Présentation des projets du Master «Projet, Innovation, Conception»

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1 Présentation des projets du Master «Projet, Innovation, Conception» JEUDI 25 et VENDREDI 26 Juin 2015 Amphithéâtre Aristide Boucicault (N 331)- HEC 14, avenue de la porte de Champerret Paris Depuis plus d une décennie, on assiste à un profond renouvellement des théories et des pratiques dans le domaine du management de l innovation. Au niveau stratégique, le renouvellement accéléré des produits et des services devient une priorité dans les jeux concurrentiels de la plupart des secteurs. De nouveaux modèles d organisation projet se sont largement diffusés pour intégrer plus étroitement les différents apports nécessaires à la réussite du processus innovateur, en particulier l exploration des besoins potentiels du marché et la mise au point des technologies. De nouvelles démarches d exploration des innovations de rupture se mettent en place, qui renouvellent profondément les approches traditionnelles de la créativité. Des méthodologies de développement en ingénierie concourante ont été formalisées et instrumentées pour raccourcir les cycles et maîtriser les risques. Des coopérations interentreprises en conception se multiplient, qui obligent à redéfinir les cadres de l échange économique traditionnel Le cursus PIC a pour objet de préparer les étudiants à ces situations de conception de produits ou services innovants, d analyser, expérimenter et contribuer à développer ces nouvelles démarches. Il est ouvert aux étudiants de cycles d ingénieurs et d enseignement supérieur en gestion qui, chacun dans leur domaine, seront amenés à jouer un rôle clé dans la définition et la mise en œuvre des stratégies d innovation. Créé en 2001 par l Ecole polytechnique c est aujourd hui un des parcours du Master de Recherche de l Ecole Polytechnique, cohabilité avec HEC et l Ecole des Mines ParisTech, et monté en partenariat avec Telecom ParisTech et le master MTI de l Université Paris Dauphine et l INSTN. La pédagogie associe trois composantes : Des séminaires et ateliers apportent une compréhension des fondements théoriques de ces démarches. Des pédagogies actives (jeux d entreprise, cas, simulation de projet, atelier de conception et de design) constituent une première expérimentation collective des concepts présentés. Des conférences et visites d entreprises, en France et à l étranger, qui illustrent la mobilisation de ces méthodes dans des contextes variés. Le Projet de Master est réalisé en entreprise sur une durée de 17 mois pour les élèves inscrits en M1 et 12 mois pour ceux qui rejoignent le cycle en M2. Il est le support pédagogique principal de la formation. Il confronte les étudiants à la mise en œuvre réelle d un processus d innovation en entreprise. Un tutorat régulier est assuré par les enseignants ayant eux-mêmes une forte expérience de recherche-intervention en entreprise sur ce domaine. Le projet permet ainsi d assimiler les notions acquises, de mesurer la portée et les problèmes de leur mise en œuvre en situation réelle. C. Midler, professeur responsable du Master PIC Equipe pédagogique : R. Beaume, F. Charue-Duboc, J. Fabbri, S. Jouini (HEC), S. Lenfle, R. Maniak (Telecom ParisTech), C. Midler, T. Paris (HEC). Plusieurs enseignements sont réalisés en partenariat avec le master MTI INSTN Paris Dauphine : Professeur responsable A. David (Paris Dauphine) et l Ecole des Mines ParisTech : P. Lemasson, S. Hooge, B. Segrestin.

2 Jeudi 25 Juin 2015 Amphithéâtre Aristide Boucicault (N 331)- HEC 14, avenue de la porte de Champerret Paris 08h30-09h10 : Les rôles respectifs centre/filiales dans le processus d innovations d une multinationale Marion Bécourt Orange, opérateur leader en France est aussi implanté dans plus de 30 pays en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient principale région de croissance. Même si le groupe a récemment implanté des laboratoires de R&D et des technocentres dans ces régions, la majeure partie de ses ressources d innovation continue à être en France où sont implantés de multiples laboratoires de R&D et un technocentre en charge du marketing produit. Ce décalage entre les marchés et l implantation des ressources d innovation conduit à s interroger sur l évolution respective du rôle du centre, garant du choix des innovations et de leur conception, et des filiales, chargées principalement de leur diffusion. Le projet PIC a particulièrement porté sur la zone Afrique & Moyen Orient et spécifiquement sur les décisions de développement et de déploiement des innovations dans la région. Les relations entre les filiales et le centre d une part et les relations inter-filiales d autre part ont été analysées. Une grande diversité des filiales de la zone a été mise en évidence conduisant à l identification de «groupes stratégiques» ou types de filiales présentant des similitudes. Dans un second temps, ces relations ont été analysées à travers un groupe d innovations spécifiques : les API (Application Programming Interfaces) qui sont à la fois adaptées à la répartition actuelle des capacités d innovation entre le centre et ses filiales, tout en suscitant des voies d évolution. ORANGE 09h10-09h50 : Quels sont les facteurs clés de succès permettant à un accélérateur de startups dirigé par un groupe multinational de faire converger les intérêts du groupe et des startups accélérées? Mathilde Esquirol En 2005, Y Combinator est le premier accélérateur de startups à être créé. Il s agit d un programme d une durée définie, proposant à plusieurs startups simultanément, des ateliers, des évènements et un accompagnement personnalisé. Le programme se termine par un démo day pendant lequel les startups présentent leur produit ou service. Depuis 2005, le nombre d accélérateurs croît de façon exponentielle et on voit émerger trois types d accélérateurs : des accélérateurs d amorçage gérés par des fonds d investissement avec un objectif de rentabilité financière, des accélérateurs qui animent et développent un écosystème en favorisant l entrepreneuriat localement et plus récemment des accélérateurs créés par des grands groupes. Le sujet se focalise sur ces accélérateurs «corporate» qui présentent un intérêt tout particulier puisqu ils sont une nouvelle brique de la stratégie d open innovation d une entreprise et qu ils sont au cœur d une tension, devant à la fois servir les intérêts du groupe (développer des innovations plus rapidement pour les clients de l entreprise) et ceux des startups candidates à l accélération (croître, trouver des clients et souvent s internationaliser). L étude des Orange Fabs - le réseau international des 10 accélérateurs locaux d Orange, lancé depuis permet d établir les facteurs clés qui résorbent cette dualité d objectifs et créent le succès des accélérateurs corporate. L analyse de ce sujet chez Orange et des succès de partenariats entre Orange et des startups accélérées a permis de montrer que c est en tirant profit des atouts du groupe (en termes d expertise, d outils, de partenariats et de présence internationale) qu un accélérateur corporate apporte le plus de valeur à la fois aux startups et au groupe. L étude a débouché sur la création d une boîte à outils pour créer rapidement un nouvel accélérateur corporate local, pour aider un accélérateur corporate déjà existant à répondre à ses objectifs de transformation et enfin pour enrichir un réseau international d accélérateurs. ORANGE

3 09h50-10h30 : Mieux accompagner les investissements faits par des grands groupes dans des innovations externes : le cas SUEZ environnement Charbel Guijarro Beaucoup considèrent l Open Innovation comme une façon efficace d innover; en revanche, le «comment faire concrètement» reste souvent à définir. Le corporate de SUEZ environnement a créé deux dispositifs d Open Innovation au travers desquels il investit dans des innovations développées par des acteurs externes: le fonds corporate (qui entre au capital de start-ups) et le programme de tests technologiques (qui finance des tests de technologies externes dans les sites du groupe). Ces innovations ont vocation à être intégrées dans l offre des business units du groupe, ce qui fait bénéficier les innovateurs externes d un accès élargi et rapide au marché, tout en contribuant au chiffre d'affaires du groupe. Cinq ans après la mise en place de ces deux dispositifs d'open Innovation, un vrai défi se pose: comment mieux accompagner les investissements réalisés? Le projet de Master a analysé ces deux dispositifs: quelles sont les performances attendues? Quelles sont les actions clés qui garantissent ces performances? On présentera la méthode mobilisée pour répondre à ces questions ainsi que les résultats qui montrent l'importance d'un monitoring des relations commerciales entre les business units et les innovateurs externes. Un outil informatique dont l'interface a été conçue lors du Master permet une vue globale de ces relations, mises à jour facilement par les business units au fur et à mesure des ventes réalisées. Cet outil permet de mieux mobiliser les business units qui peuvent se prendre au jeu d'une "vertueuse compétition" entre elles et ainsi mieux accompagner les investissements dans les innovations externes. SUEZ ENVIRONNEMENT 10h30-11h10 : Valeurs et enjeux d une cellule d innovation radicale: analyse à travers des projets de disruption numérique et d innovation hors coeur de métier Yasmine Abdelazis Anne Claire Glaser Leader mondial des gaz, technologies et services pour l industrie et la santé, Air Liquide s'appuie une grande variété de débouchés et sur des modèles économiques B2B solides. Sa compétitivité réside aussi bien dans une grande efficacité opérationnelle que dans une capacité à maintenir un rythme d innovation soutenu. Dans le but de maintenir un flux d'innovations dans un contexte compétitif soutenu et en mutation, l'entreprise a créé l i-lab en 2013, une structure d innovation radicale. Son mandat est d'identifier et d'explorer en suivant une approche centrée sur les usages et mobilisant l'expérimentation et le prototypage rapide de nouveaux territoires de croissance au-delà de son cœur de métier. Une partie du projet de master a consisté à mener un projet de disruption numérique au sein de la cellule. Ce projet remet en cause le business model traditionnel en utilisant les leviers offerts par la digitalisation. Comment mener un tel projet d exploration qui peut bouleverser une partie de l activité de l entreprise? Quelles sont les particularités liées au numérique? Quelles sont les implications pour l entreprise? Plus généralement, pour répondre à son mandat, cette cellule initie des projets d'exploration hors du coeur de métier actuel du groupe. Une fois que ces projets sont validés et prêts à être incubés et accélérés, se pose la question des modes d organisation et des ressources adoptées pour cela. Le projet de master a ainsi porté sur une réflexion en portefeuille de projets d'exploration et sur les différents critères permettant de choisir entre incubation interne, spinoff, etc. Pour mener ces projets, l'entité bénéficie d'un statut spécifique, adopte des méthodes et dispose de ressources singulières. Une partie du projet a consisté à mener une réflexion sur les différentes valeurs que peut apporter cette structure au-delà du potentiel de création de valeur que représentent ces nouveaux domaines et les offres associées. AIR LIQUIDE

4 11h10-11h50 : Comment un grand groupe se réorganise-t-il pour faire face aux risques de disruption? Afin d anticiper de potentielles disruptions, le groupe AXA, numéro deux mondial de l assurance, s organisent pour se transformer et devenir un leader digital pour mieux servir ses clients. Les nouvelles exigences clients, l émergence de nouveaux concurrents (jusqu à présents hors du secteur de l assurance) et l enjeu des données massives questionnent son modèle économique et la proposition de valeur d un grand groupe d'assurance dans sa relation client. Pour s adapter à un monde en pleine mutation, le département Marketing & Distribution du siège orchestre en co-création le futur du Groupe et de ses 56 entités sur les thématiques marketing, digitale et expérience client. Après avoir défini une feuille de route précise sur la transformation digitale, les équipes se mobilisent progressivement pour d une part, s intégrer à des écosystèmes innovants et capter les innovations externes, et, d autre part, concevoir les produits assurance de demain grâce à des projets de plus en plus agiles. Cette mobilisation a pour ambition de tirer parti de la transformation digitale pour être plus proche et pertinent dans la relation d Axa avec ses clients. Sarah Rhadi AXA 11h50-12h30 : Innovations collaboratives en logistique, vecteur de compétitivité Chaque année, la logistique devient un enjeu un peu plus important dans notre paysage économique. Par son business model, la grande distribution en est un exemple particulièrement flagrant. Procter & Gamble, un des principaux fournisseurs des rayons droguerie, parfumerie et hygiène de la grande distribution, cherche depuis longtemps à faire de la logistique une activité créatrice de valeur alors qu elle est habituellement considérée comme un centre de coûts. Après plusieurs années de travail en interne sur l optimisation des systèmes de production, des flux physiques et d information, P&G voit dans la collaboration verticale notamment une opportunité majeure pour imaginer et développer la supply chain du futur. C'est en menant des projets collaboratifs avec les autres acteurs de la chaîne logistique qu'il sera possible d'atteindre un optimum global supérieur à la somme des optima locaux. L implication pendant plus d un an dans un projet de collaboration en logistique chez P&G a permis de caractériser les particularités de ce type spécifique d innovation process, et les dynamiques organisationnelles qui en découlent. Céline Le Chevalier PROCTER & GAMBLE

5 13h30-14h10 : Structurer une vision fédératrice du futur de l'énergie par les projets Juliette Clicquot de Mentque Les acteurs de l énergie font face à des défis majeurs en termes de disponibilité des ressources et d évolution des marchés et des politiques publiques. Ils se traduisent, pour les concepteurs de systèmes et de solutions énergétiques, par divers défis technologiques. L association Vallée de l énergie, fondée en 2009 à l initiative de General Electric et Alstom dans la région de Belfort, a pour ambition de fédérer les acteurs français de l énergie pour répondre à ces enjeux selon deux voies privilégiées : l innovation et la collaboration. Elle réunit aujourd hui plus de 80 adhérents et traverse ainsi une seconde phase de son évolution. L'objectif du projet de master PIC est de contribuer à structurer l association. Cette structuration s est faite en construisant, gérant et consolidant un portefeuille de projets cohérent avec les enjeux énergétiques majeurs et en formulant et partageant une vision fédératrice du futur de l énergie pour les membres. La présentation montrera en particulier qu un élément-clé de cette structuration a été l articulation entre cette vision partagée et les projets concrets menés par certains membres. Ce couplage passe notamment par une réelle cohésion avec les politiques publiques énergétiques. François Glock VALLEE DE L ENERGIE 14h10-14h50 : Le développement d une start-up, entre effectuation et causation Charles Coupleux La littérature sur l innovation oppose deux approches différentes du projet entrepreneurial. D une part la logique causale consiste pour l entreprise à définir d abord un but à atteindre et à envisager ensuite les moyens pour y parvenir. D autre part la logique dite effectuale consiste au contraire à considérer les moyens dont elle dispose pour imaginer ensuite de nouveaux buts possibles. Cependant, les travaux académiques n apportent que peu d éléments concernant l articulation de ces deux logiques. De plus, la question de la mise en place concrète de l effectuation n est que peu abordée. Fondée en 2013 à l initiative de Renault, EDF, ERDF, la Caisse des Dépôts et la Compagnie Nationale du Rhône, GIREVE a pour mission de simplifier la recharge des véhicules électriques en rendant les infrastructures de recharge visibles, accessibles et interopérables. Dès sa création, la start-up s est ainsi vu confier un but : la mise en place l interopérabilité de la recharge. Parallèlement, GIREVE en tant que SAS doit assurer sa croissance dans un écosystème du véhicule électrique encore en construction, en répondant aux besoins immédiats de ses clients. Le projet du Master PIC a consisté à participer pendant 17 mois au développement de GIREVE, en contribuant entre autres à la définition du business plan, du business model, ainsi qu à l élaboration de la stratégie commerciale et de la communication. Cette immersion a fourni un angle particulièrement riche pour étudier la façon dont une entreprise peut articuler la réponse aux besoins immédiats de ses clients et la mise en place de sa stratégie à long terme. GIREVE

6 14h50-15h30 : La co-construction de business model : le cas du développement du service «Smart Charging» pour la gestion de recharge du véhicule électrique Karene Assaraf Comment un grand groupe automobile peut-il développer des services autour d un produit innovant comme le véhicule électrique? Le véhicule électrique est un produit qui ne peut être considéré de manière isolée. Qui dit véhicule électrique dit infrastructures de recharge et plus largement gestion de l énergie. L écosystème du véhicule électrique invite donc de nombreux acteurs de nature hétérogène. Par ailleurs, l usage du véhicule électrique se différencie fortement de celui du véhicule thermique en particulier en ce qui concerne la recharge du véhicule. Cette différence pousse les grandes entreprises automobiles comme Renault à s orienter vers la conception et le développement de services liés à la recharge du véhicule électrique. Le passage du développement d un produit au développement de services associés à ce produit s avère difficile pour des groupes industriels établis. Ce passage est d autant plus difficile que la question de la valorisation de ces services reste encore indéfinie. L hétérogénéité des acteurs plonge l entreprise automobile dans une phase d apprentissage des différents secteurs intervenant dans l écosystème du VE. A cette phase d apprentissage, s ajoute la difficulté du temps. Le rythme d innovations dans le secteur du VE étant soutenu, cette phase ne peut se permettre de s étaler dans le temps. Ainsi, se posent les questions des expérimentations et des partenariats à développer afin de permettre à l entreprise automobile de comprendre les secteurs externes comme celui du marché de l énergie et de co-construire un business model avec les différents acteurs. GROUPE RENAULT 15h30-16h10 Pilotage de la R&D dans un environnement cyclique et instable : tensions et stratégies d adaptation Morgane Duval Les phénomènes de cycles sont bien connus et touchent la plupart des industries. L industrie minière et métallurgique, de par la volatilité de ses marchés et les phases naturelles de croissance ou décroissance de certaines puissances économiques, est souvent citée en exemple type d industrie cyclique et instable. Si les groupes miniers ont développé depuis des décennies des stratégies d adaptation par la diversification ou l intégration, peu nombreux sont ceux qui se sont penchés sur l impact des cycles sur la performance de leur R&D interne. La fluctuation des investissements R&D au fil des cycles de revenus des groupes crée de nombreuses tensions dans la construction des connaissances et expertises et peut mettre en péril la capacité de la recherche à innover. Le groupe ERAMET, acteur mondial majeur dans la production de nickel, de manganèse et d alliages haute performance, connaît actuellement un bas de cycle assez brutal après avoir vécu des années fastes. La diminution des revenus du groupe a significativement impacté le budget du centre de recherche ERAMET Research, faisant apparaître la nécessité de trouver des stratégies d adaptation à l échelle de la R&D. Le projet de master chez ERAMET Research a été l occasion d analyser les variables d adaptation actionnables par un centre de recherche pour juguler les effets négatifs des cycles : gestion des ressources humaines et des expertises, modification du portefeuille de projets, diversification des clients, structuration de l activité par l instauration de la gestion en mode projets, etc. ERAMET RESEARCH

7 16h10-16h50 : Comment un éco organisme peut initier la conception et la mise en place d un système efficace de prise en charge des déchets d emballages ménagers? Barthélemy Peuchot Eco Emballages est l unique éco organisme chargé de la prise en charge des déchets d emballages ménagers. Les taux du recyclage stagnent depuis plusieurs années malgré une forte croissance du soutien aux collectivités. Eco Emballages veut orienter son activité vers la réduction du cout global du processus de prise en charge des emballages ménager tout en atteignant les taux de recyclage fixés par le Grenelle de l environnement (75%). Face à ce double défi, l entreprise doit définir des objectifs concrets et identifier les leviers disponibles pour atteindre ces objectifs. Comment mettre en place une réflexion collective pour élaborer une structure innovante de gestion du processus de recyclage des emballages ménagers? Eco Emballages bénéficie d une connaissance précise du système de recyclage et d un grand nombre de données. Cependant les nouvelles problématiques stratégiques nécessitent de mettre en commun des connaissances et de favoriser une réflexion transversale au sein de l entreprise. Deux projets principaux sont en cours pour s assurer qu Eco Emballages s oriente vers des solutions cohérentes, efficaces et réalistes. Un projet regroupe des experts autour de l élaboration du «processus cible», l autre se focalise sur la négociation de l agrément qui détermine le périmètre de contrôle d Eco Emballages. ECO-EMBALLAGES 16h50-17h30 : Quelles actions un fournisseur de biens de consommation met-il en place pour faire face à la révolution digitale qui bouleverse la distribution de ses produits? Le cas du Groupe SEB Caroline Caltagirone Julie Pathé La digitalisation du commerce fait apparaître chez le consommateur final de nouvelles attentes qui sont autant de challenges pour les distributeurs, bouleversant notamment les notions de temps et d espace. Les distributeurs traditionnels doivent alors réinventer et améliorer leur expérience d achat en capitalisant sur leurs magasins physiques tout en permettant l accès en ligne à leurs produits. Cela a également permis la naissance de nouveaux acteurs de la distribution au business model tout à fait différent : les «Pure players», ou distributeurs à l ancrage uniquement numérique, à l instar d Amazon. Le Groupe SEB, leader mondial du petit équipement domestique, traverse également, en tant que fournisseur, cette révolution digitale, et se pose la question de l avenir de la distribution de ses produits : comment favoriser la vente de ses produits et satisfaire au mieux les attentes du consommateur connecté, tout en préservant un lien séculaire avec des partenaires distributeurs traditionnels? Le projet de master s est effectué au sein du département Europe, dans l équipe du Category Management, et a consisté en l explicitation des nouvelles tendances de consommation à l ère digitale et la spécification des différentes opportunités d action pour un fournisseur comme le Groupe SEB quant à l évolution de la distribution de ses produits. Une expérimentation a été menée dans la catégorie spécifique des articles culinaires. GROUPE SEB

8 17h30-18h10 Comment concevoir une expérience spectateur innovante afin d'augmenter la fréquentation des stades et les revenus jour de match? Benoit Grassigny Créée à l initiative d anciens dirigeants de grandes organisations sportives internationales, Keneo propose une offre complète de conseils et de services relatifs aux grands événements. Dans le cadre d une mission pour la Ligue de Football Professionnel, Keneo a accompagné chacun des 40 clubs professionnels de football de Ligue 1 et de Ligue 2 individuellement afin d améliorer l expérience spectateur. Dans un contexte où les clubs de l élite française sont à la recherche de nouveaux leviers économiques pour diversifier leurs revenus et augmenter leur puissance financière, ce projet m a amené à traiter l ensemble des thématiques qui constituent le parcours client des spectateurs Grand Public et B to B dans les stades. Cette mission soulève plusieurs enjeux dont la définition d une offre globale innovante pour un public hétérogène, l implication des spectateurs dans la création de leur propre expérience, ou encore la place des nouvelles technologies dans les stades. Ce projet a permis de concevoir et de tester plusieurs services innovants visant à améliorer l expérience match et favoriser l implication des supporters. De plus, un des résultats majeurs a été de repenser le schéma d accueil des spectateurs afin de placer leur satisfaction au cœur de l expérience proposée. KENEO

9 Vendredi 26 Juin 2015 Amphithéâtre Aristide Boucicault (N 331)- HEC 14, avenue de la porte de Champerret Paris 08h30-09h10: réglée Gestion de l'innovation de rupture dans le cadre d'une conception Allison Poels MBDA développe une gamme de missiles à longue portée. La plupart fonctionnent sur le principe du «tire et oublie» : le missile est autonome dès qu il a quitté sa station de tir. Ce principe a pour but essentiel d alléger la charge de travail incombant à l équipage de la plateforme de tir dans l exécution de sa mission. MBDA envisage de doter ses missiles longue portée d une liaison de données missile-station de contrôle, ce qui pourrait présenter des avantages nouveaux. Les développements des constellations satellitaires militaires et civiles rendent aujourd hui possible la réalisation d une telle fonction. Dans ce contexte, le projet, qui s inscrit dans une première phase exploratoire, a consisté en une analyse de l environnement selon une problématique centrée sur les lead-users. L objectif était d approfondir la base de connaissances pour le développement d une technologie nouvelle pour l entreprise car en rupture avec le dominant design. Nous avons dans ce cadre identifié, évalué et classifié les partenaires potentiels pour la mise en œuvre de cette innovation, et établi une comparaison avec des usages similaires. Une seconde phase du travail a consisté à explorer les implications pour la conception du missile et la mise en place de nouveaux contrats de services. MBDA Julien Vong 09h10-09h50 : Comment structurer le pilotage de projets d'exploration multibusiness-unit au sein d'un groupe hautement technologique? Anton Tsytura Depuis sa création en 2000, Thales s est imposé comme un groupe de référence dans le domaine de l électronique de pointe, répondant aux besoins des industries aéronautique, spatiale et de la défense. L innovation est stimulée par la R&T (Recherche et Technologie) et se concentre sur la recherche de performance, de sécurité, de robustesse et de rapidité. Chaque Business Unit est très orientée client : Airbus et DGA pour Thales Avionics, SNCF et Deutsche Bahn pour Thales Ground Transportation, ESA pour Thales Alenia Space Ce type d organisation est très efficace pour répondre aux besoins des clients existants, mais présente beaucoup de barrières lorsqu il s agit d'approcher de nouveaux marchés. Le Dream Product GNSS Solutions au sein duquel j'ai travaillé vise à identifier les opportunités de diversification des activités liées à la navigation par satellite au sein de Thales Avionics en faisant collaborer différentes Business Units pour proposer des solutions complètes, adaptées aux besoins émergents des marchés tels que l Automobile, le Maritime, le Ferroviaire, l Agriculture, la Banque Le projet étudie les conditions organisationnelles et les outils de gestion nécessaires à la mise en place d'un processus d'innovation multi-bu sur ces sujets émergents, ce qui implique l établissement d une communication entre acteurs qui n ont pas l habitude de se parler, d'une organisation qui favorise la collaboration entre individus et d'une coordination afin de donner des repères à la fois aux opérationnels, mais aussi au top management. THALES

10 09h50-10h30 : Guider la transformation de la division Waters vers l innovation Julie Deschamps L innovation est devenue l axe principal de la stratégie de la plupart des entreprises pour assurer leur croissance. Cependant, l innovation pose de vrais défis organisationnels dès que le nombre de salariés dépassent un seuil critique. Les entreprises multiplient les mises en place d outils de gestion dans l objectif de faciliter la création d innovation de rupture : gestion de projet, gestion de portefeuille de projets, ateliers de créativité, ouverture sur l extérieur Ces initiatives ont souvent été initiées par les départements R&D et font face à la question de se développer dans l entreprise d une part dans les différentes équipes de R&D et d autre part dans la globalité de l entreprise (autres départements). Cependant, un outil de gestion est conçu dans un contexte particulier, celui de son premier déploiement. A chaque nouveau déploiement cette conception doit être réexpliquée et traduite aux nouveaux interlocuteurs. De fait, l utilisation de l outil de gestion va être différente et adaptée au nouveau contexte. Cette adaptation a lieu dès l évocation même de l initiative et continue longtemps après le déploiement de l outil. Cette étude croise trois déploiements d outils de gestion au sein de Danone, numéro cinq mondial du secteur de l agroalimentaire. Ces déploiements s intègrent dans une même dynamique de facilitation et systématisation de l innovation au sein de la division Waters. L étude montre un certain nombre de facteurs clés de succès pour un déploiement réussi d un outil de gestion et une bonne appropriation de celui-ci à travers l entreprise. 10h30-11h10 : La montée en puissance d une cellule d innovation numérique DANONE Claire Bellavoine Guillaume Gombert Grâce à une culture de l innovation inscrite dans ses gènes depuis 150 ans, Essilor est aujourd hui le leader mondial de l industrie ophtalmique. Alors qu Essilor se focalisait sur l amélioration de la vue dans une logique B2B, de nouveaux marchés émergent : casques à réalité virtuelle, lunettes augmentées, e-commerce, impression 3D Les acteurs entrants bouleversent les business models établis. Pour assurer sa transformation numérique et accélérer son internationalisation, Essilor doit accompagner tous les métiers du groupe à s adapter à ces enjeux. Le groupe a donc créé en avril 2014 la Coordination Innovation Numérique (CIN). Cette cellule doit identifier et prioriser les opportunités et menaces du numérique, créer de la dynamique entre les départements et les filiales et rapprocher Essilor d acteurs nouveaux. La singularité de la CIN tient à son double statut : cellule de veille et d exploration de projets. Alors que l exploration est généralement séparée du groupe, la CIN doit pourtant avoir un rôle transverse le numérique est l affaire de tous! Pour démarrer sa montée en puissance, la CIN a entrepris plusieurs activités : diffusion de rapports de veille mensuels, création d un espace de co-création sur le numérique, animation d une communauté d innovateurs et lancement de concours d innovation. Dans le cadre de notre recherche-intervention, nous avons étudié l impact de ces activités sur la visibilité, crédibilité, budget, processus et réseau, les cinq facteurs de succès de la CIN. Nous avons par exemple remarqué que les rapports de veille assoient la crédibilité de la CIN et le réseau est en retour plus dynamique. Nous avons finalement mis en évidence que les activités expérimentées sont des leviers de croissance pour réussir une cellule d innovation, et que maximiser les facteurs de succès permet une montée en puissance plus rapide et durable. ESSILOR

11 11h10-11h50 : Innover dans un marché hyperconcurrentiel : comment se différencier et quels scénarios privilégier? Le cas des casques audio chez Parrot. Anne Bernhart Parrot est une entreprise française de produits high-tech sans fil, spécialisée dans les secteurs de l automobile, des drones civils, et des objets connectés pour le son et le jardinage. Ayant une approche «technology push» de l innovation, Parrot est confrontée à l enjeu permanent d innover à un rythme soutenu pour rester compétitive. Dans ce contexte, l équipe projet des casques audio de Parrot réfléchit, après chaque sortie de produit, aux prochains casques audio à concevoir. Le Zik 2.0, casque audio aux fonctionnalités nombreuses et sophistiquées telles que la connexion sans fil Bluetooth, la réduction active de bruits et les contrôles tactiles, est actuellement le produit phare de la branche audio de Parrot. Continuer à innover dans le secteur hyper-concurrencé des casques audio est un véritable défi pour Parrot, qui doit réussir à trouver les leviers les plus prometteurs pour se développer dans cette industrie. Comment innover sur un dominant design bien établi tel que celui du casque audio? Quelles améliorations de la valeur proposer aux clients? Quelle stratégie de conception adopter pour l'entreprise? Le projet de Master s inscrit dans cette démarche d exploration du domaine des casques audio. Nous avons dans un premier temps identifié des opportunités d évolution, puis étudié différents concepts de casques audio plus ou moins innovants. A l appui de l analyse de différents scénarios, nous introduisons ensuite une grille d analyse pour évaluer et comparer le potentiel de valeur des divers projets. Cette grille d évaluation doit permettre de faciliter la considération des principaux critères complémentaires, tant du point de vue entreprise que consommateur. PARROT 11h50-12h30 : Mise en place d'une stratégie d'efficience en développement : Enjeux, méthodologie et modélisation Chloe Caparros et Patrick Penna L augmentation du rythme de renouvellement des produits et le raccourcissement du «timeto-market» posent de nouveaux défis aux fournisseurs d équipements industriels. Ces défis touchent toutes les fonctions dans les organisations, dont la R&D, soumise à des contraintes de marché spécifiques. Aujourd'hui, la capacité de l organisation R&D à être à la fois réactive dans le processus de réponse aux appels d offre, et proactive dans l innovation et l exploration de nouveaux concepts est cruciale. Notre projet au sein de la division R&D chez Valeo, s intéresse spécifiquement au développement de produits - soit à la réponse aux appels d'offre - que nous abordons sous l angle de l efficience. Appliquée à la fonction R&D, l'efficience recouvre les notions suivantes : standardisation des process, harmonisation des compétences, amélioration de la productivité Ces enjeux sont directement liés à des questions stratégiques pour les grands groupes industriels : comment concilier rentabilité à court terme (donc optimisation opérationnelle), satisfaction client pour sécuriser le carnet de commandes à moyen terme, et préparer la croissance de long terme en libérant des ressources pour innover? Dans ce contexte, nous proposons une méthode et un cadre d analyse opérationnels pour comprendre les enjeux de l efficience du développement, et réussir sa mise en œuvre afin de mieux répondre aux défis qui se posent aujourd hui aux équipementiers automobiles. VALEO

12 13h30-14h10 : L'investissement dans des projets à fort impact social pour renouveler la stratégie d'innovation Etienne de Saint Martin Dans le contexte actuel de compétition par l innovation et d économie en crise, Renault a développé une forme nouvelle «d Open Innovation» qui lui permet de répondre aux besoins non satisfaits de mobilité. Cette initiative est à la frontière de la RSE de Renault et de sa stratégie d expansion : proposer aux défavorisés dûment identifiés des services dont ils étaient, jusqu à maintenant, exclus. Mobiliz Invest, créée en 2012 pour soutenir les projets à fort impact social dans le domaine de la mobilité, est une société d investissement résolument innovante : elle allie à la fois les caractéristiques classiques des fonds de capital-risque d entreprise, avec des objectifs nouveaux, tels que l impact social et la motivation des salariés. C est cette position de Mobiliz Invest que nous nous proposons d analyser dans notre travail. A travers un exemple, The Good Drive, société qui créée et développe un logiciel de simulation afin de moderniser et rendre plus ludique l apprentissage de la conduite, nous expliciterons les différents enjeux auxquels est confrontée Mobiliz. A partir de cet exemple et de l exposition du fonctionnement idéal de Mobiliz Invest, nous soulignerons deux grands enjeux auxquels Mobiliz est confrontée : trouver des projets crédibles dans lesquels investir et entraîner l entreprise derrière elle. RENAULT MOBILIZ INVEST 14h10-14h50 : Pourquoi et comment structurer les processus d innovation en ETI? Le cas Matfer Bourgeat Tony da Motta Cerveira Matfer Bourgeat, ETI leader mondial des équipements pour les métiers de bouche et reconnu pour ses inventions, doit structurer ses processus d innovation en réponse à l évolution rapide et profonde de ses marchés. Face à ces enjeux, toute la question réside en comment mettre en place une organisation et les processus qui permettent l innovation répétée? Cette question est déjà étudiée dans la littérature pour les grands groupes, au même titre que les processus d innovation des Start-up. Mais qu en est-il au sein des ETI? Pendant 17mois, nous avons travaillé à la structuration des processus d innovation pour l innovation répétée chez Matfer Bourgeat, avec son Président. Par une démarche de recherche-intervention, nous nous sommes confrontés successivement à deux questions d importances égales: Comment débuter la structuration des processus d innovation? Comment opérer le changement d une organisation R&D à la RID? Sur un plan opérationnel, nous avons mis en place de nouveaux dispositifs, clarifié et transformé les processus d innovation et régénéré les méthodes de conception innovante. Sur un plan théorique nous identifions des spécificités propres à l ETI en matière de management de l innovation, et proposons des conditions à la structuration des processus d innovation en ETI. MATFER BOURGEAT

13 14h50-15h30: Manager l innovation en milieu hostile : créativité, contraintes et influences dans une maison de couture Mathilde Deyries Si elles symbolisent la tradition, les entreprises du luxe, animées par une exigence de qualité et de leadership dans un secteur hautement concurrentiel, font preuve d un véritable savoir-faire de conception et d innovation, autant technique que stylistique. Ce processus est orchestré, dans les maisons de mode, par la figure du directeur artistique, maître d œuvre des collections et véritable manager de la créativité. Par ailleurs, les nouveaux enjeux rencontrés par le secteur, comme le développement durable ou la digitalisation, poussent certaines maisons à coordonner leurs actions et leur stratégie d innovation : c est le cas la holding LVMH-Moët-Hennessy-Louis Vuitton qui, riche d un portefeuille de près de 70 marques dont 15 maisons de mode, souhaite tirer profit des opportunités de synergies présentes au sein du groupe, en promouvant la collaboration et la recherche entre les différentes marques. Mais si la plupart des maisons de couture font preuve d une forte réticence à s investir dans un projet d innovation coopérative, l enjeu est pourtant vital : comment mener une telle stratégie sans l implication de ces acteurs, qui représentent plus d un tiers du chiffre d affaires du groupe? Ainsi, le projet de master s attache à étudier comment influer sur les orientations de conception des créateurs tout en préservant leur autonomie artistique fondamentale, problématique rencontrée dans de nombreuses industries managées par des personnalités créatives ou artistiques. 15h30-16h10 : Outiller les activités de recherche et d innovation d une société de conseil en ingénierie : le cas Altran. LVMH Jean Etienne Goubet Le marché du conseil en ingénierie est de plus en plus concurrentiel et l équilibre économique entre les sociétés de service et leurs clients est bouleversé. En effet, le nombre de sociétés de conseil présentes sur le marché est en forte croissance mais les industriels diminuent le nombre de prestataires de service pour rationaliser leurs achats. Ainsi, les sociétés de conseil en ingénierie voient le prix de leurs prestations diminuer tandis que le coût des prestations stagne, affectant les marges de façon conséquente. D autre part, les cycles technologiques se raccourcissent du fait de la forte pression du marché qui pousse les industriels à renouveler leurs gammes de produits de plus en plus fréquemment. Pour répondre à ces enjeux, Altran s est doté de plusieurs entités dédiées la recherche et à l innovation : Altran Research, pour des projets de recherche appliqués en partenariats avec des laboratoires de recherche ou des universités, et Altran Lab, pour des projets d innovation avec des clients ou des partenaires industriels. Ces projets ont alors plusieurs objectifs : anticiper les enjeux des clients afin d accélérer la réalisation de leurs projets d innovations, apporter aux clients des solutions innovantes issues de secteurs différents et se positionner en tant que partenaire de leurs projets d innovation. Afin de favoriser la dissémination des expertises contenues dans ces projets vers le marché, Altran souhaite se doter d outils adaptés. La spécificité d une entreprise de conseil comme Altran fait qu on ne peut pas dupliquer les principes de gestion issus des entreprises industrielles. Les ressources expertes sont volatiles, tout comme la demande ; l organisation est éclatée géographiquement, les secteurs d activités sont hétérogènes, et l activité est tirée par l obtention de contrats clients à court terme. Dans ce contexte, le projet de Master PIC vise à définir un processus outillé pour la gestion du portefeuille de projets R&I d Altran France, afin de garantir une continuité dans le pilotage des projets entre Altran Research, Altran Lab et les équipes opérationnelles et permettre ainsi d exploiter toute la valeur des projets de R&I. Nous avons implémenté des solutions de pilotage devant permettre la capitalisation et la dissémination des connaissances, tout en tenant compte de la diversité des profils de valeur des projets de R&I. ALTRAN

14 16h10-16h50 : Quelle stratégie de croissance pour une start-up télécom en amont de la chaîne de valeur? Olivier Wautier Luceor est une start-up télécom qui développe et commercialise des solutions réseaux sans fils hautes performances. La spécificité des réseaux sans fils de Luceor tient à la technologie innovante développée : le WiMesh (issue des concepts de réseaux maillés de l INRIA). Après être devenu une référence sur des marchés de niche (déploiement d urgence, vidéoprotection ), Luceor cherche à capitaliser sur ses acquis pour conquérir de nouveaux marchés plus massifs, tels que celui du transport ferroviaire. Si la littérature regorge de modèles de diffusion de l innovation et de méthodologies pour adresser de nouveaux marchés, il nous semble que la problématique d entreprises de petites tailles situées en amont de la chaîne de valeur, et devant donc se faire une place dans un écosystème complexe n est pas adressée de manière explicite. Le travail mené durant cette année s est donc orienté vers le marché du transport: la compréhension de ce marché et de la concurrence existante, la refonte de l offre en passant d un modèle «produit» à un modèle «solution pour le transport» et enfin la mise en place d une dynamique de projets collaboratifs (grâce notamment à l appui du pôle de compétitivité Mov eo) afin de construire un réseau et un impact dans l écosystème du monde du transport. LUCEOR 16h50-17h30 : Etude des modalités de communication d une startup numérique visà-vis des investisseurs Scott Lee Aujourd hui, nous habitons un monde plein de technologie. Cette technologie est omniprésente avec une promesse unique : enrichir la vie par l information. Malgré cette promesse, la réalité quotidienne est moins impressionnante : nos appareils nous dérangent souvent avec les notifications. Le résultat étant nous sommes tous prisonniers de la technologie. Pour Snips, la solution se trouve dans l intelligence artificielle. Nous travaillons dans cette perspective, de transformer l information brute en une forme qui nous aide au quotidienne. Pour ce faire, la notion de contexte est clé, dans une première version d une application qui «pousse» l information en fonction de ses activités. Le projet de master a consisté à accompagner la croissance de cette entreprise, dans un moment du changement de sa proposition de valeur et de ses sources de financement. Pour se développer, l entreprise a ainsi fait appel à des investisseurs publics et privés, alors même que le contenu de l offre était en constante évolution. L étude se focalisera sur les modalités de présentation de l entreprise à ces différents investisseurs. Elle montre notamment comment la start-up a pu jongler entre différents leviers de communication : pitch produit classique, présentation de la vision globale, business plan et projections financières, valorisation des technologies, Elle met en parallèle la trajectoire de maturation de l entreprise et sa stratégie de communication vis-à-vis des investisseurs, et identifie des «styles types» en fonction du stade de maturité et du type de financement visé. SNIPS

15 17h30-18h10 : Augmenter la confiance vendeur-acheteur sur un site de e-commerce pair-à-pair Roman Bilyavskyi Le site mondebarras.fr s est lancé sur le terrain très concurrentiel des petites annonces. Il fait notamment face à l acteur dominant leboncoin.fr (85% du marché). Ce site se différencie par sa proposition de valeur : il propose aux utilisateurs de vendre plusieurs objets à partir d un espace unique (son débarras), ce qui transforme la plateforme en hébergeurs de petites boutiques. Dans ce cadre, le projet a consisté à accompagner la phase de croissance de la plateforme. En particulier, il a consisté à étudier et mettre en place des solutions permettant d augmenter la confiance entre les acheteurs et les vendeurs. Les arnaques sont en effet nombreuses sur ce marché, et le principe de «débarras personnel» permet de construire des réputations sur plusieurs transactions. Le projet a par exemple permis de mettre en place un système de rating de confiance (de 1 à 5 «boucliers») associé à un vendeur. Ce rating repose sur l analyse et le croisement de différentes données (informations personnelles, analyse textuelle, historique d activité, ). Le travail explicite la réflexion menée dans ce contexte, et détaille les outils associés. Il permet également de caractériser les effets induits sur les deux «faces» du marché (offreur et acheteur), ainsi que sur la gestion opérationnelle de la plateforme (facilitation et amélioration de la modération). EMOTIONMAP

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