, tandis que son partenaire est parfaitement informé de leur prix de revient, depuis le moment où ils entrent dans nos entrepôts primaires, puis nos entrepôts secondaires, jusqu à leur livraison en magasin. Dans le même esprit, il y a la recherche d un accord équitable du partage de la valeur dans le cadre du premier partenariat conclu entre l entreprise et Casino. Plus sur

15 Le Pacte PME remercie les membres du groupe de travail Fournisseurs stratégiques Air Liquide Altran Bruker Biospin CEA CGPME CNES Comité Richelieu DCNS DGA FIEEC GIFAS MEDEF Réseau Entreprendre Réseau des Acheteurs Hospitaliers d Ile de France SNCF Safran Syntec Numérique Systematic Thales Total UGAP

16 Pacte PME 32, rue des Jeûneurs Paris Standard : Fax : contact@pactepme.org