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- Gauthier Briand
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21 Le calendrier d'une ressource humaine est la description jour par jour du nombre d'unités de temps (en général des heures) que cette ressource peut consacrer aux tâches du projet et aux autres activités.' ;9'
22 6)-',$&4(&,36)-'4"8"4-'5)'63'7)-8"4'5)-'$)--"#$()-X' 03'K3,3(&*.'5[#4)'$)--"#$()B'03'-#$'#86&-38"4B' $)--"#$()',)#*'3--#2)$B'03'K3,3(&*.'5[#4)'$)--"#$()')-*'5&$)(*)2)4*'6&.)'Q'-"4'(36)45$&)$B' ;;'
23 0)'*3#+'5)'5&-,"4&?&6&*.' 0)',"(N&/%&/-.541-B-)-,0&5[#4)'$)--"#$()'-#$'#4',$">)*S'%#)'4"#-'4"*)$"4-'e5')-*'63',3$*S')4',"#$()4*37)S'5)'-3'(3,3(&*.' >"#$436&A$)'%#[)66)',)#*'("4-3($)$'Q'()',$">)*B'0)'*3#+'5)'5&-,"4&?&6&*.')-*'3,,)6.'(3,3(&*.'23+&236)'534-'N&($"-"p'!$">)(*B' ;T'
24 0)-'5.V4&8"4-'-"4*'5&M.$)4*)-'-)6"4'63'*)$2&4"6"7&)' 5)'63'7)-8"4'5)',$">)*'"#'()66)'5)'2&($"-"pB' )-*'3,,)6.)'w'#4&*.-'xB' e&gh\,"$j%]&:j& ("45#&*'Q'(1%&5%#,%&/%&5#4/($M6-,0?& ;W'
25 03'("22345)'w'UM)(*)$'6)-'$)--"#$()-'x')-*'3(()--&?6)'w'J#86-'x',#&-'w'UM)(*)$'6)-' $)--"#$()-'x'"#'5&$)(*)2)4*',3$'63'("22345)'w'u6*'x{'xa9:'x'"#'5&$)(*)2)4*'3g)('6)'?"#*"4'x' BByBByz&4,$">'9yt'L+,)$8-)yL+,"-.'5#';k'>34G&)$';:9=ybL--"#$()-'3M)(*.)-B2,,' ;g'
26 Le nivellement, qu'il soit manuel ou automatique s impose lorsque deux tâches requièrent toutes les deux une même ressource et que la somme des intensités est supérieure au taux de disponibilité, la ressource est surutilisée et l'on dit que les deux tâches sont en conflit. Il est fréquent que le conflit puisse être résolu tout simplement en retardant l'une des tâches jusqu'à une période ou la ressource est de nouveau disponible. Bien entendu on choisira de décaler la tâche qui dispose d'une marge suffisante (les marges libres sont à la disposition de l entreprise à cet effet). L'objectif du nivellement est de conserver inchangée la date de fin de projet.' ;='
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28 FT&I%&.(-6-& J4' )-*' 36"$-' )4',"-&8"4' 513--#$)$' 6)' -#&G&B' P)& 9"(,& 5#0")"B)%*%1,& %1#%X-.,#%#& )"& 5)"1-7$"M41&-1-M")%B'K1)-*')4'E3&*'6)',6344&47'("4*$3(*#)6')*'"4'("2,$)45'2&)#+',"#$%#"&' (1)-*'-&'&2,"$*34*'%#1&6'-"&*'&2,.$38G)2)4*'4"8V.B' h4)' E"&-' %#)' 6)',$">)*' )-*' 634(.S' 63',634&V(38"4' &4&836)' G"#-',)$2)*' 5)' ("2,3$)$' 6)-',$.G&-&"4-'2&-)-'Q'>"#$')*'6[3G34()2)4*'$.)6'3#+',$.G&-&"4-'&4&836)-B'' J4'-.6)(8"44)')4-#&*)'!$.,3$)$'6)'-#&G&'5)'6[3G34()2)4*'5)'G"*$)',$">)*'B' -"4*')4'$)*3$5')4'E"4(8"4'5)'6)#$'3G34()2)4*'Q'*$3G)$-'63'53*)'5[.*3*B'' ;l'
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35 HT&I%.&#%..4(#$%.&#"#%.& J4'3'G#'(&<3G34*'%#1&6'Z'3G3&*'5)-'$)--"#$()-'7.4.$&%#)-'H5"4('E"47&?6)-'5&-,"4&?6)-'534-' 61)4*$),$&-)' )*' Q' 61)+*.$&)#$I' )*' 5)-' $)--"#$()-' $3$)-' H(1)-*<Q<5&$)' )--)48)66)2)4*' 5&-,"4&?6)-')4'%#348*.'6&2&*.)'534-'61)4*$),$&-)')*')4'7.4.$36'3M)(*.)-IB' K"4-&5.$"4-' #4',$"7$322)' *$A-' -&2,6)' 5)' g' HU' O' K' j' LIB' _"#-' -#,,"-)$"4-' %#1&6' 41Z' 3' %#)' 5)-' $)--"#$()-' $3$)-' 51#86&-.)-' )*' %#)' 6)' 4"2?$)' 23+&2#2')-*'5)';',3$'>"#$'H4"8"4'5)'6&2&*)'5)-'$)--"#$()-'$3$)-IB' É#)'-)',3--)'*'&6'-&'63'$)--"#$()'$3$)'T'41)-*',3-'5&-,"4&?6)S'.*34*'3M)(*.)'-#$'#4'3#*$)' Tg'
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37 LT&I%.&OP:&!-)4,%#&)"�")-."M41' Le moment où l'on passe de la préparation à l'action est un moment clé du projet. Il est important pour le chef de projet de faire valider son planning par l'instance supérieure, que cette dernière s'appelle commanditaire, client, comité de pilotage ou autre. Après l OS de démarrage ou la notification du marché si celle-ci vaut OS de commencer, il est fondamental de faire valider le planning d exécution. Ce plg est en général établi par le MOE (OPC) en cas de mission OPC assumée par le MOE ou par le MOA (OPC) en cas de lots séparés par exemple. A noter que dans ce dernier cas, seul le plg relatif au lot concerné est contractuel pour ce dernier. A ce moment le chef de projet doit commencer à préparer ses DIC. A partir de cette acceptation, le planning sera pour tous les acteurs le référentiel de déroulement. Dès lors c'est au chef de projet et à lui seul qu'il appartient de détecter les écarts et à définir les mesures correctrices, à les proposer au MOE et au MOA. Attention c est le MOA le cocontractant et depuis l exposé sur l arrêt Haute Normandie, il est fondamental dans le cadre d une gestion contractuelle efficace d impliquer le MOA et de définir ses responsabilités dans les dérapages au fur et à mesure qu ils se produisent (par exemple pour les ressources rares).' Tk'
38 0)',&6"*37)'5#',$">)*'H-#&G&'3(8EI' 03'2)-#$)'5)'613G34()2)4*' L'avancement peut se calculer en temps, la formule générale devient alors :' La deuxième méthode consiste à se baser sur la quantité de travail, exprimée, rappelons-le en heures.homme ou en jours.homme.' La troisième méthode consiste à mesurer directement la part du résultat acquise à la date de mise à jour. L avancement technique (ou physique) d'une tâche s'exprime en % d'atteinte du résultat de cette tâche.' Tl'
39 03',634&V(38"4'4)'-)$*',3-'-)#6)2)4*'Q'("4-*3*)$'5)-'$)*3$5-S'23&-'-#$*"#*'Q',)$2)P$)'5)',$)45$)'6)-'?"44)-'5.(&-&"4-B' Le gantt-suivi (cf onglet affichage) est l'outil de pilotage par excellence du chef de projet. Il fournit instantanément l'information utile sur les conséquences des retards constatés. Le chef de projet peut en connais-34()'5)'(3#-)'5.(&5)$' 5[#4)'2)-#$)'("$$)(*$&()')*')4'-&2#6)$'6)-')M)*-B'C6',)#*'3((),*)$'6)'$)*3$5'-&'()6#&<(&'4[3',3-'5[&2,3(*'-#$'63'53*)'5)'V4' Tn'
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42 Le Diagramme Dates-Dates d un projet terminé pourrait avoir la configuration suivante :' W;'
43 0)'(36(#6'5)'6[3G34()2)4*'76"?36'5#',$">)*' Évidemment à l instar des courbes précédentes, seul l avancement global concerne le DG. Il veut une réponse à la question "sommes-nous en avance ou en retard?" Nous allons illustrer le mécanisme de consolidation de l'avancement sur le cas extrêmement simple présenté cidessous. Le projet )-*'("4-8*#.'5)'5)#+'*m(@)-'-)#6)2)4*B' 03'*m(@)'U')-*',$.G#)',"#$'5#$)$'g:'>"#$-B'L66)'2"?&6&-)'W',)$-"44)-S'*"#*)-'?.4.G"6)-S'%#&'*$3G3&66)4*'9:'@)#$)-',3$' >"#$S'()'%#&'5"44)'#4)'G36)#$'5)'*$3G3&6'5)'g:'+'W'+'9:'';:::'@)#$)-B@"22)B'0)'("D*',$.G#'5)'U')-*'5)';:::'Ö' 03' 5#$.)',$.G#)' 5)' O' )-*' 5)' g' >"#$-B' o"4' *$3G3&6' )-*'.736)2)4*' 5)' ()' %#&' ("$$)-,"45' Q' #4' )M)(8E'5)'W:',)$-"44)-'*$3G3&6634*'9:'@)#$)-',3$'>"#$B'0)'("D*',$.G#'5)'O')-*'5)';::':::'Ö' WT'
44 0)-'("#$?)-'5[3G34()2)4*' Quel que soit celui des trois indicateurs d'avancement choisi (cf.: ci-après) pour rendre compte de la progression du projet, la mesure de sa valeur à une date donnée ne répond pas directement à la question "sommes-nous en avance ou en retard". La réponse à cette question suppose de connaître la valeur d'avancement qui aurait dû être atteinte à cette date si le planning de référence avait été respecté. Mieux encore. Vous vous souvenez des notions de chemin critique, de marge, d'ordonnancement au plus tôt et au plus tard. A une date donnée il est intéressant de situer la valeur d'avancement constatée à deux valeurs issues du planning de référence : L'avancement à cette date en ordonnancement au plus tôt ainsi que celle obtenue en ordonnancement au plus tard. Ces trois valeurs peuvent être portées sur une série de trois ("#$?)-'("22)',$.-)4*.'(&<5)--"#-B'K)-'("#$?)-',"$*)4*'6)'4"2' 5)'("#$?)-'5[3G34()2)4*B'03',637)'-&*#.)')4*$)'6)-'5)#+'("#$?)-<)4G)6",,)')-*'63'~j41%&/%&*"#X%~' WW'
45 Wg'
46 0)',&6"*37)',3$'6)-'("D*-' Cette méthode est connue en France sous les noms de "indicateurs de la Norme C", de "courbes en S" ou encore de "méthode de la valeur acquise». Elle intéresse le DG car à la fin les coûts affectent la «bottom line» du compte de résultats, KOe!')-*'("44#)',"#$'*"#*)'53*)',3--.)'"#'Q'G)4&$B' <'0)':[el&X'K"D*'b.)6'5)'e$3G3&6'LM)(*#.B'C6'-[37&*'5)-'5.,)4-)-'$.)66)2)4*')4737.)-S'("2,*)'*)4#'5)-'.(3$*-'5)'5.63&' H3G34()-')*'$)*3$5-I')*'5)-'.(3$*-'5)'("D*'H.("4"2&)-')*'-#$("D*-I' <'0)':Yel&X'K"D*'O#57)*'5#'e$3G3&6'LM)(*#.B'C6'-[37&*'5)'63'G36"$&-38"4'3#'("D*'?#57)*'5)-'*$3G3#+'$.)66)2)4*')M)(*#.-B' 0)-'G36)#$-'5)'()-'*$"&-'&45&(3*)#$-'-"4*'$),"$*.)-'-#$'#4)'-.$&)'5)'("#$?)-'%#)'6["4'3,,)66)'6)-'("#$?)-')4'~o~S')#'.73$5'Q'6)#$'E"$2)'(3$3(*.$&-8%#)B' W='
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