07/07/2009. Contexte II- PRINCIPES DE BASE ET PRATIQUES DE LA BONNE GOUVERNANCE II- PRINCIPES DE BASE ET PRATIQUES DE LA BONNE GOUVERNANCE

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1 PLAN, EXEMPLE DES MEILLEURES PRATIQUES D EXPLOITATION ET DE DANS LES SOCIETES D ELECTRICITE I- RAPPEL HISTORIQUE ET DEFINITION DE LA II- PRINCIPES DE BASE ET PRATIQUES DE LA Présenté par VIGUEUR DANS L EXPLOITATION ET LA Thierry-Patient BENDIMA, Ing Administrateur à l Agence de Régulation du Secteur Électrique Centrafricain Chargé d Études en Développement à l Énergie Centrafricaine I- RAPPEL HISTORIQUE ET DEFINITION DE LA I- RAPPEL HISTORIQUE ET DEFINITION DE LA - Crise financière de en Asie du Sud Est, Russie, Brésil et Argentine; - Les faillites de Enron (2001), Andersen (2002), WorldCom et Parmalat (2003) Ont entrainé: - une instabilité du système financier international (avec dénonciation du capitalisme de copinage et de la faiblesse de gouvernance) - Une crise de confiance des partenaires (investisseurs, salariés, fournisseurs divers); - Une remise en cause du modèle de gouvernance classique D où la création d un actif immatériel, la gouvernance d entreprise «la recherche du système de direction et de contrôle de l entreprise qui vise à concilier au mieux l efficacité de la gestion et la sécurité des parties prenantes au premier rang desquels on trouve les actionnaires. L objectif même de la gouvernance d entreprise est d assurer une gestion aussi efficace que possible dans la durée mais en prenant bien en compte les intérêts des actionnaires, en particulier en limitant autant que faire se peut les risques pour l actionnaire tels qu ils résultent de la stratégie et de la gestion de l entreprise» M. Cadbury 1

2 II- PRINCIPES DE BASE ET PRATIQUES DE LA II- PRINCIPES DE BASE ET PRATIQUES DE LA Principes Courants 1. Efficacité 2. Transparence 3. Liberté 4. Responsabilité 5. Éthique Leviers 1. Stratégie définie de façon collégiale 2. Séparation entre la fonction de direction et de contrôle 3. Contrôle de la performance des dirigeants Pratiques de Bonne Gouvernance - Adoption des codes d éthique; - Diffusion des informations (financière, sociétale, etc..); - La construction d un cadre législatif et réglementaire sécurisant pour l investisseur; - L élaboration d un code de bonne gouvernance d entreprise - La construction de nouveaux indicateurs de mesure de performance (triple bilan; aspect social, économique et environnemental); - Le benchmarking; - La publication de listes noires d entreprises. Contexte 1. Rationalité fondée sur la spécialisation 2. Division du travail source de productivité 3. Encrage fonctionnelle de l exploitation et de la maintenance; 4. Séparation des activités de conception et d exécution Pratiques en fonction des ressources gérées Physiques/Matérielles/Financiers: Elaboration et suivi de budgets, Elaboration et suivi des programmes de maintenance préventive, Exécution des travaux de maintenance curative, Elaboration et mise en œuvre des programmes d approvisionnement Technologique: Étude des procédés, Actualisation des connaissances et formation, Suivi et contrôle de l efficacité technique des installations, Gestion des garanties, Elaboration des plans d investissement et de désinvestissement, Informationnelle: Exploitation des données recueillies, Elaboration et Publications divers rapports, Suivi des coûts, Élaboration des procédures Humaine: Recrutement, Affectation, Contrôle, Formation, Évaluation Communication interne, Programmation des interventions 2

3 Faiblesses Constatées Définition de l entreprise 1. Difficultés de coordination et de motivation 2. Centralisation des décisions 3. Surcharge de la direction Générale 4. L ignorance des attentes des différentes parties prenantes Ensemble de Fonctions Et de Métiers concourrant A la réalisation d une Production Ensemble de Processus Opérationnelles et de Projets, aidés par des Processus ou de Fonctions supports apportant la Valeur Structure Mécanisme de Coordination Organisation Pyramidale Avec de nombreux niveaux Hiérarchiques et des effectifs Réduction des niveaux hiérarchiques avec des Effectifs répartis dans les Processus et la constitution des équipes semi autonomes Coordination/Régulation par le Chef Coordination le long des processus Régulation par la relation Client / Fournisseur Réparties dans les Fonctions Communication à dominante Verticale Communication Transversale Ascendante et Comité de Direction Composé Comité de Direction Composé de Responsables Descendante Descendante Des Directeurs de Métiers/Fonctions Un Chef pour 7 à 10 Collaborateurs de Processus, de Projets et de Directeurs de fonction Un Coordonnateur pour plusieurs équipes soit 30 à 50 Personnes Séparation nette entre Conception et Exploitation ou Maintenance Intégration de représentants dès la conception des représentants de l exploitation et de la maintenance 3

4 Finalités Recherchées Les Pratiques supplémentaires Physiques/Matérielles/Financiers: Gestion des sous-traitants Focalisation sur les performances des Fonctions Focalisation sur la maîtrise et les performances des Processus Technologique: Gestion de la veille informationnelle, Gestion des Changements de Série Amélioration de la qualité et de la Productivité de Chaque Métier Amélioration des Processus en vue de Progrès en Qualité, Coût, Délais et Développement des Hommes Informationnelle: Gestion des relations avec les fournisseurs et les fabricants, Gestion de la veille informationnelle Optimisation de l utilisation des Investissements par ROA, ROI Ou ROE Optimisation de l utilisation des Ressources par Indicateur de type EVA Humaine: Travail en équipe, Gestion de l image, Communication Externe, Gestion des Compétences, Déclinaison des objectifs, Gestion des conflits, Gestion des relations et de la satisfaction des clients, Intégration de l exploitation et de la maintenance CONCLUSION Les Indicateurs de Mesure Physiques/Matérielles/Financiers: Productivité du Personnel, Taux de roulement de stock, Délais de réapprovisionnement L adoption de la Bonne Gouvernance comme principe de base de gestion permet: 1. une gestion efficace et efficiente des ressources; Informationnelle: Durée du Curatif, du Préventif, ratio Coût d exploitation ou de Maintenance sur le Chiffre d Affaires, le MTBF, MTTR, D, Taux de Rendement Synthétique (TRS) 2. Une meilleure information des partenaires; Humaine: Mesure des compétences Individuelles, le Taux d absentéisme, le Taux de rotation du Personne, Le nombre d idées générées par les agents et mises en pratiques, le taux de sinistralité, le taux de satisfaction des clients internes et externes. 3. Une viabilité Économique, Sociale et Financière des industries électriques Africaines. 4

5 CONCLUSION «Chaque génération recèle des qualités qui viennent à chaque fois insuffler un rythme nouveau à l histoire humaine. Il appartient aux uns et aux autres d en faire une sagesse salvatrice pour la continent»koffianan Merci pour votre attention 5