TD 4. La gestion des ressources humaines - B

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1 UNIVERSITE PARIS 13 UFR SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION LICENCE ECONOMIE ET DE GESTION 1ERE ANNEE Andeme Laetitia Xieshu Wang Messaoud Zouikri ECONOMIE D'ENTREPRISE TD 4 B I. Les motivations des salariés DOCUMENT 1: 1. Le système de rémunération évolue en fonction des objectifs stratégiques de l entreprise. Comment une entreprise choisit son système de rémunération suivant ses objectifs? 2. Pour une entreprise commerciale, quel est le bon système de rémunération? 3. En plus du salaire, quelles sont les autres formes de rénumération? DOCUMENT 2: 1. La participation des salariés aux bénéfices des entreprises prend diverses formes. Citez-en quelques unes. 2. Expliquez les termes «intéressement», «PEE», «PEI», «PERCO». Pensez-vous que les salariés sont bien informés sur ces produits (voir le texte ci-dessous)? 3. Les salariés préfèrent-ils le «package salarial» ou les systèmes individuels indépendants de l'entreprise? DOCUMENT 3: 1. Expliquez les cinqs niveaux de besoins selon la théorie de Maslow. Comment cela évolue en cas général? Est-ce que l individu pourrait dépasser certaines étapes et chercher à satisfaire directement des besoins supérieurs? 2. Quels sont les deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction d après Herzberg? Quel conseil il a donné pour améliorer la motivation du personnel? II. Les conditons du travail et les relations sociales DOCUMENT 4: 1. Quels sont les différents aspects des conditions de travail dans l entreprise? Trouvez des exemples dans le texte. 2. Pourquoi Apple se soucie de faire des inspections sur les conditions de travail dans ses usines chinoises? 3. Selon vous, Apple changera-t-il son fournisseur en Chine si les résultats se manifestent négatifs? DOCUMENT 5: 1. Quels sont les principaux acteurs dans la négociation des relations sociales au niveau de l entreprise? 2. Citez les cinq organisations syndicales reconnues au niveau national en France. 3. Quelles sont leurs principales revendications à l'approche des élections présidentielles de 2012? DOCUMENT 6: 1. Quel est le rôle assuré par le comité d entreprise? Dispose-t-il de moyens suffisants pour assumer son rôle? 2. Quelles sont les missions du comité d entreprise? 1 P a g e

2 III. La responsabilité sociale des entreprises DOCUMENT 7: 1. Quel est l objectif principal des entreprises intéressées par la responsabilité sociale (RSE)? 2. Dans quels domaines sont appliqués les principes de la responsabilité sociale d entreprise? 3. Cette pratique, pourrait-elle apporter des resultats concrets à l entreprise? DOCUMENT 8: 1. La formation professionnelle est l un des piliers de la relation d emploi. Quelles sont les motivations de l'entreprise derrière l'application de cette politique? 2. Quelle est la relation entre la RSE et la Politique de Formation? Expliquez comment les concepts et les principes de la RSE ont influencé la Politique de Formation. 3. De quelle manière doit agir le Responsable de Formation face aux mutations sociales, organisationnelles et environnementales? I. Les motivations des salariés DOCUMENT 1: «La rémunération», Cerpeg, par Hélène MILLARET ; «Rémunérer les commerciaux», Yasmina Haddou-Essom, 18/07/2008 Pour l'entreprise, la rémunération est stratégique. L'entreprise choisit un système de rémunération en fonction de deux objectifs : elle doit minimiser ses coûts de production et maximiser la motivation et la productivité de ses salariés. Pour cela, elle doit prendre en compte son équilibre financier, mais aussi l'équité interne à l'entreprise. Pour le salarié, c'est la rémunération qui récompense son travail. Cette rémunération permet à la fois de couvrir ses premiers besoins, ceux dits physiologiques, mais aussi l'accès aux besoins supérieurs lorsque le salaire augmente. Le salarié est satisfait lorsque sa rémunération est en adéquation avec sa contribution, perçue, au travail collectif. Quel est le bon système de rémunération? A la question de savoir quelles sont les caractéristiques d un bon système de rémunération, entreprises et forces de vente ont des réponses parfois divergentes. Pour les commerciaux, le système doit être juste et conforme à ce qui se pratique sur le marché. Marie-Agnès Blanc, dans son ouvrage Toute la fonction commerciale, l a d ailleurs observé en remarquant qu il doit laisser la place «aux évolutions de salaire individuelles, et comporter une partie de fixe importante ainsi qu une partie variable liée à la fois aux résultats individuels et à ceux de l entreprise». Pour cette dernière, le système doit être plutôt motivant afin d inciter le commercial à l effort, et stimulant pour lui permettre de se surpasser. Il doit par ailleurs être homogène et fédérateur entre l ensemble des commerciaux afin de renforcer le sentiment d appartenance et de souder les équipes, et sécurisant pour donner l assurance d un revenu. Sans compter qu il doit permettre de recruter et conserver des éléments de qualité. Mais dans le même temps, la rémunération doit se révéler peu coûteuse, souple, facilement gérable et fiscalement intéressante pour l entreprise. Spécialiste des questions de rémunération au cabinet MCR Consultants, Frédéric Bonneton complète cette définition en soulignant qu il «doit surtout être au service d une cohérence entre le projet de l entreprise, sa stratégie et ce que l on demande aux commerciaux». René Moulinier, auteur du livre Manager les vendeurs précise de son côté que «le meilleur système de rémunération est celui qui correspond aux objectifs que cherche à atteindre l entreprise, non seulement aujourd hui, mais aussi demain». 2 P a g e

3 C est pourquoi, le bon système doit également tenir compte du secteur dans lequel l entreprise évolue, de la conjoncture et être en phase avec la stratégie fixée en amont. «Que penser d une entreprise dont la stratégie commerciale est de développer une nouvelle cible de clients et qui ne rémunère ses commerciaux que sur le CA réalisé, quelle que soit la cible client?», conclut M-A Blanc. DOCUMENT 2: «L'attrait de l'épargne en entreprise reste à traduire en chiffres», Patrick AUSSANNAIRE, L'AGEFI Quotidien, le 10/06/2010 Le système de retraite par répartition est jugé nécessaire mais pas suffisant pour des salariés en panne de revenus. En plein débat sur la réforme du système, le neuvième baromètre publié par BNP Paribas et Altedia fait donc de l'épargne retraite entreprise et de l'épargne salariale des compléments naturels. Mais de la théorie à la pratique, il y a encore un pas. L'appétence pour l'épargne inter-entreprise a connu une forte progression depuis quelques années à la fois côté entreprises, convaincues à 91% en 2010 contre 76% en 2006, mais également côté salariés, convaincus à 86% contre 63% en L'intéressement et la participation font aujourd'hui partie du «package salarial» proposé par les entreprises pour motiver et impliquer les salariés. Les systèmes mis en place jusqu'à présent dans les entreprises sont d'ailleurs plébiscités par 73% des salariés, et ils ne sont plus que 25% (contre 42% en 2009) à préférer les systèmes individuels indépendants de l'entreprise. L'actionnariat salarié représente 50% de l'épargne salariale globale. C'est l'abondement qui est le principal motif d'adhésion à ce type d'épargne, mais les salariés sont également très sensibles à la possibilité de pouvoir se constituer un complément de retraite, l'incertitude quant à la capacité de l'etat à sauvegarder le système par répartition et la baisse attendue des revenus à la retraite constituant un sujet de préoccupation fort. Pourtant, si la majorité des chefs d'entreprise connaissent tout l'arsenal des dispositifs d'épargne entreprise, ils sont encore peu nombreux à les avoir mis en place et les salariés sont mal informés sur ces produits. Le Pere n'a été mis en place que par 7% des entreprises, le Perco par 14%. Seul l'article 83, utilisé à 45% et dont l'encours représente environ 130 milliards d'euros, a réussi à s'imposer dans le paysage de l'épargne retraite privée après un démarrage difficile. DOCUMENT 3: «Comment améliorer la motivation du personnel?», Le Portail Microfinance, Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d assouvir des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d Herzberg. D après Maslow (1943), l individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu un besoin est satisfait, l individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu à ce qu il parvienne au dernier niveau, celui de l accomplissement personnel. Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d une pyramide. 3 P a g e

4 Ainsi, un individu cherche tout d abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu à chercher à satisfaire ses besoins d accomplissement personnel. Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate qu un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à satisfaire un besoin qui n est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie. Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction: Les facteurs d hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l insatisfaction s ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l administration de l entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation). Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d accomplissement, la reconnaissance de l accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité. Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d enrichir le travail pour qu il suscite les facteurs de motivation. L enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise. II. Les conditions du travail et les relations sociales DOCUMENT 4: «Conditions de travail: Apple ouvre les usines Foxconn en Chine à une ONG», AFP- Economie, 13/02/2012 Le géant informatique américain Apple a indiqué lundi que les inspections des usines de son soustraitant Foxconn en Chine par une ONG de défense des droits des ouvriers avaient débuté. Il avait annoncé mi-janvier qu'il allait ouvrir les usines de ses fournisseurs à l'association Fair Labor 4 P a g e

5 Association (FLA) et avait publié la liste de ses sous-traitants après avoir été accusé d'y tolérer des conditions de travail déplorables. La FLA, association internationale de défense des droits des ouvriers dont le siège se trouve à Washington, "va conduire des audits spéciaux des usines d'assemblage de ses sous-traitants, y compris les usines de Foxconn à Shenzhen et Chengdu en Chine", à la demande d'apple, indique le fabricant dans un communiqué. "Nous estimons que les ouvriers partout dans le monde ont droit à un environnement de travail sûr et juste, et c'est pourquoi nous avons demandé à la FLA d'évaluer de manière indépendante la performance de nos plus gros sous-traitants", commente Tim Cook, directeur général d'apple dans le communiqué. Il insiste sur le fait que "les inspections en cours sont sans précédent dans l'industrie électronique". La FLA va interroger "des milliers d'employés sur leurs conditions de vie et de travail, y compris la santé, la sécurité, la rémunération, les heures de travail et la communication avec la direction", détaille Apple. Les inspecteurs vont "examiner les lieux de travail, les dortoirs et les autres installations", et étudier les documents détaillant les procédures de travail des usines, ajoute le groupe, qui précise que ses fournisseurs ont promis d'apporter leur pleine collaboration. Les accusations de conditions de travail inhumaines chez les sous-traitants d'apple qui assemblent son smartphone iphone, ses tablettes ipad et les autres produits populaires du groupe, avaient commencé en 2010 à la suite d'une série de suicides dans une énorme usine de Foxconn en Chine. En janvier, le New York Times avait de nouveau affirmé que les ouvriers des sous-traitants en Chine travaillaient "souvent dans des conditions difficiles" et à des rythmes de travail "excessifs". La pression sur Apple s'est encore accentuée la semaine dernière avec des manifestations devant des magasins du groupe à New York, Londres, Sydney et d'autres villes du monde entier. Une pétition lancée sur le site Change.org avait également recueilli signatures. Même si la firme à la pomme est soucieuse de son image, il n'est "pas certain" qu'elle puisse se passer de Foxconn à cause de la "taille" de son fournisseur, "de la logistique de la chaîne d'approvisionnement de la firme et de la hausse potentielles des coûts que cela représenterait pour l'iphone et l'ipad", a commenté le site d'analystes 247wallst.Com. Apple a gagné 1,86% à 502,6 dollars lundi à la Bourse de New York, dépassant pour la première fois la barre des 500 dollars et redevenant première capitalisation boursière mondiale. DOCUMENT 5: «"Sommet de crise" : les syndicats n'y croient pas», Catherine Rougerie, France Télévision, 15/01/2012 Le "sommet social" du 18 janvier, rebaptisé "sommet de crise" après la perte par la France du AAA, témoigne-t-il d'une nouvelle ère du dialogue social en France? Remise en cause du système de financement social A la CGT, l une des craintes porte sur "l assouplissement du temps de travail" voulu par le patronat, notamment le "détricotage" des 35 heures contre lesquelles "il y a une offensive permanente". "La remise en cause fondamentale du système de financement social" est aussi pointée par l'ensemble des syndicats qui dénoncent une gestion à vue. "La question de la compétitivité des entreprises et de la protection sociale est extrêmement complexe. Elles soulèvent des questions clés : quelle protection sociale voulons-nous? Qu est-ce qui relève de l impôt? Des cotisations? Elle exige une réforme fiscale d ampleur", fait valoir Stéphane Lardy, secrétaire confédéral de Force Ouvrière (FO). 5 P a g e

6 Les propositions des syndicats Les organisations salariales sont-elles uniquement dans la contestation? Leurs propositions attestent plutôt du contraire. La CFDT se prononce, notamment, pour un recours plus large au chômage partiel pour préserver les emplois menacés. "On a dix exigences mises dans le débat public depuis la rentrée", rappelle ainsi Mme Prigent de la CGT, entre autres revaloriser les salaires, pensions et minima sociaux, contrôler les aides publiques aux entreprises, contraindre les entreprises à des alternatives aux licenciements, supprimer les exonérations fiscales et sociales sur les heures supplémentaires, mettre en place un fond européen de solidarité sociale et de développement économique. Les revendications sont aussi extrêmement concrètes du côté de FO pour enrayer la crise : relancer la "rémunération de fin de formation" (RFF ou R2F) supprimée par l Etat en 2009, rétablir l "Allocation équivalent retraite" (AER) - "une question de dignité" -, développer la formation des demandeurs d emploi, augmenter les moyens pour Pôle Emploi et arrêter "la casse" de l Association pour la formation professionnelle des adultes (AFPA). "On est en train de tuer l AFPA", se désole M. Lardy qui rappelle que cette association "semi public" délivre chaque année des formations qualifiantes et diplômantes à près de demandeurs d emploi. "Il faut sortir l AFPA du droit de la concurrence", plaide encore le syndicat. DOCUMENT 6: «Le comité d entreprise», Le Journal du Net, février 2012 Le comité d entreprise (CE) est l une des interfaces entre les salariés et l employeur. Les entreprises de plus de 50 salariés doivent mettre en place un comité d entreprise. Celui-ci est constitué de membres du personnel élus pour quatre ans et éventuellement de délégués syndicaux. Le nombre de personnes siégeant au sein du comité d entreprise dépend du nombre de salariés dans l entreprise. Le comité d entreprise a un rôle à tenir concernant la gestion et l évolution de la situation économique et financière de l entreprise. Il doit donc être consulté sur les sujets suivants : - l organisation du temps de travail ; - l introduction de nouvelles technologies ; - l évolution de l emploi ; - les projets de licenciement ; - le plan de formation ; - l égalité hommes-femmes. Le comité d entreprise s intéresse également aux activités sociales et culturelles qui peuvent être mises en place pour les salariés et leur famille : crèche, vacances, cantine Le comité d entreprise dispose de différents moyens : un local aménagé, un crédit d heures, une subvention de fonctionnement, une formation économique et sociale. Elle doit se réunir au moins une fois par mois pour les entreprises de plus de 150 salariés et une fois tous les deux mois pour les entreprises de moins de 150 salariés. III. La responsabilité sociale des entreprises DOCUMENT 7: «L évolution de la "responsabilité sociale d entreprise"», Jérôme Carpentier, Les Echos, 15/04/2011 Depuis les années 90, la responsabilité sociale de l entreprise a gagné en maturité, et est passée progressivement du rang de programme périphérique à celui de programme situé au cœur même de la gestion de l entreprise. 6 P a g e

7 Les années 1990 et 2000 ont vu apparaitre au sein des entreprises, petites et grandes, une tendance en faveur du développement d un volet responsabilité sociale pour les pratiques commerciales. Pour la majorité d entre elles, il s agissait surtout de répondre à un besoin d améliorer la réputation de la marque : être considérée comme un membre responsable de la collectivité mondiale, qui ne se contente pas de tirer profit des clients, des fournisseurs et de la société. Or, ce qui était au départ un impératif de marque est devenu au fil du temps une simple «bonne pratique» commerciale. Dans les grandes lignes, les principes de la responsabilité sociale d entreprise s articulent habituellement autour de la façon dont l entreprise agit vis-à-vis de l environnement, de ses clients et de la collectivité. Or, au-delà du seul impératif moral, on constate que, de plus en plus, le fait de «bien» agir dans ces différents domaines a une incidence concrète et positive sur les résultats. Autrement dit, une responsabilité sociale de l entreprise efficace pourrait s apparenter à une gestion intelligente de ses propres intérêts. La responsabilité sociale de l entreprise peut également s appliquer aux politiques internes de l entreprise. Avoir une attitude responsable vis-à-vis de ses salariés et les sensibiliser aux pratiques responsables de l entreprise peut impacter directement les résultats. Pour preuve, le cabinet de conseil en entreprise Gallup, qui étudie le comportement humain depuis une quarantaine d années, a démontré le lien existant entre l engagement des salariés et les résultats de l entreprise : en 2007, il a analysé les données de 332 entreprises (plus de 4,5 millions de personnes) afin de calculer le rapport qui existe entre la motivation des salariés et le bénéfice par action (BPA). Cette étude a montré que les entreprises quotées classées dans le quartile supérieur en ce qui concerne l engagement des salariés enregistraient une croissance du BPA 2,6 fois plus importante que celles qui se situaient en dessous de la moyenne. DOCUMENT 8: «La RSE et le Responsable de Formation», Constant Calvo, Les Echos, 03/02/2012 En regard des enjeux et défis de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), le Responsable de Formation (RF) à l instar du DRH voit sa fonction évoluer de manière significative, voire se transformer. D une part, parce que la Politique Formation est inscrite au cœur de la démarche RSE dans son volet social, sociétal, et citoyen, et, d autre part, parce que la formation est un outil essentiel dans la réussite et l ancrage de la RSE dans la culture organisationnelle. Au travers de la RSE, on constate que la vieille polémique consistant à opposer la Formation «dépense» à la Formation «Investissement» ne se pose plus dans les mêmes termes. Car, les concepts et principes fondateurs de la RSE affirment clairement que la Politique Formation de l entreprise est une thématique à privilégier ainsi qu un levier de changement, afin de développer les compétences et l employabilité des salariés, de valoriser le Capital humain, de permettre aux managers d adopter un nouveau comportement le Management Responsable de prendre en compte de nouvelles valeurs centrées sur la conjugaison de l éthique et de la performance, en définitive de mobiliser toutes les Parties Prenantes autour des objectifs du Développement Durable et du Développement des Ressources Humaines Durable. D autant qu une nouvelle génération de gestionnaires en Ressources Humaines, dotée d outils d analyse de données, permettent de procéder à l évaluation globale des actions de formation afin de mesurer, au-delà des acquis traditionnels en termes de savoirs (connaissances) et de savoir-faire (compétences), les acquis en termes de savoir-être (attitudes et comportement) et de résultats (impacts sur les résultats et alignement sur la stratégie). Le Responsable de Formation doit acter sa propre mutation, acquérir et développer lui-même de nouvelles compétences, apprendre à s autoévaluer et engager sa participation active et personnelle dans l atteinte des objectifs de son entreprise. Il aurait tort de se leurrer et de minimiser les menaces de marginalisation qui se profilent; 7 P a g e

8 elles ne sont pas virtuelles, elles existent à n en pas douter, à commencer par l externalisation de la formation dans le sillage de celle des RH, promise autrement à un bel avenir. Les mutations tant organisationnelles, que sociales, sociétales et environnementales auxquelles nous assistons bouleversent nos façons de travailler. Gageons que la RSE peut offrir au RF non seulement une opportunité historique de rebondir mais également celle d être un acteur du nouveau modèle économique qui émerge, soit l Entreprise Responsable, une entité économique complexe et systémique reliée et connectée en interne et externe à des réseaux de partenaires également responsables, en constante évolution et changement. ANNEXES : LES STOCKS-OPTIONS Les stock-options sont des options d achat d actions. Le salarié a le droit d acheter dans X mois (au minimum 4 ans) des titres de l entreprise, à un prix fixé au moment de l attribution. Ce prix peut être inférieur au prix du marché le jour où les options sont attribuées (au maximum 20 % de moins que le cours de bourse le jour où est exprimé ce droit). Cette différence s appelle un rabais. Il est soumis à l impôt sur le revenu, au titre de l année de la levée de l option, ainsi qu aux cotisations sociales, audelà de 5 % de la valeur réelle de l action au jour de l attribution de l option. Si le cours a baissé jusqu à un niveau inférieur à ce prix d exercice, le salarié n a pas intérêt à exercer son droit d achat. Dans le cas contraire, la levée des options génère une plus-value dite d acquisition. En cas de non-respect de la période de blocage de 4 ans, la plus-value supporte l impôt sur le revenu, augmenté des prélèvements sociaux. En cas de respect du délai de 4 ans mais pas du délai supplémentaire de portage de deux ans (entre l acquisition des titres et leur cession), la plusvalue est imposée à 43,5 % pour la part inférieure à , à 54,5 % au delà. Si la levée de l option a lieu seulement au bout de 6 ans, le taux d imposition est ramené à 31,5 % (43,5 % au dessus de ). Ces taux sont augmentés de 2,5 % pour toutes les stock options attribuées après le 15 octobre 2007 et de 8% pour celles attribuées à compter du 22 décembre Les actions issues de la levée d options peuvent être placées dans un PEE. Elles sont alors bloquées pendant 5 ans mais à l issue de cette période, les plus-values éventuelles de cession (différence entre le prix de vente et le prix d acquisition) sont exonérées d impôts. Sinon et notamment si les actions sont cédées dans la foulée de la levée des options, la plus-value de cession est imposée à 32,5 % (19 % plus 13,5 % de prélèvements sociaux). A l origine, les stock-options étaient conçues comme un mécanisme destiné aux jeunes entreprises innovantes permettant d attirer des jeunes talents lorsque l entreprise ne s est pas encore développée en les intéressant aux résultats futurs de l entreprise. Dans les grandes entreprises, elles sont réservées au management et parfois aux seuls cadres dirigeants. Elles sont un instrument de motivation du management au motif que cette forme de rémunération, liée au cours de bourse les incite à une gestion qui génère le maximum de création de valeur en bourse à avoir de bons résultats. Toutefois l égalité performance = résultat = cours de bourse n est pas toujours réalisée. Ce mécanisme des stocks-options est parfois critiqué ; la presse s est fait l écho de dirigeants qui auraient exercé leurs stocks-options à un moment où, détenant des informations privilégiées, ils auraient dû s abstenir. 37 entreprises du CAC 40 disposaient en 2006 d un plan de stock-options. Moins de 5 % des salariés de ces entreprises en bénéficiaient. 8 P a g e

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