Gestion des risques : Une nouvelle capacité stratégique à développer par les PME?

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1 APPEL À CONTRIBUTIONS REVUE INTERNATIONALE PME Gestion des risques : Une nouvelle capacité stratégique à développer par les PME? Rédactrices invitées Sophie Reboud, Professeure, Groupe ESC Dijon Bourgogne Martine Séville, Professeure, Coactis Université Lumière Lyon2 Les PME 1 sont confrontées à la nécessité de modifier rapidement et fréquemment leurs façons de travailler et leurs modèles d affaires pour s adapter à un environnement incertain, en évolution permanente (St-Pierre et al., 2003). Elles doivent continuer à proposer à la fois une offre différenciée, pour se distinguer d une concurrence évoluant très vite, composée d organisations de plus grande taille et mieux dotées, et des prix compétitifs, en rationalisant leurs coûts par une utilisation continue de leurs capacités de production (Marchesnay, 2001). Dès lors, les PME font face à des risques accrus, de nature diverse. La probabilité d incidents est, en effet, élevée (Thun et al., 2011; Islam et Tedford, 2012) dans ces entreprises «mises sous tension». Tout événement susceptible d interrompre leur fonctionnement (absentéisme, pannes de machines ) et toute anticipation mal évaluée (réticence du client, variation du prix des matières premières ) peuvent être à l origine de risques de perte de performance opérationnelle voire de risques humains (Everett et Watson, 1998; Thun et al., 2011; Islam et Tedford, 2012) ou industriels. En outre, dans ce contexte de turbulence et de complexité croissantes, les stratégies d expansion (Penrose, 1959), d innovation (Simon, 2006; Mazzarol et Reboud, 2009; Terziovski, 2010) ou encore d internationalisation des PME (Lu et Beamish, 2001) sont considérées comme particulièrement risquées. La forte incertitude qui pèse sur leurs résultats, les nombreux ajustements organisationnels et opérationnels qu elles requièrent (Penrose, 1959) et le comportement qualifié parfois de «téméraire», des dirigeants qui les initient, réputés avoir une faible aversion pour le risque ou une manière singulière de l'évaluer (Brockhaus, 1980 ; Busenitz, 1999), sont constitutifs de risques «stratégiques» préoccupants pour des organisations dont la petite taille ne leur laisse que de faibles marges de manœuvre en cas d échec ou de difficultés dans le déploiement de leurs stratégies (Torrès et Julien, 2005). Il convient donc désormais d imaginer des voies permettant à la fois aux dirigeants de PME d identifier, prévenir et atténuer les risques pour préserver la pérennité de leur organisation et 1 La définition retenue est celle de l'union européenne : moins de 250 salariés, un chiffre d'affaires annuel de moins de 50 M, un total de bilan de moins de 43 M, pas de présence d'une autre entreprise de plus de 25 % dans son capital. 1

2 assurer le succès de leurs décisions stratégiques, et aux diverses parties prenantes de mieux évaluer le risque qu elles prennent en les accompagnant. En l absence d une définition du risque global acceptable pour les PME, d une identification des facteurs qui le composent, d une étude précise du lien entre ce risque et les caractéristiques des PME (Pettit et Singer, 1985; St-Pierre et Fadil, 2011) et d une évaluation systématique des répercussions de l investissement en gestion des risques sur la création de valeur (Scimia, 2010), les partenaires des PME, incapables d évaluer le risque réel de ces entreprises, au capital souvent fermé, pourraient, en effet, continuer à augmenter leurs exigences. Celles-ci peuvent prendre la forme de conditions de financement disproportionnées fixées par les investisseurs potentiels, de garanties excessives exigées par les banques dans un contexte de rationnement du crédit, de prix plus faibles que les clients, incertains quant à la pérennité de ces entreprises, sont prêts à payer, ou encore d une prime de risque demandée par les employés recrutés (Pettit et Singer, 1985); autant d éléments de nature à accroître la vulnérabilité de ces organisations en limitant leurs possibilités de développement. La PME, aux ressources limitées, peut-elle construire une «capacité à identifier, prévenir et gérer les risques»? Si peu d études ont été consacrées à cette question (St-Pierre et Fadil, 2011; Gao et al., 2013), la littérature offre toutefois des pistes de réflexion intéressantes. En premier lieu, une approche multicritère du risque, dont l intérêt a été évoqué depuis longtemps en dehors du champ des PME (White, 1995), est aujourd hui recommandée par de nombreux chercheurs, que ce soit en finance entrepreneuriale (St-Pierre et Fadil, 2011; Carpentier et Suret, 2011), en gestion de production (Islam et Tedford, 2012), en stratégie ou en management (Thun et al., 2011; Gao et al., 2013). Une meilleure définition du risque global (St-Pierre et Fadil, 2011) ou total (Carpentier et Suret, 2011) acceptable, à laquelle les techniques traditionnelles d analyse du risque n ont pas encore permis d aboutir (Islam et Tedford, 2012), pourrait ainsi constituer une avancée significative. La conception du risque dans les PME doit être, en effet, multidimensionnelle, intégrant les risques financiers, opérationnels, technologiques et stratégiques inhérents à la pérennisation des activités ou à leur croissance (Wickham, 2008), ainsi que les risques propres au dirigeant. Sur ce dernier point, de nombreux débats ont eu lieu ces dernières années à propos de la faible aversion au risque des dirigeants de PME (Hongwei et Martin, 2004; Caggese, 2012; Dubard-Barbosa et al., 2007) ou de leur rôle, présumé passif, à l égard du risque (Hongwei et Martin, 2004). Les dirigeants sauraient ainsi privilégier les voies ayant abouti à un succès dans le passé et éviter les options à faible probabilité de réussite (Hongwei et Martin, 2004), ce qui les conduirait à être plus prudents et plus stratégiques face aux situations risquées et à faire des choix fondés sur leur expérience. De ce fait, la notion d attitude des dirigeants de PME face au risque devrait être pensée au regard non seulement des risques de perte financière, de perte de contrôle et de non-accomplissement des buts personnels (Hongwei et Martin, 2004; St-Pierre et Cadieux, 2011), mais aussi d une meilleure prise en compte de leurs capacités d apprentissage et de celles de leurs équipes. En second lieu, les travaux qui adoptent une perspective de capital social (Gao et al., 2013) ou ceux qui montrent la façon dont les organisations deviennent résilientes (Burnard et Bharma, 2011) pourraient constituer une base de réflexion fructueuse. L idée serait alors moins d aider les PME à absorber les risques avérés, ce qui semble être actuellement l approche dominante (Thun et al., 2011), que de favoriser leur identification et leur prévention. Il s agirait alors, plus précisément, d analyser les pratiques d affaires (Gao et al., 2013 ; Hopkins et Nightingale, 2006), les outils (Reboud et Mazzarol, 2006; Wickham, 2008), ou les comportements et attitudes que pourraient développer les PME pour atteindre cet objectif. 2

3 Les contributions des auteurs à ce numéro spécial consacré aux risques dans les PME pourront dès lors porter, de manière non exhaustive, sur les thèmes suivants : Les facteurs de risque dans les PME Quels sont les facteurs de risque dans les PME? Quels sont les effets des stratégies d expansion, d innovation ou d internationalisation sur le risque global dans les PME? Quels sont les effets des situations économiques ou de certaines contraintes réglementaires ou juridiques sur les risques encourus par les PME? L identification et l évaluation du risque d une PME Quels outils ou quelles méthodes pour mesurer le risque total ou global? En quoi les méthodes de gestion globale du risque mises au point pour les grands groupes peuvent-elles être utiles aux PME? Comment les transposer? Comment le profil des évaluateurs influence-t-il l identification et l évaluation des risques? Comment la taille et les effets de grossissement régnant en PME affectent-ils l'intensité des risques perçus? Comment les caractéristiques de l environnement (turbulence, complexité ) influencent-elles la perception du risque au sein de la PME? Le dirigeant et le risque Quels sont les facteurs qui fondent l attitude du dirigeant de PME face au risque? La perception du risque par un entrepreneur diffère-t-elle de celle d un non-entrepreneur? La présence d une équipe dirigeante contribue-t-elle à une attitude différente à l égard du risque dans la PME? La gestion managériale du risque Quels sont les outils et les pratiques managériales (mobilisation de ressources, apprentissage, résilience des organisations, gestion du surplus organisationnel ) de gestion des risques qui permettent d accroître la capacité de l entreprise à identifier, atténuer ou gérer le risque? Les liens entre la gestion du risque dans la PME et sa performance Comment mesurer la performance d une démarche de gestion du risque? La gestion du risque crée-t-elle de la valeur et, le cas échéant, quelle forme prend-elle? Invitation à soumettre des textes Échéancier : Envoi d une intention de soumettre un article (environ 500 mots) : 1 er octobre 2014 Dépôt des articles complets : 1 er mai 2015 Retour des évaluations et notification des décisions aux auteurs : 1 er septembre 2015 Dépôt des articles révisés : 1 er décembre 2015 Dépôt des versions finales : 1 er février

4 Soumission des textes Les intentions de soumettre un article devront être acheminées par courriel à avant le 1 er octobre Pour les auteurs dont l intention aura été retenue, il faudra soumettre les textes sur la nouvelle plateforme électronique revueinternationalepme.com avant le 1 er mai Il sera important d indiquer qu il s agit d un texte pour le numéro spécial. Références Les textes retenus seront publiés dans le numéro thématique de Revue internationale PME (vol. 29, 2016) BROCKHAUS, R.H. (1980). Risk taking propensity of entrepreneurs, Academy of Management Journal, 23(3), BURNARD, K. et BHAMRA, R. (2011). Organizational resilience: development of a conceptual framework for organizational responses, International Journal of Production Research, 49(18), BUSENITZ, L.W. (1999). Entrepreneurial risk and strategic decision making: it s a matter of perspective, The Journal of Applied Behavioral Science, 35(3), CAGGESE, A. (2012). Entrepreneurial risk, investment and innovation, Journal of Financial Economics, 106(2), CARPENTIER, C. et SURET, J-M (2011). Le coût du capital entrepreneurial, Revue Internationale PME, 24(3-4), DUBARD BARBOSA, S., GERHARDT, M.W. et KICKUL, R. (2007). The role of cognitive style and risk preference on entrepreneurial self-efficacy and entrepreneurial intentions, Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(4), EVERETT, J. et WATSON, J. (1998). Small business failure and external risk factors, Small Business Economics, 11(4), GAO, S.S., SUNG, M.C. et ZHANG, J. (2013). Risk management capability building in SMEs: a social capital perspective, International Small Business Journal, 3(6), HONGWEI, X. et MARTIN, R. (2004). The myth of the risk-tolerant entrepreneur, Strategic Organization, 2(24), HOPKINS, M.M. et NIGHTINGALE, P. (2006). Strategic risk management using complementary assets: organizational capabilities and the commercialization of human genetic testing in the UK, Research Policy, 35(3), ISLAM, A. et TEDFORD, D. (2012). Risk determinants of small and medium-sized manufacturing enterprises (DMEs): an exploratory study in New Zealand, Journal of Industrial Engineering International, 8(12),

5 LU, J.W. et BEAMISHA, P.W. (2001). The internationalization and performance of SMEs, Strategic management journal, 22(6-7), MARCHESNAY, M. (2001). Les PME de terroir : entre «geo» et «clio» stratégies, Entreprises et histoire, 28(2001/2), MAZZAROL, T. et REBOUD, S. (2009). The strategy of small firms: strategic management and innovation in the small firm, Cheltenham, Edward Elgar Publishing. PENROSE, E. (1959). The theory of the growth of the firm, New York, Oxford University Press. PETTIT, R.R et SINGER, R.F. (1985). Small business finance: a research agenda, Financial Management, REBOUD, S. et MAZZAROL, T. (2006). Évaluation du risque lié à une innovation pour les PME : proposition d un outil, Revue internationale PME, 19(2), SCIMIA, D. (2010). Mitigating the cost of organizational behavior risk, Employee Relations Law, 36(2), SIMON, E. (2006). Innovation et spoliation : le client, un risque pour les jeunes entreprises innovantes, 8 e CIFEPME, octobre 2006, Haute école de gestion (HEG) Fribourg, Suisse. ST-PIERRE J., AUDET, J. et MATHIEU, C. (2003). Les nouveaux modèles d affaires des PME manufacturières : une étude exploratoire, Développement économique Canada. ST-PIERRE, J. et CADIEUX, L. (2011). La conception de la performance : quels liens avec le profil entrepreneurial des propriétaires dirigeants de PME, Revue de l Entrepreneuriat, 11(1), ST-PIERRE, J. et FADIL, N. (2011). La recherche en finance entrepreneuriale : critique sur l état actuel des connaissances et proposition d un nouveau cadre de réflexion, Revue internationale PME, 24(3-4), 2011, TERZIOVSKI, M. (2010). Innovation practice and its performance implications in small and medium enterprises (SMEs) in the manufacturing sector: a resource-based view, Strategic Management Journal, 31(8), THUN, J-H, DRÜCKE, M. et HOENIG, D. (2011). Managing uncertainty - an empirical analysis of supply chain risk management in small and medium-sized enterprises, International Journal of Production Research, 49(18), TORRÈS, O. et JULIEN, P.A. (2005). Specificity and denaturing of small business, International Small Business Journal, 23(4), WHITE, D. (1995). Application of systems thinking to risk management: a review of the literature, Management Decision, 33(10),

6 WICKHAM, P.A. (2008). What do strategists mean when they talk about risk?, Business Strategy Series, 9(4),