Changement de paradigme à l œuvre en SST : de la gestion de la SST vers une gestion intégrée SST, environnement et qualité (SST/E/Q)

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1 Changement de paradigme à l œuvre en SST : de la gestion de la SST vers une gestion intégrée SST, environnement et qualité (SST/E/Q) Revue internationale sur le travail et la société, février 2006 Jean-Bernard Carrière 1, Jacqueline Dionne-Proulx 2, Yves Beauchamp 3 Année : 2006 Volume : 4 Numéro : 1 Pages : ISSN : Sujets : Paradigme, santé, sécurité, travail, gestion intégrée, environnement, qualité Introduction Les risques du travail contemporain diffèrent beaucoup de ceux des décennies passées. Et que l usine de demain risque fort de ressembler à un lieu où de plus en plus de travailleurs isolés côtoient des systèmes automatisés plus ou moins complexes et dangereux mettant en jeu l interaction entre les travailleurs, les machines et la communauté. De même, la vision traditionnelle de l accident de travail résultant d un risque non contrôlé est aujourd hui considérée comme réductrice et les nouveaux modèles explicatifs présentent maintenant l accident comme le résultat d une situation qui met en cause l ensemble des composantes du système, soit : les facteurs humains, technologiques, environnementaux et organisationnels 1 Jean-Bernard Carrière est professeur à l Université du Québec à Trois-Rivières 2 Jacqueline Dionne-Proulx est professeure à la Télé-Université du Québec 3 Yves Beauchamp, École de Technologie supérieure du Québec

2 (Laplante, 1998). Diverses pressions sous-tendent une importance accrue de la gestion de la SST, soit celles de la gestion des risques environnementaux reliés à la fabrication, au transport et au recyclage ainsi que celles de nouvelles normes d assurances de qualité de processus et de standard de produit. Ceci a pour effet de créer de nouveaux contextes de gestion de risques qui sont aujourd hui plus complexes à gérer, parce que plus englobant en termes de responsabilité pour les entreprises. Ces nouveaux contextes de risque permettent d entrevoir, avec une certaine irréversibilité à l œuvre, le développement futur d une perspective de gestion intégrée des dimensions SST/Environnement/Qualité alors que cette intégration aurait comme impact d augmenter la probabilité de concevoir la SST davantage comme une forme de valeur ajoutée aux opérations de l entreprise; ceci par la prise en compte d un horizon plus large de gestion, de contrôle et d exploration d initiatives dans la résolution de problèmes relevant initialement soit de la SST, soit de l environnement ou encore de la qualité. La présente contribution vise donc à faire le point quant au changement de paradigme qui est en train de s opérer dans l industrie ainsi que l évolution de la réglementation dans ce domaine. La trame historique montre que les trois dimensions de gestion que sont celles de la santé et sécurité, de l environnement et de la qualité, ont eu jusqu ici des origines diverses et des évolutions parallèles pour ne pas dire cloisonnées dans l entreprise. Un relevé des développements récents, particulièrement depuis les années 90, aux États-Unis et au niveau international, permet de préciser les défis que pose la gestion intégrée SST/E/Q. Intégration SST/E Deux développements législatifs importants ont eu lieu ces dernières années aux États-Unis. Un premier développement fût l adoption de l Occupational Safety and Health Act (OSHAct) en 1970 ainsi qu une loi fédérale créant l Occupational Safety and Health Administration (OSHA) (Daugherty, 1999). Un deuxième développement fût en

3 l adoption d amendements à cet acte : les Clean Air Act Amendments (CAAA), section 304, ainsi qu une législation qui mandatait l OSHA à développer et promulguer une réglementation ainsi que des standards de gestion sécuritaire de procédés en concertation et pour l industrie (Process Safety Management [PSM]). Ces standards sont plus détaillés que la réglementation en ce qu ils spécifient plus précisément les moyens, méthodes, pratiques, équipements et personnels requis. Ils ont pour objectif une meilleure prévention de déversements accidentels de substances ainsi qu une vigilance accrue face aux dangers de manutention et d entreposage de produits chimiques dangereux : produits toxiques, inflammables, hautement réactifs ou explosifs (Highly hazardous chemicals [HHC]). L objectif de cette nouvelle approche normative était de surmonter les deux principales faiblesses historiques de la stratégie réactive et cloisonnée des organismes réglementaires. En 1995, l Organisation internationale du travail (OIT), face à un contexte de changement réglementaire accéléré au niveau international autant du point de vue économique, qu au point de vue social ou environnemental, a pris l initiative de proposer un «Programme mondial en Santé et sécurité industrielle et en environnement». Le programme proposait ses propres standards internationaux en SST/E, fondés sur une approche réglementaire «douce» et sur des recommandations pratiques non punitives. L objectif était d assurer l intégration de la protection des travailleurs et de leur environnement comme élément contribuant positivement à une stabilité sociale ainsi qu une croissance économique soutenue (Talaka et Obaia, 1997). Cette initiative se voulait également une réponse au constat de l ampleur croissante des accidents de travail au niveau mondial, soit approximativement 125 millions annuellement dont plus de sont mortels selon une étude conjointe de l OIT et de l Organisation mondiale de la santé (OMS) (Murray & Lopez, 1996). L EPA, de concert avec l OSHA, proposa une nouvelle vision stratégique de mise en application, le Common Sense Initiative qui se voulait une approche plus volontariste, plus responsable et plus consensuelle avec les milieux d affaires et la population (Lamprecht, 1997). Cette approche de best practice laisse à l entreprise la latitude de concevoir un programme de gestion des risques environnementaux conformément aux devis d un Risk Management Plan (RMP) sur mesure pour son ou ses sites particuliers. Ces nouvelles 78

4 normes ont contribué à accélérer l intégration de la gestion des dimensions SST/E au niveau de plusieurs secteurs. Cette considération additionnelle a pour effet d enraciner le nouveau paradigme émergent. D ailleurs, l actualité récente montre qu elle est en voie de devenir un enjeu politique majeur, comme en témoignent les actions récentes en justice intentées par sept gouverneurs démocrates américains contre l EPA pour avoir négligé de mettre à jour ses propres normes concernant la pollution industrielle. Des procédures juridiques similaires ont déjà été initiées par des organisations non gouvernementales, dont le Sierra Club et Our Chidren s World (New York Times, 20 février 2003). Intégration de la qualité L intégration de la dimension qualité dans l entreprise a également ses origines distinctes qui sont davantage situées à l intérieur du champ historique de la gestion. L origine de ce que l on en est venu à appeler le TQM (Total Quality Management) peut être retracée à la formation du JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) en Toutefois, la popularité de l approche TQM a pris son ampleur dans les années 80 et 90 en réponse à la menace concurrentielle occasionnée par les succès japonais sur les marchés mondiaux. Cette période correspondait à celle des changements importants en SST/E décrit précédemment. Ce synchronisme explique le contexte favorable de transfert des principes de qualité de produit à ceux de qualité en SST et en environnement. Les principes de TQM prônent précisément l identification et le déploiement systématique des ressources et compétences internes intangibles. Selon cette «approche par la ressource» dans laquelle s inscrivent les principes de TQM, ces compétences uniques à l entreprise devenaient les principaux avantages compétitifs d une entreprise face à ses concurrents (Peteraf, 1993; Teece, 1997). Les concepts clés de l approche TQM peuvent être résumés de façon générique en autant de principes guides d action. Ces principes consistent à inciter le gestionnaire à agir comme un leader engagé dans la conception, la communication et la mise en œuvre d un système 79

5 organisationnel de gestion caractérisé par une culture de coopération et d équipe à l interne comme à l externe dont l objectif est l amélioration continue des activités. Ce système de coopération et d apprentissage est centré sur l amélioration de procédés par divers moyens, qui dans leur ensemble permettent une meilleure qualité totale : amélioration continue de procédés, meilleure qualité de produits et services, meilleur sens d accomplissement des employés et meilleure satisfaction de la clientèle (Anderson et al. 1994). Il y a lieu de noter le fait que plusieurs de ces concepts se retrouvent au plan de l intégration SST/E comme autant d éléments structurant des nouvelles approches réglementaires gouvernementales et privées en SST/E. Principalement, trois concepts structurants sont communs : - nécessité d instaurer un «système de gestion» intégré de SST/E, - nouvel objectif de performance de résultats en SST/E avec emphase sur l amélioration des «procédés», - structuration de l amélioration continue des procédés et résultats en SST/E à même les normes, comme nouveau critère de conformité de résultats. D autres applications non gouvernementales de la TQM au domaine de la SST/E sont également manifestes dans la structure de systèmes de normes comme le système ISO, le EMAS de la communauté européenne, le BS7750, le Responsible Care ainsi que la Charte de développement durable de l ICC. Tous ont comme trait commun d être structurés sur les principes génériques de TQM. Dans le cas d ISO, les principes guides d implantation de ce management témoignent de leur caractère intégrateur : philosophie de système qualité, attentes clients, attitude face à l erreur, prévention, procédés, documentation et comportements attendus (Cascio et al. 1996). Mais, la responsabilité légale et la menace de sanctions sont plus limitées, puisqu elles sont le plus souvent de nature commerciale plutôt que de caractère civil ou criminel, comme c est le cas en environnement ou en SST (Culley, 1996). Le BCSD (Business Charter for Sustainable Development) est apparu en 1991 et est structuré sous forme de charte qui contient 16 «principes» d action ou dimensions critiques de gestion environnementale dont plusieurs s apparent à ceux d ISO. Il est à noter que le deuxième principe s adresse spécifiquement au besoin d intégrer pleinement la dimension environnementale aux activités d affaires. 80

6 Intégration SST/E/Q Il était à prévoir que face à cette profusion de développement de systèmes de normes générés par des pressions de sources diverses, la question de leur harmonisation deviendrait importante. Le défi d intégration SST/TQM est analysé par Vincoli (1991; 31) qui conclut «que les principes de base de TQM fournissent une excellente description des activités quotidiennes d une personne engagée à assurer un environnement de travail sain et sécuritaire tous les concepts de TQM peuvent être appliqués à la pratique du professionnel en SST, du management participatif et la mise en pouvoir, à des équipes de procédés, partenariats, discipline, amélioration continue, et planification stratégique.» Allen (1994) ainsi que Dyjack et Levine (1995, 1996) confirment que diverses entreprises américaines incorporent déjà leurs politiques de SST à leur système qualité ISO 9000 et Pour leur part, Warrack et Sinha (1999) analysent la «corrélation» entre qualité et sécurité dans le contexte canadien, à partir de la perspective de Kraus (1994) et Adams (1995) qui montrent que les deux champs relèvent d une même logique. Ces auteurs démontrent en recourant aux sept critères du Malcolm Baldridge Quality Award (systèmes de leadership, planification stratégique, focus client et marché, information et analyse, focus ressources humaines, management de procédés et performance) comment l amélioration «de la sécurité et de la qualité relèvent de forces motrices similaires. L intégration est la clé.» (p. 785). Dans la même veine, Cudney & Reinbold (2002) décrivent également comment il est possible d intégrer le principe d amélioration continue de la sécurité des procédés à la stratégie centrale de l organisation dans une perspective préventive, plutôt que comme réponse à des exigences externes. En contexte québécois, Carrière et Rheault (1996) on analysé les objectifs stratégiques, les points clé de mise en œuvre et les impacts stratégiques de l implantation d ISO dans les PME québécoises. Pérusse (1997; 1997a,b, 1998a,b,c,d), dans une série d articles, montre bien la 81

7 possibilité de transposer au domaine de la SST le processus de certification de l une ou l autre des normes ISO Une autre perspective d intégration est centrée sur le concept de gestion de risques (risk management) et de leur intégration en contexte SST/E/Q. Ceci s explique par les défis des nouvelles réglementations, dont particulièrement les exigences de développement de méthodes systématiques d analyse et d évaluation des risques d opération comme élément central d un système de gestion intégrée de ces risques (integrated risk management). L emphase est mise sur l évaluation des risques en SST/E, les difficultés, les avantages et les limites reliés à cette responsabilité lorsqu on la considère comme une activité d un plus grand ensemble de gestion. Certains auteurs développent la dimension conceptuelle de cette approche de gestion de risque (Turner 1999; Tchankova 2000; Walker 2002). D autres proposent des techniques d identification et d analyse de risques dans le cadre d un système de gestion intégrée de risques (Louvar & Louvar 1998). D autres auteurs se concentrent sur les questions d harmonisation de gestion de risques aux exigences de l EPA ou de l OSHA (Kuhne, 1994; Wirth & Siebert 2000). D autres contributions proposent des modèles de systèmes intégrés de gestion des risques, tel celui de Mansdorf (1998), le BRMS (Business Risk Management System) comprenant sept catégories de risques : financier, fabrication, transport, marché, politique, légal et SST/E, et également le modèle de gestion intégrée (Statzer, 1999) ainsi que celui d évaluation intégrée de risques de Satani (2001). Au niveau international, les changements requis suite aux nouvelles exigences réglementaires montrent les défis d intégration pour l entreprise multinationale. Il devient incontournable, pour des raisons économiques de documentation d audit et autres, de développer un système intégré de deuxième niveau qui tienne compte des diverses exigences juridictionnelles en SST ainsi qu en E (Park et al. 2001). Cependant, le défi tel qu il est posé offre l avantage pour l entreprise d une certaine latitude dans le choix des moyens de conformité, selon les particularités de ses sites. Ces choix ont un caractère stratégique dans un univers de concurrence où «la performance en SST/E est progressivement jugée davantage par des standards et des jalons en plus des exigences de conformité. La conformité deviendra la base.». (Drobny, 1994, p. 20). 82

8 Avantages d une gestion intégrée SST/E/Q Les analyses et expériences des dernières années montrent les avantages d une gestion intégrée SST/E et témoignent d une certaine irréversibilité à l œuvre dans cette tendance. En somme, ce qui précède montre les multiples convergences entre la SST, l environnement et la qualité. D abord, en ce qui regarde la SST, les accidents de travail sont autant de conséquences inattendues dans le cycle de production et sont inextricablement liées dans une même relation entre employé et usine, machinerie, matériaux et substances présentes sur les lieux de travail. Ceci crée un contexte de multiples situations de risques, de «presque accidents» (Scipioni et al. 2001) et d accidents dont les conséquences à long terme sur l employé et sur l environnement sont souvent peu apparentes à court terme. C est ce qui explique pourquoi les questions de SST/E ne peuvent plus être limitées à des interventions techniques. Leurs réponses requièrent la présence d instruments de gestion et de formation structurés pour un meilleur contrôle préventif des comportements à risques. Puis, en ce qui regarde la protection de l environnement, sa gestion dans l entreprise est principalement axée sur la réduction des impacts environnementaux des cycles de production ainsi que des cycles de vie des produits et services, et en ce sens est complémentaire aux activités de SST. La sensibilisation croissante que ces impacts sont indissociables de la qualité des procédés de production explique l adoption de systèmes de gestion environnementale qui s apparentent à ceux utilisés pour gérer la qualité. D ailleurs, l on en serait venu progressivement à faire davantage référence à la distinction entre «sécurité interne» et «sécurité externe» pour distinguer les risques aux employés de ceux qui posent un risque à la population et à l environnement physique de production. C est également ce qui explique que les nouvelles générations de normes de SST sont définies de façon plus étendue afin d intégrer des dimensions environnementales, confirmant une tendance lourde vers des systèmes de normes de plus en plus intégrés. En définitive, l évolution de la gestion de ces trois dimensions SST/E/Q fait qu elles relèvent présentement d une même logique, soit une logique de gestion qui, à pour effet qu à partir de cycles spécifiques de production, la firme définit une structure organisationnelle d opération 83

9 prenant la forme d un système gérant à la fois les ressources humaines et physiques, les procédures ainsi que les responsabilités en SST/E/Q/. Changement de paradigme Une des principales contributions de cette mise à niveau des différentes législations en SST a été d amener les dirigeants du secteur privé à planifier davantage leurs actions en SST, et ce, selon une vision obligatoirement plus préventive que réparatrice en SST/E. Cette nouvelle orientation a contribué, de façon progressive et irréversible pour certains secteurs, à un changement de paradigme de gestion de la SST. Ce qui émerge comme nouveau paradigme en SST est caractérisé à la fois par une primauté de la prévention et par l élargissement de la vision d intervention qui intègre, pour le bénéfice des travailleurs et des communautés, la dimension de l environnement interne et externe de travail. Parallèlement les développements en sciences écologiques ont conduit à une sensibilisation croissante du public aux grands défis environnementaux, tels que la pollution industrielle, l épuisement des ressources naturelles et la surpopulation. Ces nouvelles réalités écologiques ont engendré une approche renouvelée du développement économique; une approche qui recherche un meilleur équilibre entre les réalités et limites naturelles et humaines, d une part, et économiques, d autre part. Ceci a fini par constituer aujourd hui le paradigme du développement durable, énoncé par Hans Jonas (1979) dans «Le Principe responsabilité. Une éthique pour la civilisation technologique» et popularisé par le Rapport Brundtland en À preuve, en 1992, le Sommet de Rio sous l égide des Nations Unies publie l Agenda 21, un programme mondial de promotion du développement durable. Ce concept de développement durable a évolué vers un sens de principe organisateur pour la gouverne des activités en relation avec l environnement (incluant l humain) et dont la principale fonction est de soulever les questions, les enjeux et les choix organisationnels en cause (Basiago, 1995; Khan, 1995). Plusieurs éléments d évolution de gestion de la SST/E/Q de la dernière décennie permettent de décrire le changement de paradigme à l œuvre dans ce domaine. La figure 1 résume ce changement. 84

10 Le paradigme historique, dominant jusqu'à la fin des années 80 peut être décrit comme un paradigme dans lequel, historiquement, la gestion de la SST et plus récemment celle de l environnement sont gérées de façon cloisonnée entre elles ainsi que distincte de la gestion des opérations. Dans les deux cas, cette gestion a évolué principalement en réaction aux diverses pressions externes, mais ces réponses opérationnelles n ont pas fait l objet d une systématisation plus poussée, ni d une redéfinition élargie du mandat SST/E/Q. L objectif de cette gestion était historiquement d assurer la conformité à de nouvelles normes selon leur émergence, ce qui témoigne d une approche à caractère parcellaire et réactif. Enfin, la culture historique de gestion mettait l emphase, comme critère de performance, principalement sur la réduction d accidents. Le nouveau paradigme qui émerge progressivement depuis la dernière décennie peut être interprété comme une nécessité de redéfinir les bases de fonctionnement historique en ces domaines. Ceci est attribuable à l élargissement des responsabilités sociales de l entreprise face à forces de changement diverses qui ont eu des impacts sur l ensemble des opérations : impacts des redondances coûteuses en gestion de la SST/E/Q, sensibilisation accrue des consommateurs, préférences des employés pour une entreprise responsable, intérêts et risques financiers des actionnaires et institutions financières, internalisation des responsabilités pour toutes les étapes du cycle de vie d un produit ainsi que, dans un contexte de mondialisation, l impact d initiatives de normalisation adoptées par d autres juridictions. Le nouveau paradigme peut être décrit par les mutations des quatre principales dimensions du paradigme historique. Les nouvelles exigences des années 90 nécessitaient de redéfinir l objectif de chaque dimension en fonction d une nouvelle cohérence d ensemble qui constitue l essence du nouveau paradigme. Face aux nouvelles exigences, l évolution s est faite comme suit : 1) en intégrant les dimensions SST/E dans un même ensemble de gestion, mais également comme partie intégrante de la gestion des opérations de production, allant de la phase de conception de produit au recyclage de produit en fin de cycle ; 2) en faisant en sorte que cette intégration se fonde sur une perspective d ensemble des opérations ayant comme cadre de référence les systèmes de gestion qualité; un cadre global pour redéfinir, intégrer, suivre et améliorer continuellement les opérations; 3) en tenant compte de 85

11 l envergure élargie des risques et responsabilités d opérations, un nouvel objectif de conformité a émergé : la recherche, à partir des normes en vigueur comme minimum, des meilleures pratiques possibles pour un contexte d opération; 4) en cohérence avec la recherche de meilleures pratiques en SST/E, une culture de gestion de SST/E qui évolue de la minimisation d accidents en SST à une gestion préventive de la santé et sécurité intégrée à la protection préventive de l environnement ainsi que du public à chaque étape d opération. 86

12 Ancien paradigme gestion cloisonnée gestion non systématisée objectif : conformité priorité : réduction d accident Nouveau paradigme gestion intégrée SST/E/Q SST systématisée objectif: meilleures pratiques priorité: prévention d accident

13 En somme, l approche par système de gestion intégrée fondée sur les besoins et valeurs de l entreprise apparaît comme la seule voie permettant à la fois de s ajuster aux nouvelles exigences du système d opérations afin de demeurer concurrentiel. Ainsi, chaque nouvelle exigence peut être rigoureusement analysée et intégrée dans le système existant. Plutôt que d implanter différents systèmes pour gérer les normes de qualité, d environnement, et de sécurité, l entreprise a un seul système de gestion des activités qui englobe toutes ces dimensions. Les objectifs et processus d ensemble n ont alors pas à être modifiés avec chaque nouvelle initiative réglementaire. (Jackson, 1997). Les défis d opérationalisation du passage de paradigme sont centrés sur le système de gestion intégrée à mettre en place par les entreprises, selon les particularités et l ampleur auxquelles elles ont à faire face. Aussi, la deuxième partie de cette contribution vise-t-elle a présenter les dimensions d un système de gestion intégrée. Dimensions d un système de gestion intégrée et retombées Les principes de base pour la mise en œuvre d un système de gestion intégrée sont avant tout d harmoniser les deux procédés opérationnels moteurs que sont les cycles «production et ingénierie» et le cycle «logistique» aux procédés opérationnels de soutien que constituent ceux de gestion de risques, d innovation, de contrôle, de qualité, de sécurité et d environnement. Tous doivent être adaptés aux besoins des clients et des autres intervenants. «L essentiel de cette harmonisation consiste en une interaction constante entre toutes ces dimensions managériales, libre de redondances, à l intérieur d un système de gestion intégrée.» (Mangelsdorf, p. 164.). Un tel système est donc plus qu une série de dimensions de gestion. Il consiste en un ensemble planifié de dimensions de gestion, chacune bien définie, où toutes s articulent en cohérence les unes aux autres. Les plans et objectifs déterminent les politiques générales. Le système est implanté et opéré selon ces plans et objectifs. De plus, un système efficace en est un où les procédés de gestion de chaque dimension sont bien définis, documentés et mis en

14 œuvre de façon complète. Les programmes d audit et d évaluation assurent que le système est maintenu efficace. Les revues de gestion assurent que le système rencontre globalement les objectifs à moyen terme. Ces mesures et des révisions sont utilisées pour identifier les améliorations requises, ce qui oriente le renouvellement des défis d un cycle d amélioration à l autre. Ces actions systématiques sont considérées critiques pour maintenir la constance dans la pratique et l efficacité du système dans le temps. Divers «modèles» ou cadres de référence de système de gestion intégrée ont été proposés. Certains sont fondés sur la gestion intégrée des risques. Par exemple, Asker-Browne (1993) propose un système de gestion de risques SST/E en quatre étapes : identification, niveau de dangerosité, réponse et catégorisation des risques d opérations. Dans la même perspective, Statzer (1999) propose un modèle de système de gestion intégrée selon sept principaux types de risques d affaires : financiers, manufacturiers, transport, politiques, marché, légaux et SST/E : le BRMS (Business Risk Management System). Shillito (1995) propose plutôt un cadre de référence centré sur les principaux obstacles à être surmontés dans la mise en œuvre d un système de gestion intégrée : différences culturelles entre disciplines professionnelles et entre les objectifs organisationnels départementaux, différences de responsabilité d implantation et d opération, différences de pressions professionnelles et institutionnelles. La CBI (Confederation of British Industries) propose un cadre de gestion intégrée en SST/E selon une approche de benchmarking : audit interne, rapport de la situation, identification de forces et des faiblesses et établissement de jalons d améliorations (Anonyme, 1997). Pour sa part, l Institute of Occupational Safety and Health du gouvernement des États-Unis a publié un cadre d analyse de la désirabilité, faisabilité ainsi que des avantages/désavantages attendus d un système de gestion intégré SST/E/Q (IOSH, 1997). Un rapport synthèse de l European Foundation recommande de transférer les meilleures pratiques déjà établies en SST aux initiatives en gestion environnementale (Anonyme, 1999). Enfin, Park et al. (2001) proposent, à partir d études de cas, une harmonisation des éléments structurants d ISO 9000 et dans un modèle plus global d intégration de SST/E/Q, ceci permettant de réduire de moitié les temps de procédures, de documentation et d audit. Le cadre de référence de gestion intégrée proposé a pour objectif d aider les entreprises à 89

15 mesurer le degré de progression de la mise en oeuvre d un système de gestion intégrée SST/E/Q de leurs opérations. Il prend la forme d un cadre type comprenant dix dimensions ou étapes d intégration systémique à mettre en œuvre :1) politiques d intégration ; 2) définition d objectifs et de responsabilités d intégration ; 3) analyse des procédés ; 4) normes et contrôles intégrés des pratiques ; 5) contrôle intégré de documentation ; 6) intégration des systèmes d information ; 7) formation intégrée ; 8) intégration des audits internes ; 9) revue de gestion intégrée ; 10) actions correctrices intégrées. Pour l essentiel, cette intégration présente un certain nombre de retombées. Tout d abord, elle permet des avantages synergiques par le fait qu une seule opération peut être menée, englobant à la fois la gestion environnementale de SST ainsi que celle de la qualité, puisque les correctifs à apporter affectent les mêmes réalités organisationnelles : risques de production, organisation du travail, mécanismes de contrôle interne ou procédures sécuritaires, sensibilisation et responsabilisation des travailleurs et activités de prévention. Il serait donc plus simple et plus efficace de confier à une seule personne la responsabilité de s assurer que les correctifs soient bien apportés et de planifier les interventions pour ce faire. En plus des gains d amélioration continue en SST, la gestion intégrée SST/E/Q permet des économies de temps (p. ex., temps d enquête) et, par le fait même, des économies de coûts de gestion de SST pour plusieurs de ces applications intégrées de gestion. D autre part, une régulation plus interne s avère moins coûteuse pour les organismes de réglementation qui ont moins besoin de contrôle. De plus, dans une approche de proactivité, la question qui se pose n est plus de choisir entre maintenir les normes actuelles avec leurs limites ou les ignorer, mais plutôt de voir comment l on peut rendre les normes actuelles plus efficaces pour la protection de l environnement et de la SST. Le changement de paradigme est fondamental. L objectif de la recherche des meilleures pratiques a pour effet de modifier la raison d être des initiatives sécuritaires. De la recherche d une meilleure conformité aux normes (moyens) elle devient la recherche des meilleurs moyens de protéger l environnement et les travailleurs (buts) à partir des normes en vigueur, incluant leurs limites (Tenbrunsel et al., 2000). 90

16 Enfin, pour les entreprises, mais également pour les travailleurs, leurs représentants ainsi que pour les comités sectoriels, une analyse rigoureuse des pratiques émergentes en gestion intégrée STT/E/Q pourra servir de fondement pour l élaboration de programmes de formation, de développement de méthodes et de protocoles plus efficaces d intervention en santé et sécurité. Conclusion Cette contribution visait à faire le point sur l approche intégrée SST/Q/E. La trame historique montre que les trois dimensions de gestion que sont celles de la santé et sécurité, de l environnement et de la qualité ont eu jusqu ici des origines diverses et des évolutions parallèles pour ne pas dire cloisonnées dans l entreprise. Un relevé des développements récents, particulièrement depuis les années 90, aux États-Unis et au niveau international, et plus récemment au Québec permet de préciser les défis que pose la gestion intégrée SST/E/Q. L article discute le changement de paradigme qui est en train de s opérer dans l industrie ainsi que l évolution de la réglementation dans le domaine de l intégration SST/Q/E. Il propose un cadre de référence de gestion intégrée qui prend la forme d un cadre type comprenant dix dimensions ou étapes d intégration systémique à mettre en œuvre. Des retombées intéressantes sont à prévoir d une telle approche. Tout d abord, elle permet des avantages synergiques par le fait que les correctifs à apporter affectent les mêmes réalités organisationnelles, qu il est donc plus simple et plus efficace de confier à une seule personne la responsabilité de s assurer que les correctifs soient bien apportés et de planifier les interventions pour ce faire. Puis, cette approche permet des gains d amélioration continue en SST et des économies de temps (p. ex., temps d enquête) donc de coûts de gestion de la SST pour plusieurs de ces applications intégrées de gestion. Et, la recherche des meilleures pratiques dans le cadre d une gestion intégrée a pour effet la recherche d une meilleure conformité aux normes (moyens), la recherche des meilleurs moyens de protéger l environnement et les travailleurs (buts). Enfin, une analyse rigoureuse des pratiques émergentes en gestion intégrée STT/E/Q pourra servir de fondement pour l élaboration de 91

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