Evaluation économique de la prévention des risques : la pertinence de la méthode coûts-bénéfices. Nicolas HENRY

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1 Evaluation économique de la prévention des risques : la pertinence de la méthode coûts-bénéfices 1

2 Résumé L actualité rappelle trop souvent les risques générés par les activités industrielles. Le site internet du BARPI recense 879 accidents industriels en France en 2013, soit entre deux et trois évènements par jour. Ces évènements dramatiques sont-ils le signe d une gestion inadaptée des risques? Seraient-ils plus simplement le signe d investissements inappropriés au niveau de risque généré? Les analyses économiques des risques ne sont pas légion en France. Ainsi, des outils permettant d éclairer les décisions en matière de gestion des risques mettent en lumière la nécessité de recourir davantage aux approches économiques. Une approche ayant fait ses preuves dans le monde Anglo-Saxon est l analyse coûts-bénéfices, plus connue sous l'acronyme «ACB». Cette approche a été introduite en France par les Sciences Humaines [LEONE, 1996] dans le cadre de projets de prévention des risques naturels, notamment les inondations. Cette méthode a fait l objet d une adaptation pour les risques industriels, afin de suggérer le niveau approprié d investissement en matière de sécurité. Cet article présente les principes généraux de l analyse coûts-bénéfices et ses apports potentiels au secteur industriel. Enfin, ce travail revient sur les avantages et les limites de l analyse coûts-bénéfices. Mots-clés : Aide à la décision, Coûts, Bénéfices, Sécurité, Multicritères, Systémique, Efficacité, Décisions, Avantages, Acceptabilité, Economie, Prévention, Performance. Abstract The news reminds too often the potential risks generated by industrial activities. In 2013, the BARPI website listed 879 industrial accidents in France, which represent from two to three events per day. Are these dramatic events a sign of inadequate risk management? Are they the sign of an inappropriate investment considering the risk generated by the activities? Economic risk analyzes are not often used in France. Risk management decisions can be made by the use of economic approaches. The cost / benefit analysis (CBA) is commonly used in many countries such as USA and United Kingdom. This approach was first introduced in France by LEONE for the prevention of natural hazards, more specifically floods. The industrial sector adapted this method to estimate appropriate investments in safety. This article presents the principles of the cost / benefit analysis and its potential contributions to the industry. Finally, this work presents the strengths and the weaknesses of the cost / benefit analysis. Keywords: Decision Support, Costs, Benefits, Safety, Multicriteria, Systemic Efficiency, Decisions, Benefits, Acceptability, Economy, Prevention, Performance. 2

3 Table des matières Résumé 2 Abstract 2 Introduction 4 1. Quels sont les principes de l analyse coûts-bénéfices? Quel est l intérêt d une analyse coûts-bénéfices? Quel est le mode de fonctionnement d une analyse coûts-bénéfices? Une analyse multi-niveaux 9 2. Quels sont les temps d intervention de cette analyse? Quand mesurer les effets de cet outil? Définition de la pertinence de l analyse Des indicateurs pour mesurer l efficacité Quels coûts, pour quels bénéfices? Une méthode d évaluation des coûts et des bénéfices Comment mettre en rapport les coûts avec l efficacité? Actualiser les coûts et les bénéfices futurs Discussion Les principaux avantages de cette approche Les principales limites de cette approche L ACB, un outil de plus? 19 Conclusion 20 Bibliographie 21 3

4 Introduction Entre 1850 et 1940, l Europe a connu une formidable croissance économique encouragée par l industrialisation de son économie. Ce phénomène a généré un bouleversement radical des modes de production des biens et des services. Les révolutions industrielles successives ont permis une mutation des sociétés occidentales et apporté un niveau de confort sans précédent. Les industries, source d emploi, bénéficiaient alors d une image positive de la part des populations. Face à l apparition de grandes catastrophes industrielles, une réglementation plus sévère est apparue sous la pression sociétale. De nombreuses réflexions ont été initiées afin d améliorer la sécurité des systèmes de production. Les outils d analyse des risques, usités à l heure actuelle, sont issus de cette période faste des années 1970 (HAZOP, HAZID, AMDEC, etc.). Malgré cet éventail d outils, l actualité nous rappelle trop souvent les risques générés par les activités industrielles. Le site internet du BARPI recense 879 accidents industriels en France en 2013, soit entre deux et trois évènements par jour. Le 21 janvier 2013, un panache de mercaptan échappé de l usine LUBRIZOL à Rouen a impacté une large zone géographique allant du sud de l Angleterre à la région parisienne, déclenchant maux de têtes et nausées. Ce rejet intervenu au sein d un établissement, classé Seveso seuil haut, est-il le signe d une gestion inadaptée du risque? Serait-il plus simplement le signe d un investissement inapproprié par rapport au niveau de risque généré? Les accidents industriels sont suivis de déferlements médiatiques immédiats, occasionnant une aversion toujours plus grande des populations aux risques. Face à un tel rejet sociétal du risque généré par les industries, les chefs d établissements doivent se doter de systèmes toujours plus sécurisés. Pour ce faire, des mesures préventives et protectrices doivent être mises en place, afin de pérenniser au mieux les activités économiques des systèmes de production et de réduire leurs effets sur les populations, l environnement et les biens. Au regard des terrifiantes statistiques du BARPI, il est légitime de se demander si des économies au détriment de la sécurité n ont pas été réalisées au cours des décennies passées? Face aux réductions budgétaires, les investissements vers le «tout protecteur» sont de plus en plus difficiles à justifier auprès des directions des entreprises. Afin de pérenniser leurs activités, les entreprises ont appris à contrôler leurs coûts certains et doivent apprendre à contrôler leurs coûts aléatoires, c'est-à-dire les risques inhérents à leurs activités (agressions internes et externes). Dans cette démarche, les entreprises doivent identifier et hiérarchiser leurs risques, afin d enclencher des actions correctives. Le contexte économique actuel ne permet pas de réaliser des investissements hasardeux. Ainsi, les entreprises doivent rivaliser d'ingéniosité en envisageant plusieurs solutions techniques et évaluer au préalable leurs coûts de mise en œuvre et leur efficacité. Cette démarche a pour objectif de se concentrer sur les risques pouvant être réduits à moindre coûts. Les analyses économiques permettant d arbitrer des solutions de réduction des risques sont restées relativement peu nombreuses en France jusqu à ces dernières années. Le manque de méthodologies et de données facilement accessibles ont pu en être la cause et freiner le 4

5 développement d une culture de l évaluation. La France accuse un retard en la matière [GRELOT, 2004] où seule une trentaine d analyses coûts-bénéfices est répertoriée [CEPRI, 2008]. Aux États-Unis ou plus récemment en Allemagne, l élaboration d analyse coûtsbénéfices s impose pour tout projet. Les Sciences Humaines ont introduit en France l analyse coûts-bénéfices dans le cadre de projets de prévention des risques naturels, notamment les inondations [LEONE, 1996]. Cette approche se présente comme un outil d'aide à la prise de décision et au pilotage de projets de réduction des risques. Cette démarche consiste à comparer les avantages et les coûts d un projet, en intégrant la réduction de fréquence et de gravité des risques. Cependant, la nécessité d éclairer les décisions, d asseoir les argumentaires, de mieux connaître la réalité des impacts des risques et de hiérarchiser l action en matière de gestion des risques a, dans un contexte de resserrement budgétaire généralisé, mis en lumière la nécessité de recourir davantage aux approches économiques et en particulier aux analyses coûts-bénéfices (ACB). Cet article aborde la question de l économie de la maîtrise des risques en secteur industriel, entendu dans un sens très large et présente la méthode analyses coûts-bénéfices qui offre la possibilité de comparer des projets et d effectuer des analyses de sensibilité sur des options d'investissement. Sa finalité est de conseiller les dirigeants dans «la réalisation de toute décision pour laquelle les bénéfices sont supérieurs aux coûts» [TREICH, 2005]. Ainsi, cet article s'adresse en priorité aux personnes souhaitant fournir une évaluation critique de décisions relatives à la maîtrise des risques, au travers d'une analyse coûts-bénéfices. 5

6 1. Quels sont les principes de l analyse coûts-bénéfices? L'analyse coûts-bénéfices en matière de prévention des risques accuse un certain retard en France [GRELOT, 2004]. L objectif de cette partie est de présenter le fonctionnement de cette approche économique et de mettre en exergue la pertinence de son utilisation dans le processus décisionnel des ordonnateurs Quel est l intérêt d une analyse coûts-bénéfices? L'article L du code du travail impose aux employeurs de prendre des mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés. A cet effet, les établissements doivent veiller au recensement et à la maîtrise de l ensemble des dangers inhérents (internes et externes) à leurs activités. Les dirigeants doivent s équiper de moyens et de méthodes permettant de réduire la probabilité d occurrence des évènements non désirés au-dessous du risque acceptable. Face aux pléiades de mesures disponibles, les dirigeants doivent prendre leurs décisions sur la base d éléments tacites comme : - La diminution des dommages humains et financiers ; - La facilité de mise en œuvre ; - Le coût financier ; - Le délai d'application. L analyse coûts-bénéfices est une approche économique permettant d évaluer les bénéfices et les coûts de projets. Cette méthode offre la possibilité de comparer des solutions de maîtrise des risques et d envisager des options d investissement, dans le but d identifier celle offrant une efficacité optimale et un coût le moins élevé. Sa finalité est de conseiller les dirigeants dans «la réalisation de toute décision pour laquelle les bénéfices sont supérieurs aux coûts» [TREICH, 2005]. Dans cet objectif, l analyse coûts-bénéfices permet d apporter un éclairage aux décisionnaires sur des questions qu ils pourraient légitimement se poser comme : - Dans quelle mesure technique est-il préférable d investir afin d atteindre l objectif? - Quelle mesure apporte les meilleurs résultats en fonction de l objectif fixé? - Quelle est la mesure la plus efficiente selon le budget alloué? - Quelle mesure possède le meilleur ratio coût/rentabilité? - Quel surcoût doit être envisagé afin d améliorer le résultat escompté? En matière de prévention des risques, l analyse coûts-bénéfices permet de mettre en balance des mesures de prévention et/ou de protection. Les projets peuvent être comparés, en tenant compte de contraintes budgétaires et du niveau de réduction du risque généré. L'objectif est de mettre en œuvre des dispositions appropriées pour amener les risques à un niveau acceptable. Ainsi, l analyse coûts-bénéfices se définit comme l évaluation préalable de projets en prenant en compte l ensemble des coûts et des bénéfices induits. 6

7 La partie «coûts» inclut des coûts directs et indirects pour l'entreprise. Les coûts directs concernent des nouveaux dispositifs de sécurité, des changements de technologie, des meilleures techniques disponibles (MTD), etc. Les coûts indirects abordent l impact potentiel sur l emploi, la compétitivité, etc. Dans l article «Les coûts directs et indirects de la sécurité», Liane CAKIL présente une définition des coûts indirects et effectue une revue de la littérature des différentes méthodes d évaluation disponibles. La partie «bénéfices» inclut, quant à elle, les conséquences d une baisse du taux de fréquence, de la réduction du risque de mortalité lié à des accidents majeurs, une exposition réduite des personnes, etc. La comparaison directe des coûts et des bénéfices nécessite une unité de mesure commune. Les coûts étant exprimés en valeur monétaire, l analyse coûts-bénéfices doit revêtir cette même unité. Les coûts et les bénéfices sont ramenés dans la mesure du possible à des euros. De manière plus opérationnelle, l analyse coûts-bénéfices est un outil d aide à la décision permettant de suggérer le niveau approprié d investissement en matière de sécurité en fonction des objectifs fixés. Après la définition des objectifs fixés, cette analyse économique permet d effectuer une comparaison des différents projets et de mesurer leur efficience Quel est le mode de fonctionnement d une analyse coûtsbénéfices? La norme ISO définit «le risque comme l effet de l incertitude sur l atteinte des objectifs de l organisme». Selon cette définition, une entreprise doit effectuer des choix dans l incertitude. Le rôle du dirigeant est d'obtenir une entreprise la plus rentable qu'il soit. Pour ce faire, les risques inhérents à son activité doivent être passés sous contrôle. Le principe est d'atteindre le «risque zéro». Ainsi, en cas d'incertitude trop importante dans l'évaluation des risques, le dirigeant doit stopper les actions engagées. Dans cet objectif, des outils d'aide à la décision doivent soutenir les choix des dirigeants. L analyse coûts-bénéfices est un outil permettant de comparer différents projets conduisant à des solutions de réduction des risques émanant d un établissement. Cet outil fournit des indications quantitatives sur les mesures envisagées notamment leurs impacts, ainsi que sur les opportunités économiques, afin de prendre la mesure des arbitrages éventuels. L'analyse économique propose une analyse cohérente et aboutie des choix de prévention, au travers quatre phases présentées dans la figure 1. 7

8 Mesure de l efficacité du programme Evaluation des risques Mise en place de contrôles Réalisation d aide à la décision Figure 1 : Différentes phases d'une analyse «coûts-bénéfices» (D après MICROSOFT, 2014) La première phase concerne l évaluation des risques. Un recensement et une hiérarchisation des risques par degré de priorité doivent être effectués. Une liste de risques classés par priorité doit être établie. Les risques majeurs doivent être traités en déterminant les actions appropriées qui permettront de les minimiser. Ce travail préliminaire permet d obtenir une vision globale des risques pesant sur l entreprise et de prioriser les mesures correctives à engager. Une fois les objectifs déterminés, la deuxième phase consiste à la réalisation d aide à la décision aux travers : - L identification de solutions de contrôle ; - La comparaison de la solution envisagée ; - L estimation de la réduction des risques ; - L estimation du coût de la solution ; - La sélection d une stratégie de réduction des risques. La troisième phase aborde la mise en place de contrôles afin de pouvoir mesurer les bénéfices des projets engagés et le cas échéant y apporter des correctifs. La quatrième phase concerne la mesure de l efficacité du programme afin de quantifier les bénéfices du projet par rapport aux coûts engagés. L analyse coûts-bénéfices impose d avoir une vision détaillée des projets envisagés. Pour ce faire, l ensemble des paramètres doivent être recensés et discuter un à un afin de mesurer leur incidence sur les objectifs finaux. Tout au long de l étude, des réunions de concertation doivent être régulièrement programmées afin de débattre de l évolution des décisions. Ces éléments permettent de réaliser des analyses de sensibilité et de déterminer quels paramètres ont la plus grande incidence sur les objectifs finaux. 8

9 1.3. Une analyse multi-niveaux Les facteurs de motivation qui poussent les entreprises à agir en matière de prévention sont essentiellement liés au facteur économique, à l image de marque de l entreprise et au capital humain. La figure 2 issue de l étude «La prévention, une affaire rentable» réalisée en 2012 par l'organisme Professionnel de Prévention du Bâtiment et des Travaux Publics (OPPBTP) présente les principales incidences des mesures de prévention au sein de l entreprise. Cinq valeurs sont identifiées dans cette étude : - La valeur «éthique» : les dirigeants ont une exigence morale de protéger leurs salariés et de veiller à leur bien-être ; - La valeur «capital humain» : les entreprises doivent motiver et fidéliser leurs salariés. Une ambiance délétère aura tendance à occasionner un fort turn-over des salariés et engendrera une instabilité opérationnelle au sein de l'entreprise ; - La valeur «image» : les entreprises doivent bénéficier d'une image positive et d'une notoriété reconnue afin d'être perçue comme attractive ; - La valeur «économique» : des mesures évitant des coûts plus élevés ; - La valeur «réglementaire» : l'article L du code du travail impose à l'employeur de prendre des mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés. Ethique Exigence morale Capital humain Source de motivation et de fidélisation des salariés Notoriété Positif pour l image de l entreprise Economique Investissement permettant d éviter d autres coûts plus élevés Règlement Obligation légale Figure 2 : Incidences des mesures de prévention sur l entreprise (D après OPPBTP, 2012) 9

10 Dans un contexte difficile, le facteur économique revêt une importance majeure dans la maîtrise des risques. La première motivation d une entreprise est d éviter les risques pouvant nuire à son activité. Cette gestion en «bon père de famille» permet de pérenniser les activités de l entreprise. Ainsi, l évitement de ces risques engendre des effets économiques positifs comme une marge brute économique plus consolidée. La figure 3 présente les effets domino liés à la prévention des risques pour l entreprise. Prévenir un risque permet d éviter le coût potentiel d occurrence. Cette prévention peut réduire certains coûts comme une réduction de l absentéisme, une montée en qualité des produits, etc. Eviter un coût Réduire les coûts? Améliorer la performance Figure 3 : Effets positifs des mesures de prévention sur l entreprise (D après OPPBTP, 2012) Cette maîtrise des risques permet-elle une amélioration de la performance? La prévention peut-elle augmenter les facteurs positifs (chiffre d affaires, marge, etc.) et avoir un effet net positif sur le compte de résultats des entreprises? L analyse coûts-bénéfices permet de répondre en partie à ces questionnements. 10

11 2. Quels sont les temps d intervention de cette analyse? 2.1. Quand mesurer les effets de cet outil? L'analyse coûts-bénéfices a pour but de fournir des informations pertinentes et exhaustives afin d'identifier, d'évaluer et de déterminer les solutions les plus efficaces et les plus rentables qui permettront de minimiser les risques à un niveau acceptable. Cette partie vise à présenter les différents temps d intervention de cette analyse. La figure 4, réalisée dans le cadre de cet article, présente les trois temps d intervention d une analyse coûts-bénéfices : - Le premier temps est celui de l'avant-projet. L analyse coûts-bénéfices est utilisée comme un outil d'aide à la décision, afin d'orienter des choix stratégiques en matière de prévention des risques. Ce temps permet une évaluation des gains potentiels des projets sélectionnés. Selon les cas, l'outil peut servir à animer la réflexion initiale des décideurs. Durant cette phase, les utilisateurs doivent réaliser des modélisations des résultats effectivement susceptibles d'être atteints, sur des bases rigoureuses [EUROPEAID, 2005]. En aval de la mise en place du projet retenu, les utilisateurs doivent être dans la possibilité de mesurer les résultats obtenus [EUROPAID, 2005]. - Le deuxième temps est l'implémentation du projet permettant des estimations qualitatives et quantitatives des résultats attendus. - Le troisième temps est une phase d'ajustement, visant à actualiser les résultats définis initialement. Le cas échéant, cette étape permet des ajustements éventuels des options techniques retenues. Figure 4 : Temps d'intervention dans une analyse «Coûts-Bénéfices» 2.2. Définition de la pertinence de l analyse La méthode analyse coûts-bénéfices est appropriée aux projets dont les résultats attendus sont clairement identifiés et dont les coûts directs et indirects sont aisément mesurables. Lorsque les effets attendus des projets sont imprécis ou que les unités quantifiables ne sont pas homogènes, il est préférable de ne pas avoir recours à cette méthode. Les entreprises supportent des risques au quotidien ne les empêchant en aucune mesure de produire de la valeur ajoutée. Un niveau de risques «supportable» est ainsi implicitement défini dans son état de référence. Des coûts et des bénéfices sont générés dans cet état initial. 11

12 L'analyse coûts-bénéfices implique le fait de se référer à cet état de référence. Le rapport coûts-bénéfices doit être défini dans la situation actuelle du système et doit être comparé à chaque solution technique envisagée. La figure 5 présente les quatre situations possibles par rapport à l'instant t auquel l'analyse est réalisée : - Situation acceptable : solution moins chère offrant moins d'avantages ; - Situation optimale : solution moins chère offrant plus d'avantages ; - Situation inacceptable : solution plus chère offrant moins d'avantages ; - Situation non désirée : solution plus chère offrant plus d'avantages. La comparaison entre la situation à l'instant t avec ces simulations à l'instant t+1 permet de mesurer les impacts positifs et négatifs des solutions envisagées. Les solutions acceptables et optimales pourront justifier de nouveaux investissements, afin de réduire le niveau de risque. Coûts initiaux Coûts envisagés Situation acceptable Solution moins chère offrant moins d avantages Situation inacceptable Solution plus chère offrant moins d avantages Situation optimale Solution moins chère offrant plus d avantages Situation non désirée Solution plus chère offrant plus d avantages Bénéfices initiaux Bénéfices envisagés Figure 5 : Situations suite à l implémentation de mesures de maîtrise des risques (D après HUBERT, 2009) De ce fait, l analyse coûts-bénéfices permet de définir des seuils d acceptabilité de risque pour chaque partie prenante. Ces seuils serviront de référence à l estimation des objectifs à atteindre dans la maîtrise des risques au sein des organisations afin de définir des objectifs «réalistes». 12

13 2.3. Des indicateurs pour mesurer l efficacité L implémentation d une analyse économique du type analyse coûts-bénéfices est chronophage, nécessitant une implication sans faille de ses utilisateurs. Ainsi, avant de se lancer à corps perdus dans quelconque analyse économique, la véracité des informations en entrée de méthode doit être testée. La qualité de l'analyse dépendra essentiellement de la fiabilité des données retenues. Ainsi, la question de l accessibilité et la fiabilité des données est primordiale. Pour chaque paramètre retenu, il convient d identifier les données permettant d expliquer ses tenants et aboutissants. Afin de réaliser un arbitrage entre les projets étudiés, il convient de définir des critères d évaluation. Les critères doivent mesurer l efficacité des projets en relation directe avec les objectifs fixés. Dans le cas d une intervention dont «les objectifs peuvent être résumés par un objectif unique, l identification du critère d efficacité ne doit pas présenter de difficulté particulière» [EUROPEAID, 2005]. En revanche, pour une intervention dont «les objectifs sont multiples, ce choix peut justifier des débats visant à retenir un objectif principal de l intervention qui sera l objet de l analyse coût efficacité» [EUROPEAID, 2005]. Un volet majeur dans la justification de l implémentation d une analyse coûts-bénéfices réside dans l élaboration d indicateurs. La rareté et la fiabilité réduite des sources statistiques limitent les possibilités de choix. Il peut donc s'avérer indispensable de se doter de moyens d'observation nécessaires à la production de l'indicateur. Dans la plupart des interventions, le choix de l'indicateur peut influer de façon déterminante sur les conclusions de l'analyse. Il est donc recommandé d'effectuer ce choix dans le cadre d'un groupe de travail. Dans les cas les plus simples, un seul groupe de travail suffit à déterminer le critère et l'indicateur. Dans les cas plus complexes, il peut être souhaitable de laisser un délai de réflexion pour arrêter le choix du critère et organiser ainsi une seconde séance de travail pour le choix de l'indicateur. 13

14 3. Quels coûts, pour quels bénéfices? 3.1. Une méthode d évaluation des coûts et des bénéfices Les programmes de maîtrise des risques sont bénéfiques pour les entreprises dans la mesure où ils préviennent les risques majeurs. Par ailleurs, ces programmes doivent être financièrement viables sur le long terme. Seules des stratégies de prévention fortes et efficaces visant à réduire la fréquence et la gravité des risques assurés permettent d assurer la viabilité financière des entreprises. Dans une phase de réduction des budgets alloués à la sécurité, il est indispensable de mesurer l'impact économique de la stratégie de prévention sur l'entreprise. L'Institut Social Security Association (ISSA) distingue des effets des mesures de prévention [ISSA, 2011] : - Coûts directs : mesures de prévention des accidents du travail ; - Coûts indirects : incidence sur l image publique ; - Bénéfices à court terme : diminution des coûts administratifs des mesures de prévention ; - Bénéfices à long terme : pérennité des avantages tirés des mesures de prévention. Le Tableau 1 issu du rapport de recherche de l'issa de 2011, présente les coûts et bénéfices d'une maîtrise des risques pour les entreprises par employé et par an. Ce tableau met en exergue la rentabilité des investissements de maîtrise des risques. Le ratio coûts / bénéfice est évalué à 2,2. Tableau 1 : Coûts et bénéfices de la prévention pour les entreprises (ISSA, 2011) 14

15 Dans l article «Synthèse des études disponibles sur le rendement de la prévention», Clément FERLAUD effectue une revue de la littérature des différentes études disponibles abordant les coûts et les bénéfices en matière de prévention. Dans les projets de réduction des risques, seulement les coûts liés à l investissement de sécurité sont à comptabiliser. Le fait d inclure des coûts qui ne sont pas imputables à la mesure étudiée viendrait biaiser les conclusions de l analyse. Dans les «Cahiers de la Sécurité Industrielle» du CESI, Valérie MEUNIER et Éric MARDSEN définissent une liste d éléments de «coûts» [MEUNIER V. et MARSDEN E., 2009] : - Les coûts d installation du nouvel équipement ou dispositif de sécurité, ainsi que les surcoûts d exploitation, de formation, de maintenance supplémentaire induite. - Le surcoût de démantèlement de l installation en fin de vie. - Les pertes de production qui seraient induites par l arrêt ou le fonctionnement au ralenti de l unité (et des autres unités directement dépendantes) pendant la phase de travaux, à condition que cet arrêt ait pour seule raison l installation de l équipement. - Lorsqu une perte de production peut s assimiler à un report de la production, seuls les intérêts sur la perte de production devraient être listés comme conséquence. S agissant par exemple d un puits de pétrole, le report de production lié à un arrêt temporaire pour travaux ne devrait pas être compté comme perte de production. - Lorsque les pertes de production sont un facteur important dans la décision finale, il sera opportun de démontrer que les pertes seraient aussi importantes si les travaux étaient programmés lors d une période d arrêt planifiée (grand arrêt, par exemple). - Si la mesure de réduction de risque induit également des économies de fonctionnement (coûts d exploitation réduits, maintenance réduite par exemple), ces économies devraient être soustraites des coûts. Dans les «Cahiers de la Sécurité Industrielle» du CESI, Valérie MEUNIER et Éric MARDSEN définissent une liste d éléments de «bénéfices» [MEUNIER V. et MARSDEN E., 2009] : - Toute réduction de risque de mortalité ou de blessure impactant les travailleurs sur site (personnel de l exploitant mais également sous-traitants), sur les sites avoisinants susceptibles d être soumis à l aléa et la population locale (riverains, personnes empruntant des voies de transport à proximité du site, etc.). - Les impacts environnementaux d un éventuel accident qui sont évités. - Les dommages matériels évités : on réduit la probabilité de destruction des installations, de perte de produit, de dommages provoqués aux biens industriels dans les environs, aux biens immobiliers aux alentours (destructions de vitres, etc.). - Les pertes de production évitées : après un accident, les installations mettent un certain temps à être reconstruites. L exploitant a un manque à gagner sur cette période, voire des pénalités contractuelles s il ne fournit pas ses clients. 15

16 - Evitement du déploiement de mesures comprises dans le plan d urgence : mobilisation des secours publics (SDIS, police), mesures d évacuation de la population. - Evitement de mesures de mise en sécurité du site suite à un accident (décontamination post-accidentelle, évacuation et élimination des produits dangereux présents sur le site, mise en œuvre de moyens de limitation de l accès au site, surveillance des effets de l installation sur son environnement). Les coûts abordent des notions facilement chiffrables d un point de vue économique, comme l achat de barrières de protection afin d'atténuer les conséquences économiques d'un accident majeur. Le volet «bénéfices» est, quant à lui, plus délicat à coter car celui-ci traite de biens non matériels comme le bien être des salariés, un nombre de vies épargnées, etc. L analyse coûts-bénéfices est une méthode d évaluation de projets, mettant en balance les coûts et les bénéfices afférents. Une fois ces éléments déterminés, il suffit de soustraire les bénéfices aux coûts afin d orienter les choix. Dans le passage d une situation a à une situation b, l efficience d un projet sera mesurée selon le bénéfice final calculée selon la formule suivante : Bénéfice final = (B(b) - B(a)) + (C(a) - C(b)) 3.2. Comment mettre en rapport les coûts avec l efficacité? L analyse coûts-bénéfices permet de quantifier les bénéfices et les coûts de projets en les mettant dans la même unité. Le critère permettant de départager les projets mis en concurrence sont leur efficacité sur les objectifs fixés par la direction. Une analyse quantitative sur les effets attendus doit être réalisée afin d obtenir une vision des retombées attendues. Des visions à différents temps d analyse doivent être réalisées. L analyse nécessite de disposer d éléments stables sur lesquels repose la comparaison : - Entre différentes interventions aux objectifs similaires ; - Entre des interventions de même nature dans des contextes similaires ; - Des résultats obtenus avec une situation sans intervention, etc Actualiser les coûts et les bénéfices futurs L analyse coûts-bénéfices permet de comparer des projets entre eux. Afin de mener à bien cette analyse, une vision globale des projets est indispensable. Chaque projet doit être étudié dans le détail afin de déterminer les apports et les limites de chaque décision. Les relations de cause à effet doivent être identifiées pour chaque variable du projet étudié. Une autre difficulté majeure réside dans les conséquences d un projet en cours d élaboration. Comment connaître de manière certaine l incidence d un projet qui verra le jour dans plusieurs mois, voire plusieurs années? Des indicateurs choisis avec minutie doivent réduire les incertitudes afin d obtenir une vision prospective la plus fidèle qu il soit. 16

17 4. Discussion Les parties précédentes ont effectué un balayage très large du potentiel de l'utilisation d'une analyse coûts-bénéfices en entreprise. Cette dernière partie a pour objectif de présenter les principaux avantages et les principales limites de cet outil Les principaux avantages de cette approche L'utilisation de cette approche économique occasionne plusieurs avantages pour les utilisateurs et les entreprises : Une simplicité d utilisation L'analyse coûts-bénéfices demeure un outil d'évaluation simple et efficace afin de comparer différentes mesures ou projets aux objectifs identiques. Un outil de communication Un outil pédagogique et de communication qui ramène les résultats obtenus à un indicateur quantifiable unique. Cet outil octroie une visibilité de l efficacité d une intervention. Une opération rentable L utilisation de l analyse coûts-bénéfices peut démontrer le fait que la prévention peut être rentable. Cet aspect positif peut inciter les décideurs à s inscrire plus activement dans des programmes visant à améliorer la santé et la sécurité au travail, au même titre que l incitation par la réglementation. Traçabilité Un élément essentiel concerne la traçabilité des paramètres ayant conduit à privilégier une option parmi d'autres lors du montage du projet. Cet élément peut se révéler précieux, a posteriori de la mise en place de projets, afin de justifier une décision plusieurs années plus tard. Un outil de concertation L analyse coûts-bénéfices encourage l évaluation de projets lorsque l objectif majeur de la politique peut être réduit en un résultat unique [EUROPEAID, 2005]. Ainsi, l analyse coûtsbénéfices permet un ralliement des services d'une entreprise derrière des objectifs communs. En matière de prévention des risques, cette approche donne lieu à un décloisonnement au profit de la sécurité de l'entreprise. Cet outil permet d obtenir une vision transverse des mesures de prévention et de protection mises en place ou à mettre en place au sein d une organisation. L'analyse coûts-bénéfices est ainsi un instrument d analyse économique des objectifs opérationnels à différents niveaux [EUROPEAID, 2005]. 17

18 La figure 6, réalisée dans le cadre de cet article, présente les apports organisationnels d une analyse coûts-bénéfices. Clarifier les éléments pris en compte dans l analyse Intérêts de l ACB Effectuer une analyse de sensibilité selon des options d investissement Favoriser la concertation, l échange d informations Figure 6 : Apports organisationnels d'une analyse «coûts-bénéfices» La figure 6 laisse ainsi transparaître une synergie tout au long de l émergence d'un projet. Les intérêts de chacun sont clairement identifiés et permettent de décloisonner les services et les acteurs au sein d'une entreprise. L'analyse coûts-bénéfices devient ainsi un but commun aux différentes parties prenantes lors de l'établissement d'un projet Les principales limites de cette approche L'utilisation de l'analyse coûts-bénéfices à la prévention des risques soulève de nombreux questionnements, tant éthiques que pratiques. En voici les principales limites : Une sensibilité éthique Les bénéfices générés traitent de coûts humains. Ainsi, des questions d'évaluation économique de la vie humaine se posent : - A combien est estimée le préjudice de la perte d'un père de famille? - Quel est le bénéfice d'une baisse des taux de fréquence? Hormis les assureurs, qui pour des questions évidente de cotation de risques, sont légitimes à définir le coût d'une vie, aucun dirigeant ne peut estimer ces coûts humains. Ainsi, comment quantifier une baisse des coupures au sein de l'entreprise? Ainsi, chaque utilisateur de cet outil doit posséder ses propres réponses à ces questions éthiques. 18

19 Une analyse monodimensionnelle Une autre limite de cet outil est son caractère monodimensionnel. «L analyse coût-bénéfice se concentre sur une seule dimension, l effet principal» [EUROPEAID, 2005]. La mesure du retour sur investissement de la mesure est donc galvaudée. Les effets parallèles d'un vaste projet seront dilués dans l'objectif principal. Pour des projets nécessitant une évaluation parallèle de ces paramètres, l'analyse se révèle inadaptée ou partielle. Une analyse de l efficacité et non de la pertinence La démarche s avère plus lourde et plus complexe dans un cadre ex-post que dans une situation ex-ante car la mise en œuvre d une intervention induit des coûts et des effets non prévus à l origine. La collecte des données relatives aux effets et aux coûts non prévus impose souvent un exercice difficile [EUROPEAID, 2005]. Un outil demandeur d informations Une récolte d information imparfaite, aussi appelée asymétrie d information, peut occasionner une appropriation partielle des risques au sein d une entreprise. Afin de surmonter ces asymétries d information, des approches transversales participatives peuvent aider à concevoir des politiques de gestion des risques efficaces qui répondent à la complexité des entreprises. Cette partie a pour objectif de promouvoir l analyse coûts-bénéfices comme un outil favorisant le décloisonnement des services et développant de manière concertée un curseur d acceptabilité du risque L ACB, un outil de plus? L analyse coûts/bénéfices présente de nombreux avantages afin de comparer des solutions de maîtrise des risques dans le but d identifier celle offrant une efficacité optimale et un coût le moins élevé. Elle vise essentiellement à identifier les projets dont le taux de rendement est maximal, c est-à-dire ceux qui répondent à un des déterminants majeurs du processus décisionnel. L analyse coûts/bénéfices n est dans la pratique toutefois pas toujours à la hauteur de ce que la théorie autorise à attendre d elle. Une des raisons en est que les avis divergent sur ce qu il y a lieu d inclure aussi bien dans les coûts que dans les bénéfices analysés et que la rentabilité est de ce fait un concept qui n est pas toujours pleinement transparent. Il s y ajoute que la rentabilité n est qu un des déterminants du processus décisionnel et qu il n y a partant pas unanimité sur l importance relative des conclusions de l ACB et des autres facteurs pris en compte dans le processus décisionnel. Afin d assoir sa légitimité, l analyse coûts/bénéfices doit être couplée avec des outils de collecte et d'analyse selon les besoins propres à chaque situation. 19

20 Conclusion La démonstration que la prévention peut être rentable est un argument supplémentaire pour inciter les décideurs à s inscrire plus activement dans des programmes visant à améliorer la santé et la sécurité au travail, au même titre que l incitation par la réglementation. Elle permet de présenter la prévention sous un angle positif et cohérent avec la démarche d un décideur habitué à raisonner en termes de rentabilité. Cet article a présenté l analyse coûts-bénéfices comme étant un outil précieux de structuration, de rationalisation et d accession à la transparence des décisions prises en matière de prévention des risques. Les processus décisionnels actuels montrent que les décisions prises ne s inscrivent pas toujours dans la ligne des recommandations des analyses coûts-bénéfices. Ainsi, cette méthode doit être articulée à d autres outils afin de guider au mieux les décisions conduisant à des solutions de réduction des risques. Utilisée en complément à d autres outils d évaluation des risques, cet outil peut renforcer la place de l évaluation quantitative dans les processus de décision. L analyse coûts-bénéfices est utilisée de plus en plus fréquemment comme outil stratégique, afin d analyser la valeur de décisions amenant à disposer de choix dans l avenir. Des propositions incluant le délai de retour sur investissement de l impact sur l objectif permettrait d appuyer des prises de décisions. Un retour sur investissement en trois années, avec une hypothèse d une réduction de 60% des accidents de travail, est un argument pour les décideurs dans une optique d incitation à la prévention. 20