Modèle de gestion du changement : Activités, principes opératoires et apport des gestionnaires

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1 Centre d études en transformation des organisations Dans le cadre des séminaires Modèle de gestion du changement : Activités, principes opératoires et apport des gestionnaires Nathalie Lemieux M.Sc. DBA CRHA Jeudi 18 octobre

2 Revue Gestion Printemps

3 La gestion du changement Mise en place d activités critiques pour créer des conditions propices au changement et rendre l organisation perméable au changement (Ménard et Bernier, 2004) Domaine de compétences multidisciplinaires qui fournit une approche systémique afin d orchestrer tous les aspects de la transformation de l entreprise (employés, organisation, technologie et processus) (Gowigati et Grenier, 2001) La gestion du changement n est pas «une série d événements réactifs aléatoires» (Gowigati et Grenier, 2001) Elle utilise plutôt, afin de supporter la dimension humaine, des processus structurés et prédéfinis qui sont planifiés puis gérés et mesurés (Gowigati et Grenier, 2001; Prosci, 2006b) 3

4 La création du modèle Revue de littérature Activités de l équipe de gestion du changement Rôles et comportements des gestionnaires en situation de changement Activités communes aux équipes et aux gestionnaires Étude de cas Modèle 4

5 Modèle d intervention pour une équipe de gestion du changement Implication des gestionnaires et des employés Comités de gestionnaires (haute direction, intermédiaires, de premier niveau) Comités d employés (super utilisateurs, réseau de contacts) Ateliers de préparation au changement Gestion des impacts, processus, grilles d influence, identification des freins et des moteurs, etc. Activités génériques de plus en plus spécifiques Contextualisation des activités Communication Soutien visuel et logistiques, communication sur le contenu dont sur les impacts et les processus Intervention de la ligne hiérarchique Formation Tournée démo, formation sur les outils de travail, support postimplantation Ateliers et formation sur la gestion du changement Atelier de sensibilisation, rôles des gestionnaires, gestion des employés en contexte de changement, etc. Plan de Gestion du changement Rédaction du plan; accès au plan par CD, intranet ou copie papier; outils accompagnant le plan; réalisation du plan; monitorage des activités 5 5 Lemieux, 2009

6 L implication des gestionnaires et des employés (Haute direction, gestionnaires intermédiaires, gestionnaires de premier niveau, super utilisateurs, syndicat, employés) Mise en place des comités et des groupes de travail Contribution des champions internes, des commanditaires, des agents de changement Précision des rôles, des responsabilités, des attentes et des tâches Coordination des activités Suivi des activités. 6

7 Implication des gestionnaires et des employés Table des directeurs Participation aux ateliers de préparation au changement (analyses sur les risques, les impacts, les processus, etc.) Détermination des orientations communes en matière de gestion du changement et approbation des outils de gestion du changement Arrimage de la gestion du changement du projet avec la planification annuelle de la charge de travail Révision des rôles et modalités de fonctionnement des différents comités et intervenants Suivi des activités de gestion du changement et mise en place d actions correctives nécessaires Table des chefs (gestionnaires intermédiaires) Analyse et évaluation des changements au niveau opérationnel Recommandations d actions et d outils en matière de gestion du changement Détermination d un plan de gestion du changement incluant les modes d intervention pour soutenir la réalisation du plan Approbation des activités opérationnelles du plan de gestion du changement Suivi des changements organisationnels (exemple: impacts sur les emplois) et mise en place d actions correctives nécessaires Gestionnaires de premier niveau Participation de certains aux ateliers de préparation au changement Responsabilité des actions quotidiennes à réaliser Détermination des activités opérationnelles Réalisation des activités opérationnelles Suivi auprès des employés et mise en place d actions correctives 7

8 Implication des gestionnaires et des employés Table des directeurs Participation aux ateliers de préparation au changement (analyses sur les risques, les impacts, les processus, etc.) Détermination des orientations communes en matière de gestion du changement et approbation des outils de gestion du changement Arrimage de la gestion du changement du projet avec la planification annuelle de la charge de travail Révision des rôles et modalités de fonctionnement des différents comités et intervenants Suivi des activités de gestion du changement et mise en place d actions correctives nécessaires Table des chefs (gestionnaires intermédiaires) Analyse et évaluation des changements au niveau opérationnel Recommandations d actions et d outils en matière de gestion du changement Détermination d un plan de gestion du changement incluant les modes d intervention pour soutenir la réalisation du plan Approbation des activités opérationnelles du plan de gestion du changement Suivi des changements organisationnels (exemple: impacts sur les emplois) et mise en place d actions correctives nécessaires Gestionnaires de premier niveau Participation de certains aux ateliers de préparation au changement Responsabilité des actions quotidiennes à réaliser Détermination des activités opérationnelles Réalisation des activités opérationnelles Suivi auprès des employés et mise en place d actions correctives 8

9 Implication des gestionnaires et des employés Équipe de gestion du changement Identification des principaux intervenants: haute direction, gestionnaires intermédiaires, gestionnaires de premier niveau, employés, syndicats, corporatif, régions Détermination des groupes d intervenants ainsi que des rôles, des responsabilités, des attentes et des tâches de chaque groupe Mise en place des groupes et des comités: Table des directeurs, comité de pilotage, Supers utilisateurs, réseau de contacts, etc. Coordination des activités Suivi des activités Communication des activités à tous les gestionnaires et à tous les employés Super utilisateurs Mise en œuvre de leur expertise dans les fonctionnalités des systèmes d'information et de leur connaissance de la culture organisationnelle Participation aux activités de terminaison du processus, analyse de l impact du changement, tests du SGI, formation des utilisateurs Fonction d ambassadeur dans leur groupe de travail Formation à travers le tutorat et renforcement des connaissances dans le milieu de travail Soutien aux gestionnaires pour la prise de décision, la résolution de problème et l adaptation des services au contexte de leur groupe de travail 9

10 Les ateliers de préparation au changement Évaluation de la situation insatisfaisante (décrire la situation, analyser les besoins, expliquer les causes) Détermination des attentes et de la situation future (énoncer la vision, la mission et les objectifs du changement; déterminer la nature du projet et les objectifs d'affaires) Gestion des impacts du changement (détermination de l impact et des interventions sous-jacentes) Gestion des processus (documentation et révision) Détermination des rôles et des responsabilités des intervenants Établissement de grilles d'influence, cartographie des acteurs Présentation du projet à tous les gestionnaires, employés et 10 syndicats.

11 Ateliers de préparation au changement Activités Planification du changement Mise en place des intervenants Gestion des impacts Gestion des processus Autres Équipes de projet (incluant comités) Intervenants impliqués avec l équipe de gestion du changement Directeurs Évaluation de la situation insatisfaisante (décrire la situation, analyser les besoins, expliquer les causes) Détermination de la situation future et des objectifs (énoncer la vision, la mission et les objectifs du changement; détermination de la nature du projet et les objectifs d affaire opérationnels) Détermination des rôles, responsabilités, attentes et tâches pour chaque intervenant et chaque site Inventaire des impacts Identification des freins & moteurs Identification des postes touchés Diagnostics de l importance des impacts, en impliquant des gestionnaires et des employés Documenter le as-is et le to-be en impliquant des gestionnaires et des employés Présentation des impacts à haut niveau Diagnostic du degré de préparation au changement (évaluer la compréhension du changement, la capacité de l organisation et l habileté de la gestion à gérer le changement) Assurer la congruence avec la vision, valeurs, politiques et procédures Syndicats Gestionnaires intermédiaires Communication Lancement du projet Gestionnaires de premier niveau Mise en place des intervenants (comités, groupes, etc.) Offrir des exemples et des modèles de rôles Informer des impacts Obtenir leurs collaborations Informer et obtenir leurs collaborations Déterminer des solutions, rédiger des plans d action, réaliser le plan, ajuster en cours de réalisation à partir des feedbacks (ex.: revoir et ajuster les soussystèmes et les politiques des ressources humaines; harmoniser les structures, les emplois, les conventions collectives; réviser constamment les pratiques organisationnelles ) Supporter les gestionnaires dans la rédaction et la réalisation des plans d actions locaux Impliquer les personnes concernées tout au long du projet et les informer Assurer la congruence avec la vision, les valeurs, les politiques et les procédures Approuver les modifications Informer tout au long du projet Rencontres individuelles ou de groupe pour présenter l équipe de gestion du changement et pour recueillir les attentes Employés Communication tout au long du projet Communication tout au long du projet Sondage sur la perception du 11 projet SGI

12 La communication Mise en place de l'intranet et mises à jour régulières Établissement du soutien visuel et logistique pour les présentations Préparation de dépliants d'information, d affiches et de lettres d information Communication sur le contenu (impact du changement, gestion des processus, etc.) Participation des gestionnaires aux activités de communication (par exemple, comme porte-parole) Rencontres avec les gestionnaires et les employés dans leur milieu de travail (sur le terrain). 12

13 Contenu des communications selon les gestionnaires émetteurs Gestionnaires de la haute direction Informations stratégiques Messages d affaires Vue d ensemble Objectifs et alignement des buts Avantages du changement Arguments clés en faveur du changement Raisons du changement Pressions extérieures nécessitant le changement Gestionnaires intermédiaires fonctionnelles Programmes des meilleures pratiques Ajustements des pratiques de ressources humaines (sélection, évaluation, rémunération, ) Informations sur l évolution du projet Gestionnaires du projet Informations sur le projet Compte-rendu des réunions Rapport d avancement Développement des solutions technologiques (concertation entre les développeurs et les usagers) Gestionnaires de premier niveau opérationnelles Impacts pour leur groupe d employés Nouvelles exigences de travail Nouvelles descriptions de tâches Nouvelles structures organisationnelles Support disponible Lemieux,

14 Communication Recommandations issues du contexte théorique 1. Présence et participation active des gestionnaires de l ensemble de la ligne hiérarchique 2. Gestionnaires visibles qui provoquent des occasions d échanges riches avec et entre les destinataires 3. Distribution des rôles et des responsabilités entre les gestionnaires et les spécialistes en communication) 4. Positionnement stratégique des spécialistes en communication à travers l organisation et non seulement dans un rôle fonctionnel 5. Choix approprié de l émetteur (voir tableau suivant) 6. Communication face à face entre les employés et leur supérieur 7. Échanges fréquents 8. Communications riches, de qualité, portant sur du contenu spécifique dont les impacts du changement 9. Cohérence et consistance entre le discours et les actes 14

15 Les ateliers et la formation sur la gestion du changement Préparation d'un atelier de sensibilisation Formation sur les rôles des gestionnaires en situation de changement Formation sur la gestion des employés en contexte de changement (phases, résistances, etc.). 15

16 Ateliers et formations sur la gestion du changement Exemples de contenu Processus individuel du changement Phases du changement Résistance au changement : compréhension, identification, traitement Pratiques de gestion des connaissances Rôles et comportements des gestionnaires en situation de changement Auto-évaluation sur les comportements favorables à la transition Auto-évaluation sur la capacité d adaptation au changement Recommandations Évaluation des besoins du terrain (exemples : la formation a-t-elle déjà été offerte dans le cadre d un autre projet? Quel est le niveau de confort face au changement?) et ajustement des activités en conséquence (voir même l annulation de l activité) Formation interactive impliquant notamment des jeux de rôles, des analyses de cas, des échanges entre les gestionnaires Documentation électronique ou papier pour consultation individuelle Certains contenus peuvent être inclus seulement dans la documentation Si l organisation et les gestionnaires cumulent les expériences de changement, la formation sur la gestion du changement peut être sous la responsabilité des ressources humaines et être offerte aux nouveaux gestionnaires ou à la demande Les gestionnaires (directeurs et intermédiaires) doivent, au besoin, coacher leurs subalternes (gestionnaires intermédiaires et de premier niveau) pour l appropriation des rôles et des comportements 16

17 Le plan de gestion du changement Élaboration d'un plan de gestion du changement (format papier, CD, intranet) Monitorage (incluant les tableaux de bord) Soutien des gestionnaires quant aux besoins particuliers (favoriser leur rôle proactif, assurer des déplacements sur les lieux). 17

18 Plan de gestion du changement Principales recommandations Le plan est développé par l équipe de gestion du changement, en étroite collaboration avec les gestionnaires. Les maîtres d œuvre du plan sont les gestionnaires (direction, gestionnaires intermédiaires, gestionnaires de premier niveau). L équipe de gestion du changement doit offrir de l aide personnalisée et adaptée aux besoins des gestionnaires impliquant ainsi des déplacements en région. Le plan de gestion du changement doit donc s accompagner de services de coaching et de support pour les gestionnaires. Trois types de soutien aux gestionnaires doivent être pris en considération (Herzig et Jimmieson, 2006): 1. Support instrumental: donner des ressources telles que du temps et du matériel 2. Support informationnel: transmettre les informations nécessaires 3. Support évaluatif: offrir du feedback évaluatif aux gestionnaires Les supports instrumental et informationnel étant les plus importants. L utilisation d une version électronique (CD ou intranet) où des hyperliens permettent le téléchargement et l impression d outils (p. ex. : grilles d influence, liste des impacts, comportements porteurs) est fort appréciée par les gestionnaires et soutient ainsi les recommandations issues du contexte théorique. Le monitorage doit favoriser: l interaction entre l équipe de gestion du changement et les gestionnaires le rôle proactif des gestionnaires à résoudre les problématiques. 18

19 Plan de gestion du changement Principales recommandations Le plan est développé par l équipe de gestion du changement, en étroite collaboration avec les gestionnaires. Les maîtres d œuvre du plan sont les gestionnaires (direction, gestionnaires intermédiaires, gestionnaires de premier niveau). L équipe de gestion du changement doit offrir de l aide personnalisée et adaptée aux besoins des gestionnaires impliquant ainsi des déplacements en région. Le plan de gestion du changement doit donc s accompagner de services de coaching et de support pour les gestionnaires. Trois types de soutien aux gestionnaires doivent être pris en considération (Herzig et Jimmieson, 2006): 1. Support instrumental: donner des ressources telles que du temps et du matériel 2. Support informationnel: transmettre les informations nécessaires 3. Support évaluatif: offrir du feedback évaluatif aux gestionnaires Les supports instrumental et informationnel étant les plus importants. L utilisation d une version électronique (CD ou intranet) où des hyperliens permettent le téléchargement et l impression d outils (p. ex. : grilles d influence, liste des impacts, comportements porteurs) est fort appréciée par les gestionnaires et soutient ainsi les recommandations issues du contexte théorique. Le monitorage doit favoriser: l interaction entre l équipe de gestion du changement et les gestionnaires le rôle proactif des gestionnaires à résoudre les problématiques. 19

20 Priorité Aperçu d un plan de gestion du changement Résultat à atteindre Données spécifiques Changement Environnement Moyens à utiliser Actions / activités proposées Outils (O) Soutien (S) Public cible Responsable Date Synergie avec les opérations Deux exemples de résultats à atteindre Les gestionnaires ont compris les ajustements aux missions des unités et les plans d action sont mis de l avant Clarification des rôles et des responsabilités. Partage des rôles à revoir 4 gestionnaires impliqués dans la livraison 1 Présentation en cascade dans les coge (cadres et spécialistes) des changements apportés pour la livraison 1 O Liste des impacts O Aide à la tâche S Coordonnateur Réseau de contact S Équipe Gestion du changement Chefs Directeur Mai Prendre en compte le dossier ABC Chaque personne a compris les changements spécifiques à ses processus Clarification des rôles et des responsabilités. Simplification du suivi des appareils par le projet code à barre 53 personnes touchées dont 12 commis. Utilisation des rencontres de coaching déjà en place Rencontre avec les gestionnaires et les spécialistes pour les informer sur les changements et les besoins de formation de leurs équipes Rencontres individuelles avec chacun des employés pour communiquer les changements spécifiques et les besoins de formation O Heures de formation prévues par type d emploi S Formation O Curriculum de formation O Liste des écarts O Description d emplois S Formation Superviseurs et employés Employés concernés Chefs Superviseurs Sept. Oct. Synergie avec les rencontres de coaching Rendre disponible une capsule d information sur les changements avant et après O Capsule avant/après Gestionnaires et employés Formation Oct. 20

21 La formation Gestion d'une tournée de démonstration sur les nouveaux outils de travail (SGI, formulaires, etc.) Formation sur les nouveaux outils de travail Coaching à l intention des gestionnaires Octroi d un soutien après l implantation. 21

22 Formation Exemples d activités Capsules de formation Tournées Démo Cédules de formation Recrutement et formation des formateurs et des aide-formateurs Guide d accueil pour les gestionnaires (accueil de leurs employés aux séances de formation) Préparation des salles et de l équipement Matériel de formation (documents, exercices) Tests de formation Formation Support post-implantation (centre d assistance, coaching, présence des gestionnaires sur les sites) Recommandations Être cohérent avec les stratégies de formation de l entreprise, exemples: développer des plans individuels de développement, élaborer des profils de compétences techniques, favoriser un environnement axé sur l apprentissage continu Assurer la viabilité à long terme des produits et services de formation Développer et implanter les programmes de formation pour les usagers avec le support de la gestion Développer du matériel adapté à la réalité des sites et des employés (exemple, ne pas utiliser le matériel générique du fournisseur du SGI) Démontrer la facilité d utilisation du SGI ainsi que son utilité pour favoriser l adoption du SGI 22

23 Modèle d intervention pour une équipe de gestion du changement Implication des gestionnaires et des employés Comités de gestionnaires (haute direction, intermédiaires, de premier niveau) Comités d employés (super utilisateurs, réseau de contacts) Ateliers de préparation au changement Gestion des impacts, processus, grilles d influence, identification des freins et des moteurs, etc. Activités génériques de plus en plus spécifiques Contextualisation des activités Communication Soutien visuel et logistiques, communication sur le contenu dont sur les impacts et les processus Intervention de la ligne hiérarchique Formation Tournée démo, formation sur les outils de travail, support postimplantation Ateliers et formation sur la gestion du changement Atelier de sensibilisation, rôles des gestionnaires, gestion des employés en contexte de changement, etc. Plan de Gestion du changement Rédaction du plan; accès au plan par CD, intranet ou copie papier; outils accompagnant le plan; réalisation du plan; monitorage des activités Lemieux, 2009

24 Principe Des activités génériques devenant de plus en plus spécifiques Dès le début du projet, l équipe de gestion du changement doit offrir des services et des activités aux gestionnaires et aux employés. Au départ, il s agit d activités génériques, telle que l annonce du démarrage du projet, puis, peu à peu, les activités deviennent plus spécifiques pour couvrir notamment les impacts sur l emploi et les processus de travail. 24

25 Principe illustrations Générique à spécifique Lancement du site intranet du projet Mises à jour régulières du site (pour un projet de 3 ans, mises à jour trimestrielles devenant mensuelles, hebdomadaires et même quotidiennes lors de la période de l implantation) Présentation des équipes du projet Statuts d avancement du projet Section Questions & Réponses Etc. Activité de sensibilisation au changement, notamment sur le processus individuel de changement Formation générique sur les rôles du gestionnaire en situation de changement Jeux de rôles et mises en situation basés sur le contexte de l entreprise Aide tangible pour la gestion des cas particuliers 25

26 Principe La contextualisation des activités Les services et outils offerts doivent permettre la contextualisation. L équipe de gestion du changement, en collaboration avec les gestionnaires, développe des outils détaillés mais génériques qui sont ensuite adaptés pour/avec/par chacun des gestionnaires pour s adapter au contexte de leur direction/service/groupe 26

27 Principe illustrations Exemples d activités non contextualisées : atelier de gestion du changement obligatoire pour tous même si certains l ont déjà eu présentation d une démonstration d un SGI (système de gestion intégré ERP) à des employés qui ne travailleront pas avec le SGI; ces employés travailleront uniquement avec de nouveaux formulaires papier Exemples d activités contextualisées : une présentation tenant compte des différences entre les types d emplois (ex. : une présentation adaptée aux employés de l entrepôt, une autre présentation adaptée aux employés du service à la clientèle) tenir compte des horaires atypiques lors de la création des cédules de formation (ex. : un groupe d employés travaille du lundi au jeudi demandant conséquemment de ne pas offrir de la formation le vendredi) 27

28 Principe L intervention des gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques Le succès d un changement ne peut dépendre d un seul gestionnaire et d un seul niveau hiérarchique. Chaque niveau hiérarchique a son rôle à jouer. L équipe de gestion du changement développe des outils et offre des services aux gestionnaires. Les gestionnaires, quant à eux, utilisent ces outils auprès de leurs employés. Les gestionnaires sont les maîtres d œuvre du changement. Pour s assurer d offrir des outils et des services appropriés, l équipe de gestion du changement doit activement impliquer les gestionnaires et les employés. Ceci pourrait se résumer par : Communication par la ligne hiérarchique et Mise en place de solutions par les gestionnaires. 28

29 Principe illustrations Gestionnaire de premier niveau identifie un besoin de personnel supplémentaire pour la transition. Gestionnaire intermédiaire a la responsabilité de mettre en place une solution notamment l obtention d un budget supplémentaire. Directeur autorise le budget. Équipe de gestion du changement appuie les gestionnaires de premier niveau et intermédiaire pour la préparation d un dossier destiné à la direction. Le support offert à un gestionnaire ayant de la difficulté à gérer le changement peut être apporté par l équipe de gestion du changement mais également par son supérieur hiérarchique ou par un collègue. 29

30 Modèle d intervention pour une équipe de gestion du changement Implication des gestionnaires et des employés Comités de gestionnaires (haute direction, intermédiaires, de premier niveau) Comités d employés (super utilisateurs, réseau de contacts) Ateliers de préparation au changement Gestion des impacts, processus, grilles d influence, identification des freins et des moteurs, etc. Activités génériques de plus en plus spécifiques Contextualisation des activités Communication Soutien visuel et logistiques, communication sur le contenu dont sur les impacts et les processus Intervention de la ligne hiérarchique Formation Tournée démo, formation sur les outils de travail, support postimplantation Ateliers et formation sur la gestion du changement Atelier de sensibilisation, rôles des gestionnaires, gestion des employés en contexte de changement, etc. Plan de Gestion du changement Rédaction du plan; accès au plan par CD, intranet ou copie papier; outils accompagnant le plan; réalisation du plan; monitorage des activités Lemieux, 2009

31 Bibliographie Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal : Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l Entrepreneurship. Gowigati, B. et Grenier, B. (2001). La gestion du changement prend son envol chez Bombardier. CMA Management, novembre, Lemieux, Nathalie (2011). Comment une équipe de gestion du changement peut-elle aider à implanter un système de gestion intégré? Le cas d Hydro-Québec et de son système d information clientèle, Gestion, 36(1), Lemieux, Nathalie (2009). Le support offert aux gestionnaires par une équipe de gestion du changement lors de l implantation d un système de gestion intégré. Thèse de doctorat. Université de Sherbrooke. Ménard, C. et Bernier, C. (2004). Le cas d une mise en œuvre ERP réussie aux centres hospitaliers de LaSalle et de Verdun : comprendre la démarche par laquelle s installent les nouvelles façons de faire. Gestion, 28(4), Prosci (2006b). Change management basics : roles in change management. Saisie le 22 juin 2006, de 31

32 Annexes 32

33 Les modèles de gestion du changement 7 modèles retenus sur 22 recensés 3 critères de sélection 1. Contexte d implantation de SGI (technologique) 2. Présence d une équipe de gestion du changement 3. Activités précises Modèles retenus sur les 22 recensés Collerette et ses collaborateurs (2002, 2003a, 2003c, 2004) Fabi, Martin et Valois (1999) Grenier et Gowigati (2002) Prosci (2006a, 2006b, 2006c) Rondeau (1999) (étude empirique par Ménard, 2002) Sherer, Kohli et Baron (2003) Victor et Franckeiss (2002) Normatif (N) Empirique (E) N N N N N + E E N 33

34 12 activités communes aux modèles de gestion du changement Évaluation de la situation insatisfaisante (Décrire la situation; Analyser les besoins; Expliquer les causes) Communication (Communiquer et partager la vision, les objectifs, les impacts et l avancement du projet; Élaborer et mettre en œuvre des stratégies et des plans de communication et de marketing; Assurer la congruence entre les communications internes et externes) Mise en place des intervenants (Désigner les acteurs concernés par l action; Créer des champions internes; Encourager les agents de changement; Organiser des équipes de transition et des comités de pilotage) Formation (Offrir des séances de formation; Coordonner les formations par des cédules; Assurer un partenariat avec le centre d assistance) Monitorage (Élaborer des instruments de contrôle et d évaluation; Collecter les données; Évaluer les résultats, leur évolution et les écarts; Mesurer et évaluer l imputabilité) Intégration aux autres dimensions de l organisation (Revoir et ajuster les sous-systèmes et les politiques des ressources humaines; Harmoniser les structures, les emplois, les conventions collectives; Réviser constamment les pratiques organisationnelles (amélioration continue, vigie, audit, balisage); Déployer des gardiens des nouvelles façons de faire; Réaliser la transition des activités de gestion du changement aux gestionnaires des opérations courantes) Détermination de la situation future (Énoncer la vision, la mission et les objectifs du changement; Préciser la nature du projet et les objectifs d affaires opérationnels) Encadrement (Soutenir les employés; Fournir l encadrement et les ressources nécessaires) Développement d une masse critique Précision des rôles (Assurer le support des groupes de pouvoir; Impliquer les acteurs concernés) (Déterminer les rôles pour chaque site et chaque employé; Offrir des exemples et des modèles de rôles) Documentation et implantation des nouveaux processus d affaires (Assurer la congruence avec la vision, les valeurs, les politiques et les procédures) Reconnaissance et célébration des succès (Offrir des formes de reconnaissance et un système de récompenses) Tous Tous Tous Tous Tous Tous sauf Sherer et al. (2003) Tous sauf Prosci (2006c) et Sherer et al. (2003) Tous sauf Prosci (2006c) et Victor et Franckeiss (2002) Collerette et al. (2002), Grenier et Gowigati (2002), Prosci (2006c), Rondeau (1999), Grenier et Gowigati (2002), Prosci (2006c), Rondeau (1999), Victor et Franckeiss (2002) Grenier et Gowigati (2002), Prosci (2006c), Victor et Franckeiss (2002) 34 Fabi et al. (1999), Prosci, (2006c), Victor et Franckeiss (2002)

35 Les rôles et les comportements des gestionnaires en situation de changement Normatif (N) Empirique (E) Bareil (2004) Collerette et al. (2003c) Coyle-Shapiro (1999) Doyle (2002) Fabi et al. (1999) 15 comportements attendus de la part des supérieurs immédiats 10 rôles du manager (gestionnaires intermédiaires) en période de changement 21 conduites de gestion souhaitables lors d une transition 5 items pour le style de supervision participatif en contexte de changement organisationnel 15 compétences pour une gestion efficace du changement regroupées sous cinq catégories 7 actions de gestion dans le cadre d une transformation organisationnelle N N E E N Prosci (2006b) 4 rôles critiques pour une gestion efficace du changement N 35

36 8 principaux rôles et comportements des gestionnaires en situation de changement Communication Transmettre de l information, écouter, donner du feedback Tous Soutien Aux employés et autres intervenants (p. ex.: clients), coaching individuel, formation, allocation de ressources Implication Des employés, des collègues, des différents niveaux hiérarchiques et des syndicats que ce soit pour les prises de décisions, les phases d orientation et de conception, l élaboration de la mise en œuvre, la gestion des impacts ou encore la résolution de problèmes Détermination des objectifs Les fixer, les mesurer; en informer les employés Clarification des rôles, des responsabilités, des attentes et des tâches Autant au niveau individuel qu au niveau des groupes de travail Reconnaissance Souligner les apports et les succès Gestion des impacts Les évaluer, déterminer des solutions, rédiger des plans d action, réaliser le plan, ajuster en cours de réalisation à partir des feedbacks, impliquer les personnes concernées tout au long du processus et les informer Proactif Négocier des ressources et des délais, ajuster le rythme d implantation, résoudre des conflits, être un agent de changement de liaison entre tous les intervenants Tous sauf Doyle (2002) Tous sauf Doyle (2002) et Prosci (2006c) Bareil (2004) Collerette et al. (2003c) Doyle (2002) Fabi et al. (1999) Bareil (2004) Collerette et al. (2003c) Doyle (2002) Bareil (2004) Collerette et al. (2003c) Fabi et al. (1999) Bareil (2004) Collerette et al. (2003c) Fabi et al. (1999) Bareil (2004) Collerette et al. (2003c) Doyle (2002) 36

37 Activités de l équipe de gestion du changement Rôles et comportements des gestionnaires en situation de changement Activités communes aux équipes et aux gestionnaires 8 activités communes Référence dans les modèles de gestion du changement Référence dans les listes de rôles et de comportements des gestionnaires Communication Tous Tous Formation, soutien, coaching, encadrement Tous 5 sur 6 Implication des employés et autres intervenants Tous 4 sur 6 Monitorage, rôle proactif à résoudre des problématiques Gestion des impacts, intégration aux autres dimensions de l organisation, documentation et implantation des processus d affaires Tous 3 sur 6 6 sur 7 3 sur 6 Détermination de la situation future et des objectifs 5 sur 7 4 sur 6 Précision des rôles, responsabilités, attentes, tâches 4 sur 7 3 sur 6 Reconnaissance et célébration des succès 3 sur 7 3 sur 6 37