Enoncé : Planification agile et gestion des risques

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1 Enoncé : Planification agile et gestion des risques Tout projet a besoin d'être planifié. La planification est une tâche véritablement complexe pour un chef de projet et ses membres de l équipe, surtout s'il s'efforce de tout vouloir planifier, très tôt dans le cycle de vie du projet. Il s'agit tout d'abord de définir une enveloppe globale ; plusieurs techniques de macro-estimations, certaines empiriques, d'autres plus scientifiques permettent de déterminer cette enveloppe. Une fois l'enveloppe calculée, l'exploitation qui en sera faite dépendra de la stratégie de planification retenue. Autrefois, une planification prédictive consiste à vouloir définir un planning basé sur des besoins que l'on aura préalablement figés, puis sur les tâches à réaliser pour satisfaire ces besoins. Cette approche est supportée par des outils de planification qui permettent d'élaborer des structures de découpage (ex. diagrammes de Gantt). La préoccupation principale du chef de projet est, dans ce cas, de suivre son planning de d'essayer de coller à ce planning en évitant tout écart. Cependant, beaucoup plus simples et réalistes, les méthodes agiles préconisent une planification macroscopique initiale, plus détaillée au fil de l'eau. Aux étapes qui jalonnent le déroulement du projet correspondent des niveaux de planification : le démarrage avec la vision, la roadmap, la release, l'itération et la journée de travail. Ici, la préoccupation du chef de projet est d'adapter le planning ou toute autre composante du projet (budget en termes de temps de travail, périmètre ) en fonction des contingences. Votre mission est tout d'abord suivre des démarches d'une planification dans le cadre d'une approche agile : 1. Estimation relative des charges des fonctionnalités en fonction d une vélocité hypothétique ; 2. Affectation des fonctionnalités aux différentes releases (roadmap) 3. Recensement des activités pour chaque release Dans un second temps, vous devez établir une approche pour bien piloter votre projet avec une stratégie de suivi quotidien de projet. Ce dernier doit être régulier et rigoureux d'indicateurs. Vous pouvez vous inspirer du document de ressource d apprentissage ou choisir vos indicateurs vous-mêmes, les indicateurs pris doivent aider à répondre à quatre questions quotidiennes : 1. Quelle quantité de travail avons-nous réalisé à ce jour (à cette heure)? 2. Quelle quantité de travail nous reste-il à réaliser? 3. Qu'avons-nous dépensé (temps)? 4. Combien allons dépenser pour les tâches suivantes? La production à l issue de la résolution du présent problème est un petit document qui décrit : Une planification la plus précise possible de différents niveaux (surtout releases et jalons) d ici fin du projet. Cette planification doit prendre en compte vos disponibilités (indisponibilités) au cours du projet, ainsi que les contraintes (impacts) des autres événements importants (examens, d autres projets). Vous mentionnerez aussi la gestion de votre temps libre (après cours) qui pourra être consacré au projet. Soyez francs et réalistes. Ces éléments formeront votre «enveloppe globale». Par rapport à cette planification, identifiez les risques et remplissez le tableau de suivi de risques (cf. Ressources d apprentissage). Attention : selon l état d avancement du cahier des charges de votre projet, votre planification peut être plus ou moins précise. Cependant, vous devrez vous donner certaines «dates limites» afin d éviter des retards importants. 1

2 Ressources d apprentissage Une méthode de gestion agile Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce qu il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant compte l évolution des besoins des clients. Le principe du développement itératif consiste à découper le projet en plusieurs étapes d une durée de quelques jours (semaines, mois) ; ce sont les itérations. Au cours d une itération, une version minimale du produit attendu est développée puis soumise, dans sa version intermédiaire, au client pour validation. Les fonctionnalités sont ainsi intégrées au fur et à mesure du cycle de vie sur un mode incrémental, le système s enrichissant progressivement pour atteindre les niveaux de satisfaction et de qualité requis. Chaque itération est un mini-projet en soi qui comporte toutes les activités de développement, menées en parallèle : analyse, conception, codage et test, sans oublier les activités de gestion de projet. L objectif est d obtenir, au terme de chaque itération, un sous-ensemble opérationnel du système cible et, au terme de la dernière itération, la version finale du produit. Les avantages du développement itératif et incrémental : La communication est de meilleure qualité. La visibilité est meilleure. La qualité est évaluée en continu. Les risques sont détectés très tôt. L équipe prend confiance. Les coûts sont contrôlés. Une équipe de projet agile se dote de pratiques et d outils lui facilitant l accueil du changement pendant le projet. Il s agit alors de mieux contrôler l imprévisibilité des paramètres d un projet sans la nier en voulant être systématiquement conforme aux plans initiaux rapidement obsolètes. On récapitule les aspects suivants comme principes des méthodes agiles : Notre priorité est de satisfaire le client en lui livrant très tôt et régulièrement des versions opérationnelles de l application, source de valeur. Accepter le changement dans les exigences, même tard dans le cycle de vie, pour garantir la compétitivité du client. Livrer le plus souvent possible des versions opérationnelles de l application. Client et développeurs doivent coopérer quotidiennement tout au long du projet. Construire des projets autour d individus motivés. Leur donner l environnement et le support dont ils ont besoin et leur faire confiance pour remplir leur mission. La méthode la plus efficace de communiquer des informations à une équipe et au sein de celle-ci reste la conversation en face à face. Le fonctionnement de l application est le premier indicateur d avancement du projet. Les méthodes agiles recommandent que le projet avance à un rythme soutenable. Sponsors, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir un rythme constant indéfiniment. Porter une attention continue à l excellence technique et à la conception améliore l agilité. La simplicité art de maximiser la quantité de travail no fait est essentielle. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont le fruit d équipes qui s auto-organisent. 2

3 A intervalles réguliers, l ensemble de l équipe s interroge sur la manière de devenir encore plus efficace, puis ajuste son comportement en conséquence. Spécifiquement, on exerce 6 bonnes pratiques dans la méthode agile appliquée dans cet atelier Un pilotage itératif et incrémental, piloté par les risques et les cas d utilisation 1. Une gestion rigoureuse des exigences 2. Un développement centré sur l architecture 3. Une modélisation graphique des exigences 4. Le contrôle permanent de la qualité 5. Le contrôle des changements Planification agile Dans une approche de planification agile, on distingue cinq niveaux de planification : Niveau 1 : Etablissement de la vision du produit Niveau 2 : Fixation des jalons (milestones of roadmap) Niveau 3 : Planification d une release Niveau 4 : Planification d une itération Niveau 5 : Planification quotidienne Niveau 1 : Vision du produit Il s agit du niveau de planification global établi à partir de la vision du produit indiquant «la ligne d arrivée». On applique souvent une approche appelé sprint 0 pour définir une très courte période de préparation durant laquelle l équipe agile va prendre ses marques avant de s engager dans une nouvelle version. Il faudra se rappeler que le sprint 0 ne se termine pas forcément par une livraison. Pourtant, il est indispensable pour mettre le projet sur de bons rails et permettre à l équipe d apprendre à travailler ensemble. Les choses à faire impérativement en sprint 0 : - Partager une vision claire du projet - Préparer l environnement de travail - Lister et prioriser les fonctionnalités - Déterminer les éléments de planification (jalons, releases, itérations ) - Définir la posture ergonomique de l interface - Travailler l architecture Niveau 2 : Jalon et roadmap A l intérieur de cette zone, entre aujourd hui et la ligne d arrivée, on pose des jalons intermédiaires ; l approche par étapes qui caractérise les méthodes agiles prévoit de livrer des versions successives, en fonction des priorités définies par le client mais aussi par l équipe de développement. Chaque livraison constitue une release, une version majeure du produit. Niveau 3 : Plan de release Une release se définit par une date de début et une date de fin, un thème et une sélection de fonctionnalités à implémenter. A l intérieur d une release, on définit des itérations, auxquelles sont affectées les différentes fonctionnalités (sous-fonctionnalités). Pourtant, si la durée totale de projet est courte, vous n avez pas besoin de diviser une release en plusieurs itérations : une release nécessite ainsi une seule itération, qui sera le cas de votre projet à réaliser en cet atelier. 3

4 Dans un contexte général, une itération doit être de durée fixe. C est un «timebox» (boîte de temps). A la fin de la période prédéfinie, on arrête le travail en cours et on comptabilise ce qui a été réalisé. Ce principe permet de rythmer le projet et de faciliter ainsi la planification des réunions ou les validations pour toutes les parties prenantes. Au cours de d une réunion de planification (release planning meeting), les fonctionnalités macroscopiques prioritaires sont alors détaillées en unités plus fines, qui sont estimées en nombre d unités de travail, selon leur complexité, et réparties sur les itérations de la release (si l on divise la release en plusieurs itérations), en fonction de la vélocité estimée de l équipe. On obtient ainsi le plan de la release (release plan) : nombres d itération, leurs dates de début et de fin, ainsi que les fonctionnalités que l on envisage d y développer, après calcul de la vélocité de l équipe. Les plans de releases peuvent être mis à jour tout au long du cycle de vie de projet, essentiellement à la fin de chaque release ou itération, si la vélocité estimée de l équipe se révèle être erronée ou si le client modifie ses priorités (espérons jamais mais ça peut arriver ) Niveau 4 : Plan de l itération Dans le cas où on divise une release en plusieurs itérations (ce n est pas le cas de votre projet en atelier mais sera sans doute le cas de votre projet de synthèse), on a besoin d une nouvelle réunion de planification (iteration planning meeting) permettant de déterminer les activités à entreprendre durant l itération : analyse, conception, développement, test, documentation Dans tous les cas, il est nécessaire d estimer la vélocité de l équipe. On estime une vélocité cible hypothétique lors d une première expérience ; ensuite, on se basera sur la vélocité réelle constatée sur l itération (ou release) précédente. Niveau 5 : Cycle quotidien Une équipe agile se réunit (max. 15 minutes) chaque jour pour suivre l avancement de l itération (ou release) en cours, il s agit du daily stand-up meeting. On répond toujours aux trois questions systématiques : passé-présentfutur. Cette réunion permet aussi de réajuster très rapidement le planning, l organisation ou la répartition des tâches pour la journée à venir, et prendre des décisions tactiques, sans attendre la fin de l itération (ou release). Suivi de projet agile Si les activités de planification déterminent où l on va comment on y va, les activités de suivi de projet permettent d identifier où l on en est (constat) et où l on en sera réellement. Dans l intérêt de toutes parties prenantes l équipe, en premier lieu, qui réalise le produit, le client qui a commandé le produit, la hiérarchie qui a des impératifs de contrôle de gestion, l avancement d un projet doit être connu et visible en permanence, à l aide des indicateurs. On pourra trouver par exemple les indicateurs suivants : L avancement technique, exprimé par exemple en pourcentage ou en nombre de fonctionnalités développées ; L écart en coût et en délai, au moment du point d avancement et à l achèvement du projet L estimation du reste à faire, en nombre de fonctionnalités, en jours (heures) /homme Le nombre de test rédigés ; le pourcentage de tests passés avec succès ; Le nombre d anomalies, leur réparation par type ; L état des risques ; Les faits marquants depuis le dernier rapport d avancement, les décisions prises, les actions de mise en œuvre Gestion des risques d un projet 4

5 Tout projet, quelle que soit sa nature ou sa taille, présentera toujours des risques et des imprévus. Un risque est une combinaison de la probabilité d un événement et de ses conséquences. En pratique, il s agit surtout d une combinaison de la probabilité d un dommage et de sa gravité. Un facteur de risque est un élément présent dans le projet qui est susceptible de causer un risque. La criticité désigne alors la combinaison entre la gravité de l impact et la probabilité du risque. Identifier les risques Les risques majeurs potentiels d un projet informatique sont : Objectifs fondamentaux du projet mal définis Indisponibilités potentielles des ressources et leurs conséquences sur les objectifs Domaines impliqués dans le projet (technique, juridique, financier, sous-traitants, etc.) non maîtrisés11 Budget mal estimé Besoins sous-estimés (achat de matériel, consultants externes, etc.) Changement de personnel régulier dans les équipes Erreurs humaines Cahier des charges mal défini Délais irréalistes Facteurs internationaux (logistique, culturel, suivi ) Pas d accompagnement Peu ou pas de communication Pas de suivi de projet Cible mal préparée pour chaque étape (itération) Cette liste n est évidemment pas exhaustive. Pour votre projet, il est important d analyser selon sa nature les potentiels risques tout au long de son cycle de vie de développement. Méthode AMDEC AMEDEC signifie «Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité». L objectif est d estimer la criticité C d un risque : plus la criticité est grande, plus le risque est critique. Le calcule s effectue avec trois facteurs : fréquence ou probabilité d apparition F, gravité G et probabilité de non-détection ND. C = F G ND Note F Fréquence ou probabilité d apparition Note G Gravité Note ND Probabilité de non-détection 10 Permanent 10 Mort d homme 10 Aucune probabilité de détection 5 Fréquent 5 Conséquences financières et/ou matérielles 5 Un système de détection est en place mais n est pas infaillible 1 Rare 1 Pas grave 1 Le système de détection est infaillible Suivi des risques 5

6 Le niveau (criticité) d un risque évolue dans le temps. Il est nécessaire de revoir régulièrement la situation générale du projet pour éventuellement mettre à jour le statut de chaque risque identifié. Une bonne pratique pour suivre les risques est d avoir une fiche de suivi de risques, comme le tableau ci-dessous. Référence du risque Criticité Effet sur le projet Prévention Réparation

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