Mémoire de recherche ENJEUX STRATEGIQUES DE LA GPEC ET DE LA RSE. Damien Lucet Chemin les Bochardes, Magny Moye. Master 1 DCI.

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1 Damien Lucet Chemin les Bochardes, Magny Moye Master 1 DCI Tutrice de mémoire : Béatrice Galey Mémoire de recherche 21 mai 2012 ENJEUX STRATEGIQUES DE LA GPEC ET DE LA RSE 1 Savoie Mont- Blanc

2 Remerciements Je tiens à remercier l équipe pédagogique de l IAE Savoie Mont-Blanc pour son soutien tout au long de cette formation en Master 1 DCI. Je remercie Mme Béatrice GALEY, responsable de mémoire pour son soutien et son aide dans la rédaction de ce mémoire. Un merci particulier à Mme Cécile Million-Rousseau et à toute l équipe d Ontologos Corp. pour m avoir accueilli durant la période de Projet Consultant ainsi que pour leur participation à l élaboration de cette étude. Enfin, je remercie l ensemble des personnes ayant contribué à la réalisation de ce mémoire universitaire. 2

3 Table des Matières Introduction... 6 I. La RSE et la GPEC pour les PME... 8 A. LE CONTEXTE DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES... 8 Définition de la PME... 8 La situation des PME en termes de Responsabilité Sociétale d Entreprise... 8 B. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES Les débuts de la GPEC La définition de la GPEC La notion de compétence La mise en place d un système GPEC Dynamique du marché interne des compétences C. LA RESPONSABILITE SOCIETALE D ENTREPRISE Historique de la Responsabilité Sociétale d Entreprise Le volet social de la Responsabilité Sociétale d Entreprise D. HYPOTHESES II. Etude du lien entre la RSE et la GPEC A. METHODOLOGIE ADOPTEE Données primaires : données qualitatives Données secondaires : données quantitatives Observation participante B. RESULTATS DE L ETUDE EMPIRIQUE Analyses des résultats des données primaires Analyses des résultats des données secondaires III. Les enjeux de la GPEC pour la démarche RSE A. CROISEMENT DES DONNEES TERRAIN AVEC LA REVUE THEORIQUE Hypothèse Hypothèse Hypothèse B. GUIDE METHODOLOGIQUE : LA GPEC POUR S INSCRIRE DANS UNE DEMARCHE RSE Conclusion Annexes Annexe 1 : Guide d Entretien Annexe 2 : Exemple de diagramme d Ishakawa Références Bibliographiques

4 Index des schémas et des tableaux Index des Schémas/Figures Numéro Titre du Schéma Page 1 Projet de recherche du mémoire 7 2 L équation de la compétence selon Lecoeur (2008) 13 3 Distinction entre les notions de métier, emploi et poste (Le Boterf, 2007) 14 4 L évaluation comme moteur de la GPEC (Lecoeur, 2008) 15 5 La logique de l entretien d évaluation (Lecoeur, 2008) 15 6 Le processus de développement des compétences (AFNOR, 2004) 16 7 Les 3 étapes du développement des compétences (Lecoeur, 2008) 17 8 Un type de cartographie de l entreprise et ses parties prenantes (Lépineux, Rosé, Bonanni & Hudson, 2010) 19 9 Pyramide des 4 responsabilités sociales selon Caroll (1979) Les 3 sphères du Développement Durable (Rapport Bruntland, 1988) Le cycle de l Amélioration Continue (Deming, 1950) Composantes de l hypothèse Composantes de l hypothèse Composantes de l hypothèse Les 4 types de l Observation Participante (Junker, 1960) Etude n 1 - Motivations pour entamer une démarche GPEC (2009) Etude n 2 - Thème A "Quelle vision pour la GPEC : objectifs de la GPEC" Etude n 2 - Thème B "Mise en œuvre de la GPEC principaux outils de la GPEC considérés par les PME" Etude n 2 - Thème C "Focus seniors Points de carrière approfondis" Modèle de l Hypothèse Modèle de l Hypothèse 2-a Modèle de l Hypothèse 2-b Modèle de l Hypothèse 2-c Modèle de l Hypothèse 3-a Modèle de l Hypothèse 3-b Guide méthodologique GPEC / RSE 53 4

5 Index des Tableaux Numéro Titre du Tableau Page 1 Exemples d actions RSE dans les PME (Jenkins, 2006) 9 2 Indicateurs de responsabilité sociale selon Beaupré& Al. (2008) 23 3 Résultats terrain Thème Résultats terrain Thème Résultats terrain Thème Résultats données secondaires Etude n Résultats données secondaires Etude n

6 Introduction De nos jours, la performance pure et dure ne semble plus suffire aux agents économiques pour réussir à s inscrire dans une démarche pérenne. Ceux-ci doivent de plus en plus faire preuve de leurs engagements que ce soit sur le plan social et/ou environnemental. Il s agit donc pour ces organisations de bien comprendre et maîtriser le but et les enjeux stratégiques proposés par la Responsabilité Sociétale d Entreprise (RSE). La RSE insiste sur les obligations de l entreprise et introduit le concept d arbitrage : «être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables mais aussi aller au-delà et investir davantage dans le capital humain, l environnement et les relations avec les parties prenantes» (Livre Vert de la Commission Européenne, 2001).Le décalage entre le traditionnel appareil productif de l entreprise et les nouvelles problématiques sociétales se creuse toujours plus. C est donc dans l optique de réduire cet écart que la RSE apparait comme une question d actualité (Lipietz, 1989 & Waaub, 1990). Ce concept peut être alors vu comme l adaptation du concept du Développement Durable au sein d une organisation ou d un agent économique. Dans ce volet social lié à la RSE, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) semble pouvoir jouer ses cartes. En effet, même si celle-ci est surtout connue pour augmenter la performance des entreprises, certains auteurs mettent en avant ses caractéristiques responsables en ce qui concerne l aspect social. Aujourd hui, toute grande entreprise est équipée d un dispositif GPEC performant, cette étude se concentre alors sur les Petites et Moyennes Entreprises (PME) afin de vérifier ces caractéristiques dans ce type de structures. L objectif de ce mémoire est de montrer le lien entre les deux notions GPEC et RSE afin de voir comment elles interagissent entre elles dans le contexte des PME. La problématique à laquelle s efforcera de répondre ce travail est la suivante : En quoi la mise en place d un dispositif GPEC peutelle se révéler être un outil pour piloter la démarche RSE d une PME? Nous reviendrons donc dans un premier temps sur les concepts de RSE et de GPEC appliqués au contexte des PME (I). Nous exposerons ensuite la méthodologie adoptée pour l étude empirique ainsi que les résultats collectés (II). Enfin, nous procéderons à l analyse de ces résultats qui découlera sur un guide méthodologique ayant pour but d aider les PME (qui se sentent concernées par cette recherche) à mieux décider sur ce sujet (III). Avant de poursuivre, voici un schéma récapitulant la structure de ce projet de recherche afin de mieux comprendre comment cette problématique a été élaborée. Les sept phases présentées illustrent le processus à travers lequel s est inscrit l ensemble du travail Projet Consultant / Mémoire pour cette première année de master. 6

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8 I. La RSE et la GPEC pour les PME A. LE CONTEXTE DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES Définition de la PME «Les PME sont des championnes de la RSE» Jenkins, (2006) Caractéristiques principales de la PME L Union Européenne qualifie une entreprise de PME si son nombre de collaborateurs est inférieur à 250 et que son chiffre d affaires n excède pas les 50 millions d euros (Recommandation 361/CE, 2003). Plus spécifiquement en France, une sous-division s est créée dans cette catégorie de PME : Les Petites Entreprises (PE) avec moins de 50 collaborateurs et un chiffre d affaires n excédant pas les 10 millions d euros, Les Micro Entreprises ou Très Petites Entreprises (TPE) avec moins de 10 collaborateurs et un chiffre d affaires inférieur à 2 millions d euros. Le rôle du dirigeant Souvent, le dirigent est le propriétaire de la PME : il endosse à la fois le rôle de gérant et d apporteur de capital (Longenecker & al, 2006 ; Vyakarnam & al, 1997). Dans le cas où il devait y avoir plusieurs actionnaires, des études ont prouvé que ces derniers appartiennent, dans la majorité des cas, à la sphère familiale (ou de proximité) du dirigeant (Moreau, 2005). En conséquence, ils ne poursuivent pas nécessairement le même but, à savoir celui de la rentabilisation du capital. C est donc à travers le dirigeant et donc de ses valeurs et convictions qu une stratégie responsable peut voir le jour. Il va non seulement décider d engager des mesures socialement responsables (avec tous les effets positifs induits) mais va aussi tout faire pour éviter et ensuite réduire des facteurs ou externalités négatives telles que la pollution par exemple (Perez, 2005). D ailleurs, l Observatoire Européen des PME a démontré que le degré d implication des PME dans une démarche responsable dépendait grandement des valeurs et de l implication du propriétaire et/ou dirigeant (The Allen and Consulting Group, 2008). La polyvalence des salariés Un autre élément important concernant les PME est la polyvalence de ses collaborateurs : ceux-ci travaillent de manière «multitâches» et concentrent leur attention sur les affaires au jour le jour (SMITC, 2005). La situation des PME en termes de Responsabilité Sociétale d Entreprise La position des PME face à la RSE Dès 1991, Smith et Kener soulignent le fait que peu de recherches avaient été menées en petites entreprises sur le thème de la RSE (Responsabilité Sociétale d Entreprise). Pourtant, ces entreprises 8

9 ne devraient pas être négligées puisqu elles structurent l économie et jouent un rôle primordial dans certaines sociétés comme en France. D une certaine manière, les démarches responsables entre PME et grandes entreprises sont comparables (Longenecker & al, 2006) bien que leurs fonctionnements peuvent grandement diverger. Deux types de stratégies RSE semblent alors se dégager selon la taille de l entreprise concernée (Graafland, 2003) : Stratégie d explication : majoritairement choisie par les grandes entreprises afin d éclairer et de renforcer leurs normes et leurs valeurs, Stratégie de «dialogue» (Dialogue Strategy) : préférée par les PME et dont la finalité est uniquement de répondre à ces normes, valeurs et autres intérêts. Par ailleurs, trois raisons semblent justifier les investissements effectués par les PME en termes de RSE (Lepourte & Heene, 2006) : premièrement, l impact des PME sur la société en général est trop indéniable pour être négligé. Deuxièmement, les PME ne fonctionnent absolument pas comme les grandes entreprises ou les multinationales. Enfin, elles peuvent tirer profit des idées de la RSE pour rester compétitives et ainsi faire face aux plus grandes structures. En outre, la plupart des PME n engagent pas d actions «formelles» en termes de RSE (Commission Européenne, 2007). Ces activités responsables ne sont pas souvent documentées ou formalisées et ne font, dans une partie des cas, pas l objet d une réflexion stratégique. Ce constat pourrait s expliquer par le fait que les pratiques RSE sont présentes naturellement dans la culture de ce type d organisations (par exemple, l implication dans les problèmes des collaborateurs, dans le développement de leurs capacités ou encore dans l élaboration des équipes), (Grayson & Dodd, 2007). Les sujets RSE abordés par les PME Il est difficile pour les PME de s engager sur tous les aspects compris dans la notion de RSE. Il semble alors plus judicieux pour elles de sélectionner certaines actions clés en relation avec leurs cœurs de métier et leurs secteurs d activité. Le tableau 1 énumère quelques pistes sur lesquelles peuvent s engager les PME. Tableau 1 - Exemples d actions RSE dans les PME (Jenkins, 2006) L importance des Parties Prenantes La qualité de ces interactions se répercuterait aussi bien en interne (par exemple l adhésion des collaborateurs aux valeurs de l entreprise) qu en externe (via les réseaux et les liens construits avec 9

10 les partenaires). Ainsi, les PME ont tout intérêt (encore plus que les grandes entreprises) à prendre en compte les avis de leurs Parties Prenantes (Paradas, 2008). En découlent dès lors des jeux de réputations, caractérisés de source d avantage concurrentiel qui constituent des problématiques cruciales pour les dirigeants de PME. En effet, une PME nuisant à son entourage a très peu de chances de se faire apprécier par la communauté à laquelle elle appartient (Jaouen, 2005). Par ailleurs, la perception des priorités est vue différemment selon la taille de l entreprise (The Allen Consulting Group, 2008). Ainsi, dans une PME, les problématiques et sujets liés aux collaborateurs sont perçus et évalués comme plus importants : les mesures responsables sont alors davantage portées vers les parties prenantes internes à l entreprise plutôt que les parties prenantes externes. La principale raison qui explique ce phénomène est que la majorité des PME pensent qu elles ont un impact moindre sur la société et l environnement naturel. En réalité, cela est rarement le cas. Les barrières à la RSE pour les PME Pour pouvoir prétendre s inscrire dans une démarche responsable, les PME doivent être capables d agir à la fois sur leurs environnements internes mais aussi sur leurs environnements externes. Plusieurs obstacles sont alors souvent évoqués : la faiblesse des moyens (coût en termes de temps et d argent), le manque de savoir-faire dans le domaine, combinés au fait que la démarche RSE ne constitue pas forcément un objectif prioritaire pour l organisation (Grayson & Dodd, 2007 ; European Multistakeholders Forum on CSR, 2004). Ce manque de ressources devrait alors être comblé par la qualité des relations entre les PME et l environnement dont elles dépendent fortement (Mathieu & Reynaud, 2005). Par ailleurs, les PME rentables ne semblent pas se distinguer des autres PME sur le sujet de la RSE. Ces résultats peuvent paraitre surprenants puisque le manque de moyens financiers est considéré comme le principal frein pour la mise en place d actions responsables dans une telle structure (Berger-Douce, 2008). Ainsi, la flexibilité face au changement, la créativité, l innovation, l influence du propriétaire et/ou dirigeant et la structure moins hiérarchique des PME en font des organisations «naturellement prédisposées» à suivre des principes de Responsabilité Sociétale d Entreprise (Jenkins, 2006). En s inscrivant dans une démarche RSE, les PME jouiraient d une loyauté accrue de leurs collaborateurs, d une poussée en termes d innovation et d apprentissage, d une amélioration de la réputation et de ce fait de réponses positives de la part des consommateurs / clients (Luetkenhorst, 2004). Notons enfin que d après le Global Reporting Initiative (2008), les PME représentaient 90% des affaires mondiales et emploieraient entre 50 et 60 % de la population mondiale. Certaines d entre elles feraient de la RSE sans le savoir alors que d autres en subiraient la pression à travers l apparition de nouvelles normes ou nouveaux besoins du consommateur (Quairel & Auberger, 2005). A présent, nous allons nous intéresser à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) afin de voir et comprendre de quoi retourne ce concept. Cela permettra également de trouver des théories qui serviront à l élaboration des hypothèses proposées plus loin dans ce mémoire. 10

11 B. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES «Le succès de la GPEC est grandement dû à son appropriation par l ensemble des acteurs : les salariés auxquels elle est destinée et les managers qui jouent un rôle crucial pour concrétiser cette démarche et parce qu ils sont les premiers évaluateurs des compétences de leurs collaborateurs» Cadin & al, (2007) Les débuts de la GPEC La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) comme nous l entendons aujourd hui est un concept plutôt jeune puisque ce dernier a commencé à faire parler de lui qu à partir des années 90. Alors que de nombreux auteurs ont commencé à se consacrer à ce sujet (Le Boterf, Sainsaulieu ou encore Leboyer), le Mouvement des Entreprises de France (MEDEF) s est engagé dans une réflexion sur l utilité et le devenir d un tel concept. Persuadé, que cette nouvelle approche pouvait se révéler être un outil de performance incroyable, le MEDEF avait alors entrepris d accompagner certaines entreprises pour la mise en place d un dispositif de GPEC, action qui se poursuit aujourd hui. En effet, les besoins présents et futurs en compétences n ont jamais été si nombreux. En conséquence, des investissements devraient être réalisés pour obtenir une utilisation optimale des ressources en compétences (Beaupré, 2008), sachant que sans elles, l entreprise ne peut pas créer de la valeur (Théories des compétences clés, Hamel & Prahalad, 1991). La définition de la GPEC «Il n y a pas de gestion sans instrumentalisation» Galambaud, (2002) Définition générale Comme son nom le revêt, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences porte en elle une dimension prévisionnelle, c est à dire qu elle consisterait à planifier et faire coïncider les emplois et besoins de l entreprise avec les carrières des collaborateurs (Defélix & Retour, 2003).Ainsi, les différentes étapes du parcours professionnel d un employé pourraient être mises en valeur et les paliers pour y accéder seraient prévus à l avance (Labruffe, 2008). Pour Gilbert (2006), la GPEC introduirait la notion de temps de façon volontaire dans la gestion via des analyses appropriées (pyramides des âges, analyses statistiques) pour éclairer certaines problématiques RH (amont) et un pilotage de la performance RH (en aval). Elle permettrait ainsi la génération de réflexions sur le futur et les décisions qui devraient en découler. Se posent alors les questions suivantes : qu englobe la GPEC? Sur quelles dimensions agit-elle? Labruffe démontre parfaitement que la GPEC impacte quatre aspects généraux mais cruciaux pour les responsables RH : l évolution des compétences (primordiale pour un collaborateur afin qu il fasse carrière), la formation (considérée comme un facilitateur d ascension sociale), la détermination /ambition / volonté personnelle (qui semblerait être à l origine de l évolution des compétences) et enfin les intérêts personnels (souvent laissés de côté mais qui pourtant se révèlent être des facteurs motivants pour la diversification des compétences). 11

12 Deux types de GPEC La GPEC traditionnelle porte en elle le concept de poste fixe. Prenons l exemple du poste de secrétaire. Celui-ci nécessiterait les mêmes compétences (comportementales et/ou techniques) que ce soit un poste de secrétaire médicale ou un poste de secrétaire dans le BTP. Evidemment, cela n est pas forcément le cas. De ce fait, Labruffe (2008) a décidé de réinterpréter la notion de GPEC. Compte tenu des enjeux actuels à travers l évolution rapide de la demande du marché, l évolution permanente des nouvelles technologies et la forte demande des salariés, l auteur définit ce concept comme un ensemble de pratiques pour gérer puis prévoir une évolution soutenue et continue ainsi que le renouvellement des besoins en compétences (toujours en englobant les deux aspects : relationnel et technique) tout au long de la carrière. Rappelons pour exemple qu un ingénieur doit renouveler en moyenne 80 % de ses compétences tous les 5 ans. Il convient alors d ajuster sans cesse les compétences d un collaborateur par rapport à sa fonction et à sa charge de travail. En découlera alors un employé heureux, motivé et dont les besoins fondamentaux sont satisfaits. L auteur va plus loin en renommant la GPEC comme la Gestion Personnalisée de l Evolution des Compétences et en précisant que cela englobe la notion de perfectionnement des compétences mais aussi de prise en compte du collaborateur de son premier jour d entrée dans l entreprise jusqu à son dernier. Une chose certaine est que l auteur définit le management relationnel comme la clé de voute du système de gestion de compétences. D ailleurs, il est de plus en plus demandé aux managers d élargir leurs éventails de compétences comportementales (savoir-être) afin de tendre vers un type de management de proximité (exemple : développement de compétence d affirmation de soi, d intelligence émotionnelle ou encore de résolution de problèmes). Dans tous les cas, 3 objectifs sont assignés à la GPEC : le besoin d informations puisque chaque collaborateur ressent une profonde nécessité de savoir, de connaitre, de s informer. Vient ensuite le besoin de reconnaissance à travers duquel l employé va pouvoir atteindre une certaine estime de soi (par exemple, le besoin de se sentir félicité, soutenu). Enfin, le dernier besoin fait écho à l envie de progression, stimulé par la recherche de la réussite et de l évaluation constante des acquis (Labruffe, 2008). La GPEC est donc bien une démarche pilotée en association (employé et manager) pour un enrichissement du passeport ou encore portefeuille de compétences. De celui-ci, le collaborateur pourra en tirer des conclusions quant aux perspectives professionnelles qui l attendent. La notion de compétence Si la réussite d une organisation se base sur les compétences des collaborateurs, leur implication et évidemment leur productivité (Poissonier & Drillon, 2008), deux approches sont généralement abordées pour définir le concept de compétence : l approche comportementale et l approche métier (Lecoeur, 2008). L aspect comportemental Dans la démarche comportementale, les compétences sont assimilées aux qualités personnelles propres à chacun. Elles caractérisent alors l individu, son potentiel ainsi que ses possibilités en termes d évolution. Des chercheurs comme McCelland et Mc Ber ont réussi à élaborer une liste de 11 12

13 compétences génériques qui traduirait cette idée d approche comportementale. Parmi elles : l initiative, l esprit critique, le contrôle de soi ou encore la créativité. Ces études mèneront même les spécialistes à adopter le fameux modèle du Big Five de la personnalité (Digman 1990, Hogan, Hogan & Roberts 1996) afin de définir l approche comportementale de la compétence. L aspect technique ou métier Dans cette optique, la compétence est considérée comme l élément professionnel qui permet à un individu d exercer une activité reconnue par l entreprise (Cavestro, Durieux, Monchatre, 2007). Cependant, avoir un métier ne signifie pas être compétent pour autant. L individu doit être capable de réaliser et/ou gérer une situation professionnelle en faisant appel à ses ressources propres (Le Boterf, 2005). En bref, la compétence constitue le point d intersection entre les ressources personnelles que peut apporter un collaborateur et les exigences fixées ainsi que les résultats attendus par l entreprise. La notion de compétence peut être représentée à l aide du schéma 2 ci-dessous : Schéma 2 - L équation de la compétence selon Lecoeur (2008) La mise en place d un système GPEC Comme expliqué précédemment, l objectif de la GPEC semble être de préparer les compétences de demain. Pour cela, il faut considérer les métiers de l entreprise et donc leur évolution à moyen-long terme. Contrairement à ce que beaucoup pensent, mettre en place un système anticipatif pour la détection des compétences ne relève pas du miracle, il suffirait simplement de respecter et suivre quelques étapes. La GPEC se distingue ainsi via la diversité des instruments qu elle propose, néanmoins, les plus utilisés sont sans doute les référentiels métiers et compétences (Defélix & al, 2007). Les référentiels métiers Premièrement, une entreprise souhaitant s engager dans une démarche de GPEC doit pouvoir élaborer ses référentiels métiers et emplois. Cela revient à identifier le nombre de postes et de métiers, deux notions très différentes et qui sont souvent confondues alors qu il ne le faudrait pas (Le Boterf, 2007) : Le poste pourrait être définit comme la situation individuelle de travail. Il est question de l ensemble des tâches, missions et activités effectuées par un collaborateur : une approche organisationnelle est alors sous-entendue dans ce cas. Le métier, pourrait être vu comme «l ensemble évolutif d une situation professionnelle» auquel des valeurs, ressources et notions sont affectées afin de pouvoir le gérer. Ce concept est davantage lié à une approche centrée sur le professionnalisme. 13

14 La GPEC va donc travailler sur la notion de métier et non pas de poste, d où l importance de faire la différence entre les deux concepts. Le schéma 3 permet de comprendre la nuance en y ajoutant l emploi et la famille de métier ou famille professionnelle (Le Boterf, 2007). Schéma 3 - Distinction entre les notions de métier, emploi et poste (Le Boterf, 2007) Les référentiels de compétences La seconde étape consiste à construire les référentiels compétences de l entreprise selon 3 composantes essentielles (Lecoeur, 2008) : La pratique professionnelle, qui est une pratique ou un comportement observable avec des objectifs/résultats attendus et qui se formule souvent à l aide d un verbe d action conjugué à la troisième personne du singulier (ex : Accompagne le Directeur des Ventes dans la préparation des documents commerciaux). Les savoirs, quant à eux, désignent les connaissances théoriques associées à un métier en particulier (par exemple, Méthodologie de rédaction des documents commerciaux). Enfin les aptitudes professionnelles représentent des notions transverses à différents métiers ou familles de métiers (ici, ce serait l esprit de synthèse, la maitrise de l expression écrite afin de pouvoir structurer correctement des phrases et paragraphes ainsi que de se faire comprendre de tous). L objectif final de l élaboration de ces référentiels sera de concentrer l évaluation sur la compétence, afin de rendre cette procédure objective, de renforcer l équité, de donner une direction au développement des compétences et évidemment de faciliter les réajustements organisationnels. En conclusion, ces outils donnent la possibilité aux collaborateurs de percevoir et comprendre ce que l entreprise attend d eux, tout en prenant en compte les éventuelles évolutions de carrière liées à l emploi-type (Dietrick, 2005). Evaluation des compétences Une fois les métiers définis et les compétences associées à ces ceux-ci, l entreprise va pouvoir mesurer les écarts entre les compétences requises et celles disponibles afin de déterminer, d identifier et de sélectionner des leviers d action visant à réduire ces écarts. Le schéma 4 illustre bien la définition générale de l acte d évaluation dans un système de GPEC (Lecœur, 2008). 14

15 L outil phare pour mener cette phase de contrôle est sans aucun doute l entretien d évaluation, générateur à la fois d espoir, d angoisse mais aussi de désillusion parfois. Même s il est souvent perçu comme une obligation RH (notamment depuis la loi du 4 mai 2004 en France), il ne faut pas oublier que cet outil est à la base dédié au management et au pilotage des équipes. Cet entretien peut revêtir diverses formes, comme par exemple l Assessment Center (série d épreuves qui peuvent être rencontrées dans le cadre de l activité de l entreprise), le 360 (outil plutôt à destination des managers et cadres), ou encore le test (Lecœur, 2008). Compétences requises Evaluer le potentiel humain Repérer les compétences à acquérir Compétences acquises Schéma 4 - L évaluation comme moteur de la GPEC (Lecoeur, 2008) Dans tous les cas, l entretien d évaluation se retrouve au centre des préoccupations économiques et humaines : c est une occasion de dialoguer (entre le collaborateur et son manager) afin de mieux détecter et appréhender la motivation de chacun. Cette pratique se justifie par le fait que pour diriger, il faut connaître les hommes et pour les connaître, il faut nécessairement les écouter (Detoeuf, 1996). L évaluation est donc très clairement le moteur d un système GPEC dont les principaux acteurs sont, bien sûr les salariés mais aussi les managers. Il s agit d une rencontre durant laquelle s expriment les deux parties afin de concilier aspirations personnelles/professionnelles et exigences de l entreprise (Lecoeur, 2008). Le schéma 5 illustre parfaitement cette idée. Schéma 5 - La logique de l entretien d évaluation (Lecoeur, 2008) La démarche compétence s inscrit donc bien dans une philosophie d engagement réciproque et d écoute mutuelle (Defélix & Retour, 2003). 15

16 Dynamique du marché interne des compétences Comme vu précédemment, un système centré sur les compétences aurait pour but de fournir justement à l entreprise des compétences d une part et de renforcer la motivation et l implication des collaborateurs d autre part. La qualité du capital humain d une entreprise, à un instant t, ne dépendrait alors pas uniquement du niveau initial des compétences qu elle aurait pu acquérir mais plutôt de la façon à travers laquelle elle va les fidéliser, les améliorer et les assembler (Pemartin, 2005). La mobilité interne et carrière Puisque la GPEC modifie à sa manière l organisation du travail dans l entreprise, elle donne davantage de place à l initiative et à la responsabilité. De ce fait, le collaborateur se sentirait automatiquement acteur de son parcours professionnel (Zarifian, 1999). Pour se faire, l entreprise doit compter sur la mobilité interne permise par la GPEC : il s agit pour un individu de repérer les passerelles existantes entre son poste actuel et d autres métiers, emplois, familles de métiers présents dans l entreprise. L éventail de choix est bien évidemment structuré à travers les référentiels métiers et compétences de l organisation et permet ainsi au collaborateur d évaluer la proximité de ses propres compétences en comparaison avec ce que nécessiterait un autre métier en interne (Lecoeur, 2008). Le manager peut alors être considéré comme un «conseiller» pour la mobilité même si ce n est pas son rôle principal. Il doit être capable d écouter et de questionner, d évaluer et de faire preuve d empathie (Lecoeur, 2008). Le passeport compétences Cette gestion du marché interne des compétences passe inévitablement par l élaboration du passeport ou encore portefeuille de compétences (notion définie depuis Octobre 1992). Le but est bien de : repérer, évaluer les acquis liés à l activité professionnelle et déceler d éventuels potentiels inexploités afin de construire un projet professionnel ou personnel. C est à travers ce passeport qu un individu va pouvoir se rendre compte des compétences qu il détient. Son travail et ses activés seraient reconnues à juste titre, même pour les emplois dits «au bas de l échelle» (Lecoeur, 2008). Développer les compétences Selon l AFNOR (Association Française de Normalisation, 2004), une des raisons d être du développement des compétences serait la «transformation des éléments entrants en éléments sortants, en leur apportant de la valeur ajoutée». Cette définition est illustrée par le schéma 6. Schéma 6 - Le processus de développement des compétences (AFNOR, 2004) 16

17 En amont de cette phase de développement se trouve l entretien d évaluation qui va pouvoir déterminer un déficit en compétences (manque de savoir ou de pratique), le but étant de trouver les leviers de développement des compétences. Pour chapoter cette transformation, la formation va jouer un rôle crucial puisqu elle va aider les collaborateurs à convertir leurs ressources en pratiques professionnelles observables et mesurables sur le terrain (Lecoeur, 2008). Trois étapes clés sont recensées et représentées sur le schéma 7 : L apprentissage relève de l obtention de nouvelles connaissances (via la formation par exemple), L intégration se définit comme l établissement d un lien entre ces nouvelles connaissances et les situations de travail, Enfin, la transformation n est rien d autre que l opérationnalisation des connaissances obtenues (mise en œuvre effective des nouvelles façons de faire). C est si et seulement si ces trois étapes sont prises en compte que chaque individu verrait son statut «avoir des compétences» passé à celui «d être compétent» (Lecoeur, 2008). Schéma 7 - Les 3 étapes du développement des compétences (Lecoeur, 2008) Un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences aurait donc pour but de contribuer à l épanouissement des salariés en plus d offrir aux managers un outil de pilotage des ressources humaines. Le perfectionnement des compétences serait alors fondé sur plusieurs méthodologies dites proactives qui résonneraient de manière plus que positive sur l ensemble du contexte social de l entreprise (Labruffe, 2008). Maintenant que le concept de GPEC a été abordé, il convient de s intéresser à la notion de Responsabilité Sociétale d Entreprise et plus particulièrement à son volet social. Les théories liées à la RSE viendront compléter la revue littérature afin de pouvoir en dégager des hypothèses qui serviront de ligne directrice à ce travail de recherche. 17

18 C. LA RESPONSABILITE SOCIETALE D ENTREPRISE «La responsabilité, mais c est tout pour l Homme : c est son moteur, son professeur, son rémunérateur et son vengeur... Sans elle *...+, l Homme n est plus perfectible, il n est plus moral, il n apprend rien, il n est rien.» Frédéric Bastiat, homme politique et humaniste Historique de la Responsabilité Sociétale d Entreprise Les origines de la Responsabilité Sociétale d Entreprise «Les deux choses les plus importantes n apparaissent pas au bilan de l entreprise : sa réputation et ses hommes.» Henry Ford Si la Responsabilité Sociétale d Entreprise 1 (RSE) est un thème de plus en plus au goût du jour, il faut dire que sa définition reste plutôt floue. Même après plusieurs décennies, durant lesquelles de nombreux chercheurs se sont penchés sur la question, aucun réel consensus ne semble s être établi afin de délimiter de manière définitive la notion de RSE. A ce juste titre, les recherches de Dahlsrud (2008) ont montré qu entre 1980 et 2003, 37 définitions de la RSE avaient été proposées. Les concepts recouvraient de nombreux sujets : parfois la RSE était assimilée à l éthique, à la citoyenneté ou encore au développement durable. Tantôt, il était question de comportements sociétaux ou de civisme (Saulquin & Schier, 2007). Néanmoins, la majorité des experts s accordent à dire que les prémices des recherches sur la RSE se trouvent dans la culture occidentale, notamment celle des Etats-Unis durant le XX e siècle (Lépineux, Rosé, Bonanni & Hudson, 2010) : L origine de ce concept se cacherait dans des manuels américains (Business Ethics) destinés aux étudiants en cycle supérieur. Faute de pouvoir dire que ces livres traitaient de RSE, les experts préfèrent déclarer que les concepts abordés étaient en réalité des notions anciennes, comme par exemple, la forme d éthique protestante qui selon Max Weber, semble avoir grandement impacté le capitalisme (Bonanni, Lépineux, Hudson, Rosé, 2010). L émergence de la RSE pourrait aussi être assimilée à l ère d industrialisation des Etats-Unis, lorsque diverses tentatives ont été menées afin de répondre aux révoltes des ouvriers : le mouvement paternalisme (pratique industrielle qui a pour but de faciliter et d augmenter le niveau de vie des ouvriers), (Bonanni, Lépineux, Hudson, Rosé, 2010). Ainsi, le premier tiers du XXe siècle sera caractérisé par la notion de Social Responsibility (Responsabilité Sociale) et de Business Ethics (Ethique des affaires). Ces thèmes seront très largement développés par Wallace Donham, doyen de la Havard Business School de l époque. Ce dernier essaiera de démocratiser cette toute nouvelle notion de responsabilité à travers de nombreuses publications, jugeant que l humanité avait «à apprendre comment agir avec le changement lui-même» (Bonanni, Lépineux, Hudson, Rosé, 2010). 1 Si par RSE on entend plutôt parler de Responsabilité Sociale d Entreprise, il faut savoir que la traduction la plus pertinente de l anglais «Corporate Social Responsibility» est sans aucun doute «Responsabilité Sociétale d Entreprise». 18

19 Evolution et développement de la Responsabilité Sociétale d Entreprise Lorsque la notion de RSE s installe en Europe, aux alentours des années 90, personne n aurait parié sur sa longévité. En effet et particulièrement en France, la RSE était considérée comme une énième mode Outre Atlantique qui n avait pas pour but de durer. Or, aux vues des préoccupations actuelles et de la place croissante de ce concept au sein des entreprises, tout le monde semble d accord pour dire que cette idée est à présent dépassée (Duval & Nahapétian, 2005). Il convient alors de synthétiser l évolution de la RSE afin de savoir ce qui se cache derrière ces trois lettres de nos jours. L un des initiateurs de ce concept est sans nul doute Howard Bowen, économiste américain et protestant, considéré comme l architecte de la RSE. L ouvrage fondateur du concept, The Responsibility of Businessman (1953), se base sur deux grands thèmes : la conception d une éthique des affaires et l explication de la responsabilité dans le management. Grâce à ces sujets alors innovants pour l époque, Bowen aborde des éléments clés qui constituent aujourd hui le socle de la Responsabilité Sociétale d Entreprise moderne. Ainsi, l auteur définit, argumente et défend des idées liées au respect des Droits de l Homme, à la juste répartition de la valeur entre tous les acteurs et la protection de l environnement. Il donnera par la suite les premières pistes pour la fameuse théorie des parties prenantes si importante pour les entreprises qui souhaitent se lancer dans une démarche responsable. C est seulement 30 ans plus tard que Freeman va aborder et développer le concept de Stackholders(1984) ou de Parties Prenantes en français. Après avoir longuement analysé et étudié la vie quotidienne des entreprises, Freeman déclare que l actionnaire (stockholder) doit devenir une partie prenante (stackholder) parmi les autres. Une partie prenante pourrait se définir comme un acteur en relation avec l entreprise, impacté ou concerné par ce qui se passe dans celle-ci. Il chercherait à influencer et/ou impacter l entreprise. D un point de vue moral, l entreprise doit rendre des comptes à de nombreux acteurs : les parties prenantes (Bocquet, 2011). Il existe donc une double interaction entre l entreprise et ses parties prenantes comme l illustre le schéma 8. Pour Freeman, l entreprise n est plus placée au centre de l environnement social. Elle est devenue un détenteur d enjeux. Ainsi, il apparait que seule la prise en compte puis la compréhension des attentes des parties prenantes de l entreprise permettront à celleci d élaborer et de piloter une démarche RSE. En d autres termes, les parties prenantes sont élevées au niveau de partenaires de l entreprise (Pasquero, 2005). Schéma 8 - Un type de cartographie de l entreprise et ses parties prenantes (Lépineux, Rosé, Bonanni & Hudson, 2010) 19

20 Les travaux de Bowen vont être très vite complétés par le modèle multidimensionnel de Carroll (1979). Ce modèle se présente sous la forme d une pyramide dont l ordre est lexicographique : il faut réaliser le niveau inférieur avant de pouvoir passer au niveau suivant. Le schéma 9 illustre les idées mises en avant par Carroll. Ainsi pour l auteur, la première responsabilité sociale d une entreprise repose sur sa rentabilité. S ensuivent les responsabilités légales (respect des lois en vigueur), éthiques et philanthropiques (cette dernière dépendrait alors de la bonne volonté du dirigeant d entreprise). Ce modèle comporte néanmoins de nombreuses limites dont celles d être trop général, d être difficilement applicable sur le terrain et de passer sous silence certaines contradictions qu il peut exister entre les différents volets de Schéma 9 - Pyramide des 4 responsabilités sociales selon Caroll (1979) la RSE. Cependant, Carroll aura eu le mérite d éclaircir la situation afin de la rendre tout simplement moins confuse (Pasquero, 2005). Schéma 10 - Les 3 sphères du Développement Durable (Rapport Bruntland, 1988) Un autre modèle très utilisé pour cadrer le concept de RSE est sans doute celui du Tripple Bottom Line ou encore Triple Bilan en français, venant directement du concept de Développement Durable (Bruntland, CMED, 1988) : l entreprise devrait donc agir non plus sur un seul mais sur trois bilans afin de tenir compte de l environnement et de la société en plus de ses impératifs économiques. C est à partir de là que la RSE a pu être définie comme l application du Développement Durable au monde de l entreprise. Puisque l objet de ce mémoire est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, nous nous concentrerons essentiellement sur le volet social de la RSE. Au final, après des décennies de réflexion sur une définition commune, certains thèmes semblent être indéniablement liés à la RSE tels que la dimension sociale, la dimension économique, la dimension volontaire et la dimension environnementale. D autres grilles de lecture plus précises ont fait leur apparition, intégrant alors des domaines comme le monde du travail (employés), le monde du marché (les clients), la communauté (la société en générale, les communautés avoisinantes) et l environnement (la nature et sa protection), (De Serres, Gendron & Ramboarisata, 2005). Il est évident que ces thèmes font très clairement allusion à la théorie des parties prenantes de Freeman et ceux-ci vont tous dans seul et unique sens : la nécessité de trouver un consensus, un équilibre avec tous les partenaires de l entreprise car il est maintenant certain que cette dernière n a 20

21 plus pour une unique vocation le profit : elle doit ajuster ces actions et ses stratégies afin de trouver un juste milieu entre ses impératifs économiques et ses devoirs sociétaux. En somme, une définition actuelle du comportement socialement responsable pourrait se résumer au fait de répondre au besoin d optimiser les objectifs de l entreprise «par l entremise de sa rentabilité, au profit toujours de l actionnaire, mais aussi de ses autres partenaires» (Allouche &al, 2004). La Commission Européenne a rapidement élaboré un document visant à promouvoir cette notion de RSE auprès des entreprises des états membres. Ainsi, la RSE selon la philosophie européenne se définirait comme «l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes» (Livre Vert, 2001). La position de l Union Européenne est donc claire : les acteurs économiques ont un rôle à jouer dans le Développement Durable et doivent s efforcer à trouver des consensus acceptables pour tous dans le but de satisfaire les besoins de chacune de leurs parties prenantes. Une autre notion importante sur laquelle se base la RSE est l Amélioration Continue (Deming, 1950). Ce modèle d Amélioration Continue est une méthode pour favoriser l apprentissage tout en conduisant à l amélioration d un produit ou d un processus. Le cycle de l amélioration continue est divisé en quatre étapes cruciales (PDCA), comme le montre le schéma 11 ci-dessous (Massot, 1999) Préparer : cette première étape a pour objectif de préparer au changement. Il s agit de planifier les tâches nécessaires à l amélioration (ex : (re)concevoir un produit), Développer : réaliser les action/mesures adoptées précédemment (ex : réaliser des tests en production), Comprendre : vérifier que les résultats soient en concordance avec ce qui est attendu, Agir : accepter le changement ou recommencer un cycle afin de corriger d éventuels défauts. L utilisation d un tel dispositif a depuis longtemps fait ses preuves, à condition de ne pas négliger la toute première étape (Plan). L Amélioration Continue est une clé du management orienté vers les connaissances : son effet est de réduire le plus possible les effets dus au hasard, une autre expression pour parler de notre ignorance (Massot, 1999).Cette méthode est aussi largement Schéma 11 - Le cycle de l Amélioration Continue (Deming, 1950) exploitée dans les normes ISO (International Organization for Standardization) qui demeurent les référentiels clés d une démarche RSE. En conclusion, depuis les années 2000, l Europe semble prendre le relai en matière de responsabilité sociétale d entreprise en aspirant à se transformer en nouveau pôle de cette RSE (Lépineux, Rosé, Bonanni & Hudson, 2010). Intéressons-nous à présent exclusivement à la dimension sociale de la Responsabilité Sociétale d Entreprise afin de mieux comprendre les liens possibles avec la GPEC. 21

22 Le volet social de la Responsabilité Sociétale d Entreprise «La RSE, c est la GRH» Googins, Miruis & Rochin, (2007) Le rôle des Ressources Humaines dans la RSE Parler de la dimension sociale d une entreprise revient à parler de sa politique en termes de Ressources Humaines. Dans cette optique-là, le terme «Responsabilité Sociale d Entreprise» semble alors plus approprié. Ce lien entre la RSE et la gestion des ressources humaines a longtemps été flou puisque les employés semblaient être une partie prenante négligée comparés aux clients/consommateurs et actionnaires (Gond& al, 2011). Le rôle des RH réside dans leurs capacités à orienter et intégrer les principes de RSE. Certaines études prouvent que les organisations possédant une attraction organisationnelle et une réputation fortes développent une performance sociale plus que satisfaisante (Luce & al, 2001 ; Greening & Turban, 2000 ; Smith & al, 2004 ; Turban & Greening, 1997). C est donc aux RH que revient la tâche de faire le lien entre les trois volets du développement durable : économique, social et environnemental (Gendron, 2005). Faire de la RSE sur le plan social signifie alors maintenir l aspect stratégique des RH tout en essayant de retourner aux sources, c est à dire, placer l Homme au centre de l entreprise (Reynaud, 2011). De ce fait des défis à caractère Développement Durable se présentent aux RH : La formation : à quel point les collaborateurs doivent-ils être formés par l entreprise? (Gond & Igalens, 2011), La gestion des compétences : comment faire pour valoriser toute compétence détenue par un collaborateur quelque soit son niveau d étude, son poste ou sa fonction? (Gond & al, 2011). La carrière : comment préparer les employés à une évolution de carrière, à un départ responsable à la retraite? (Gond & Igalens, 2011). D autres sujets se démarquent par leur importance : des consensus permettent d affirmer que la rémunération avantageuse des collaborateurs, leur santé et sécurité ou encore la promotion de la diversité sont des enjeux sur lesquels les services RH des entreprises se focalisent de plus en plus (De Serres, Gendron & Ramboarisata, 2005). Le tableau 2, issu des recherches de Beaupré&al, identifient les indicateurs les plus utilisés par les services RH afin de mener à bien leurs démarches de responsabilité sociale. 22

23 Tableau 2 - Indicateurs de responsabilité sociale selon Beaupré& Al. (2008) La jonction entre les ressources humaines et la RSE résulte en l émergence de nouveaux modèles de développement économique, comme le Développement des Ressources Humaines Durable (DRHD) très largement développé par Calisti et Karolewicz (2005) : le DRHD est un concept qui associe le développement durable au Ressources Humaines et dont l objectif est de développer la performance de l entreprise ainsi que sa responsabilité sociale. Le DRHD prône la prise en compte de l environnement écologique et sociétal pour une sauvegarde des générations. L idée principale n est donc pas de passer d une performance économique à une performance sociale (puisqu aujourd hui, ce n est plus tellement le problème), mais plutôt d atteindre une performance durable. Quatre grands thèmes sont abordés dans cette théorie de la gestion durable des ressources humaines : Éco-conception des Ressources Humaines Habituellement employé dans le cadre de la conception d un produit qui respecte l environnement, ce terme pourrait aussi s appliquer au domaine des Ressources Humaines. Inévitablement, les entreprises vont se confronter de plus en plus à la gestion des départs à la retraite et en conséquence, au renouvellement de leurs compétences clés. L idée d éco-conception des RH commence alors dès le recrutement, à l image de la sélection des matières premières pour un produit éco-conçu. Il faut ensuite guider et encadrer le nouvel arrivant, surveiller le «turnover» de l entreprise puisque celui-ci est davantage affecté durant la première année. L individu doit pouvoir se reconnaître ou non dans les valeurs portées par l entreprise (Calisti et Karolewicz, 2005). La prise en compte de la richesse du potentiel humain, représenté par les collaborateurs de l entreprise reposerait alors sur trois axes majeurs (Calisti et Karolewicz, 2005) : Une politique de recrutement favorisant autant que possible l intégration des nouveaux arrivants (par exemple, à travers une vision juste et dynamiques des postes et compétences), Une gestion de la formation réduisant le gaspillage et le gâchis de compétences (par exemple en instaurant une culture d apprenance : formation tout au long de la vie), Une politique d évaluation débouchant sur la politique de rémunération dans certains cas. Développement du potentiel Développer un potentiel signifie permettre à un individu d améliorer ses compétences actuelles, de les faire évoluer, de les recadrer. Ce potentiel peut se présenter sous un angle professionnel, personnel ou encore relationnel. Les managers pourraient donner une direction à ces potentiels via 23

24 les plans de valorisation professionnelle (formation, coaching, stage, etc). Ainsi, il est du ressort du management et des RH de favoriser le développement du potentiel (Poissonier & Drillon, 2008). Bien que le savoir semble être un pré-requis pour accéder plus facilement au monde du travail, il n est cependant plus suffisant de nos jours. Il faut à présent être capable de s inscrire dans une démarche d apprenance, de formation tout au long de la vie : l apprentissage tout au long d une vie ne fait pas échos à la formation récurrente, mais plutôt à un «processus continu, apprendre à apprendre» durant toutes les étapes d une vie (Johnson, 1998). C est d ailleurs pour cela que depuis le 15 octobre 2007, la législation permet aux salariés de disposer d un Droit Individuel à la Formation (DIF). Ce dispositif donne accès à 20 heures de formation par an, cumulable sur 6 ans et vise ainsi à promouvoir le développement du potentiel de chaque individu, quelles que soient ses compétences, son poste ou le domaine d activité de l entreprise qui l emploie (Calisti et Karolewicz, 2005). Valorisation et Actualisation du potentiel Il est souvent dit que l être humain est une mine d or, cependant, cette mine se révèle encore bien peu exploitée. Thurow (1997) a même déclaré que «l arme concurrentielle dominante du XXIe siècle sera l éducation et les compétences de la main d œuvre». Il est alors question de l employabilité des collaborateurs. Celle-ci correspond à la capacité d acquérir de nouvelles compétences ou de les actualiser selon les exigences de l environnement dans lequel un individu se trouve. Cette valorisation du potentiel constitue un défi pour les entreprises, mais se révèle être un levier de performance très puissant lorsque bien maîtrisé : la valorisation des compétences va agir indirectement sur la performance des collaborateurs. De nombreuses entreprises investissent des sommes faramineuses pour les plans de formation afin actualiser ce potentiel et ensuite pouvoir le valoriser. L entreprise doit alors se demander comment elle peut valoriser davantage son patrimoine humain, d une autre façon. Une des pratiques serait de décomposer le capital collectif en deux composantes (la richesse personnelle et la richesse professionnelle) afin de reconnaître les acquis d expérience (Calisti et Karolewicz, 2005). Le dispositif de Valorisation d Acquis d Expérience (VAE) prend alors toute son importance puisque ce dernier certifie la reconnaissance des compétences métiers d un collaborateur afin qu il obtienne un diplôme correspondant (Ministère de l Emploi, du Travail et de la Santé, 2010). Cependant, un paradoxe étrange semble s être installé dans les entreprises : elles ont tendance à se séparer de leurs collaborateurs seniors (sans utiliser cette fabuleuse expérience accumulée afin d en obtenir de nouvelles richesses et ressources), ne se souciant pas de l éventuel impact que peuvent avoir de telles actions. Par ailleurs, ces mêmes entreprises reprochent aux jeunes diplômés de ne pas disposer d assez d expérience. Dans une optique de DRHD, il faudrait alors trouver un juste milieu entre l expérience et les diplômes (Calisti et Karolewicz, 2005). Evolution des carrières De nos jours, le point négatif des entreprises réside dans le fait qu elles sont accusées de faire miroiter leurs candidats (que ce soit pour la rémunération ou la carrière en général). Il s agit donc de concentrer une partie de l attention sur les aspirations professionnelles des collaborateurs. Celles-ci participent également à la valorisation du capital humain de l entreprise : ce concept est une étape indispensable pour s inscrire dans une logique de DRHD puisqu elle vise à reconnaitre les besoins de progression d un individu (Calisti et Karolewicz, 2005). La gestion des carrières semblent alors essentielle dans l optique de concrétiser la prise en compte des aspirations d évolution de chaque collaborateur. Les entreprises font alors preuve de 24

25 transparence lorsqu elles permettent à leurs acteurs de s informer sur les postes à pourvoir en interne. L exemple du Crédit Agricole illustre cette gestion de carrières : la société a mise en place un Assessment Center afin d évaluer la performance et les capacités de chaque collaborateur dans le but de désigner les futurs cadres. Le niveau d évaluation est alors fixé par les dirigeants, tout comme les stages. Les évaluations peuvent être même tenues par des commissions ad hoc. La légitimé est alors affirmée pour ceux qui se présentent à un poste de cadre et le co-investissement (du collaborateur et de l entreprise) réalisé semble alors plus juste (Calisti et Karolewicz, 2005). En plus de cette théorie DRHD, d autres thèmes viennent s ajouter à l existent pour donner une direction plus durable aux ressources humaines : La gestion responsable des Ressources Humaines Cette notion semble intéressante à exploiter : une entreprise s inscrivant dans une démarche DRHD devrait essayer d anticiper au mieux l évolution du marché du travail (via les pyramides des âges, en détectant les besoins futurs en compétences) et la transformation ainsi que l évolution de certains métiers. Au final, le but est prévoir l impact de facteurs aussi bien économiques qu humains (à travers une gestion des emplois par exemple). En résumé, la proactivité est de mise. La gestion des plus de 45 ans peut alors être un enjeu crucial. Cet âge sonne pour beaucoup d individus comme un nouveau cap : arrivé à ce stade, il semble difficile de faire (une nouvelle) carrière. Les responsables RH se concentrent surtout sur une tranche d âge comprise entre 30 et 42 ans. Néanmoins les entreprises devraient focaliser leurs efforts sur une re-motivation des troupes seniors afin de mieux gérer cette ressource, d autant plus que ce celles-ci devront travailler jusqu à 65 ans contrairement à leurs ainés qui prendront leurs retraites 10 ans plus tôt. La gestion responsable des ressources humaines doit alors réactiver ce potentiel (Calisti & Karolewicz, 2005). Le fait est que les séniors ne sont pas toujours bien perçus en entreprise. Ils peuvent être sujets à des stéréotypes tels que : le manque de motivation ou de compréhension des jeunes. Certains diront même qu ils peuvent constituer un frein au changement. Quoi qu il en soit, une majeure partie de ces seniors quittent l entreprise dans l anonymat, sans se rendre compte de ce qu ils ont pu lui apporter. Vice et versa, l entreprise ne prend pas assez le temps de reconnaitre l apport engendré par les séniors. Des solutions, parmi tant d autres, font peu à peu leur apparition pour pallier ce problème (Calisti & Karolewicz, 2005) : Le transfert des compétences des seniors au juniors, notamment à travers l apprentissage et le tutorat, se révèle être un moyen sûr d acquérir et de sauvegarder les compétences nécessaires et attendues pour un métier ou emploi, La gestion de la pénibilité du travail : il faut que l entreprise puisse pouvoir s adapter à l évolution du marché de la main d œuvre (vieillissement de la population et donc prolongement de l activité professionnelle des collaborateurs). Même si l esprit d un senior persiste vif, sa santé physique est plus susceptible d être influencée par l âge. Il n y a donc nul doute sur le fait que pour s inscrire dans une gestion responsable, les services RH doivent tenir compte de cette possible pénibilité, La préparation au départ à la retraite : l objectif serait d accompagner le collaborateur tout au long de sa carrière et ce jusqu à la toute dernière journée d activité. De plus en plus d organisations demandent à leurs seniors, comme dernières étapes majeures de leurs carrières, de transférer leur savoir et savoir-faire. Cela se fait beaucoup par l intermédiaire de séminaires, impliquant de plus en plus de seniors durant leurs cinq dernières années d activité professionnelle. 25

26 En ce sens, la GRH peut alors être comparée à une gestion saine : elle peut s apparenter à une réponse cohérente face aux changements actuels (Beaupré, 2008). Le management social Basé sur le management relationnel, le respect d autrui et la promotion de l épanouissement de chacun, ce type de management favorise l adhésion aux objectifs d une part et aux valeurs d autre part (Gendron, 2000). Le sujet de l Ingénierie des Ressources Humaines (Labruffe, 2008) dont le but est de prendre en considération la continuité de la carrière d un collaborateur, tenterait alors de se propager. Le but final de ce management est de pousser le collaborateur à se transcender, à se chercher, à repousser ses limites pour progresser et trouver sa source de motivation. Cette méthode permettrait également de développer l autonomie des collaborateurs. Il vise à instaurer une ambiance de travail propice à la performance et au bien-être des employés. A l heure où tout le monde essaie de revendiquer sa propre politique RSE, le management social semblerait alors tirer son épingle du jeu : il permettrait de reconnaître à la fois les compétences ainsi que le collaborateur qui les détient. Le tout vise à influencer à la hausse la motivation au sein de l entreprise. La fonction RH poursuit donc toujours le même objectif : participer à la réalisation de la mission de l entreprise via des pratiques et des politiques (en attirant, retenant et fidélisant le personnel détenteur des compétences désirées), ainsi que développer les compétences selon des anticipations des futurs besoins (Beaupré & al, 2008). Suite à l évolution du contexte interne et externe des entreprises, les compétences des collaborateurs se révèlent être à présent le cœur des systèmes de production. Inévitablement, les employés ont alors acquis un pouvoir à travers cette place cruciale qu ils occupent. De ce fait, de nouvelles pratiques RH devraient être adoptées afin de favoriser le bien-être des collaborateurs (Beaupré, 2008). Pour répondre à cette évolution du marché du travail, la GRH devrait alors trouver et multiplier des types d actions tels que la gestion du changement, la détection, l évaluation ainsi que le développement des compétences ou encore la diffusion d une culture d apprenance (Poissonier & Drillon, 2008). L ensemble de la littérature évoquée ci-dessus nous mène directement à formuler trois hypothèses dans la prochaine partie. Celles-ci serviront de base pour l étude empirique (II) ainsi que pour le guide méthodologique ayant pour thème la RSE et la GPEC (III). 26

27 D. HYPOTHESES L analyse de toute cette littérature nous mène à examiner de plus près la possible corrélation entre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la Responsabilité Sociétale d Entreprise dans les PME. Le contexte des PME françaises a été choisi pour une simple raison: celles-ci ne sont pas soumises à la loi Borloo (18 janvier 2005) qui impose aux entreprises d au moins 300 salariés de mettre en place et négocier tous les trois ans un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ainsi, choisir les PME comme contexte revient à écarter toute structure qui aurait été contrainte d implanter la GPEC sans que cette dernière ne fasse l objet d une démarche volontaire. Les PME apparaissent alors comme les organisations parfaites afin de voir si leurs engagements en termes de GPEC peuvent les aider à piloter une démarche RSE. Hypothèse 1 Comme le précise Labruffe (2008), l une des bases fondamentales de la réussite d un système GPEC résiderait dans le management relationnel qu elle instaure. Un style de management davantage tourné vers la proximité serait donc favorisé puisque les managers, via la GPEC, devraient développer leurs compétences comportementales envers leurs collaborateurs. Par ailleurs, Gendron (2000) souligne quant à lui l importance d un management plus social envers les collaborateurs d une entreprise afin que celle-ci puisse réellement s inscrire dans une démarche responsable (implication du manager dans la vie professionnelle du collaborateur). Enfin, la théorie des Parties Prenantes développée par Freeman (1984) met l accent sur la nécessité de la prise en compte des avis des divers acteurs affectés par l activité d une organisation. Or, les collaborateurs sont intégrés dans cette notion de Parties Prenantes puisqu ils constituent à juste titre une ressource indispensable pour l entreprise. De ce fait, entretenir une relation saine entre managers et managés, favoriser les échanges entre ces deux parties et promouvoir l implication de chacun semblent être un élément primordial pour un management plus durable des Ressources Humaines. Nous posons donc comme première hypothèse : La GPEC est un instrument favorisant un management plus durable prôné par la RSE. Schéma 12 - Composantes de l hypothèse 1 Hypothèse 2 Face aux nouvelles problématiques auxquelles font face les RH, la formation et la carrière ont une place plus qu importante (Gond & Igalens, 2011). L émergence de certains concepts comme le DRHD ou Développement des Ressources Humaines Durables (Calisti & Karolewicz, 2005) semblent alors pouvoir apporter quelques réponses en faveur d une stratégie RSE. De ce fait, certaines composantes du DRHD seraient cohérentes avec les fonctions et résultats attendus de la GPEC. Ainsi, le développement du potentiel (Calisti & Karolewicz, 2005) serait assuré par le volet formation (Lecoeur, 2008) géré par un dispositif GPEC, permettant ainsi de satisfaire le besoin de progression du collaborateur (Labruffe, 2008). 27

28 GPEC RSE L actualisation ainsi que la valorisation du potentiel (Calisti & Karolewicz, 2005) serait quant à lui soutenu par les pratiques diverses, comme l attribution de passeports de compétences par exemple (Lecoeur, 2008) afin de satisfaire le besoin de reconnaissance du collaborateur (Labruffe, 2008). Enfin, l évolution et la prise en compte du parcours professionnel (Calisti & Karolewicz, 2005) seraient appuyées par la gestion des carrières que propose un système GPEC (Zarifian, 1999 ; Lecoeur, 2008). Nous posons donc comme deuxième hypothèse : La gestion des collaborateurs offerte par la GPEC permet de faciliter le pilotage d'une politique RSE dans une PME. Cette hypothèse contient trois sous-hypothèses qui sont les suivantes : H2-a : Le Développement du potentiel, permis par la GPEC, exploite la notion de formation, notion primordiale pour une politique RSE, H2-b : L actualisation et la valorisation du potentiel, élément de base d'une démarche de GPEC, met en valeur le capital humain d'une entreprise, pour mener à bien une démarche RSE, H2-c : L'évolution, permettant aux collaborateurs d'être acteurs de leurs futurs professionnels, participe au principe de RSE. Module Formation H2-a Développement potentiel Passeport compétences H2-b Valorisation & Actualisation potentiel Gestion de carrières H2-c Evolution du parcours professionnel H2 : Gestion des collaborateurs Schéma 13 - Composantes de l hypothèse 2 Hypothèse 3 L essence de la GPEC réside dans l anticipation des futurs besoins ou écarts en compétences d une organisation suite à des départs. Ainsi, les plans de formation et de recrutement peuvent être prévus à l avance selon les nécessités et les résultats délivrés par un système GPEC (Lecoeur, 2008 ; Detoeuf, 1996). La notion de temps et surtout de proactivité est alors ce qui caractériserait le mieux la GPEC (Gilbert, 2006). Cette notion de proactivité semblerait être liée au concept d Amélioration Continue (Deming, 1950) puisque celui-ci met en avant quatre phases clés (Plan / Do / Check / Act) à l adoption d un management responsable. La GPEC s inscrirait donc dans cette optique en planifiant des plans de formations par exemple (Plan), en envoyant ses collaborateurs en formation (Do), en les évaluant ensuite (Check) et en rectifiant le tir par d autres actions de professionnalisation si nécessaires (Act). 28

29 Proactivité de la GPEC RSE D autre part, les départs à le retraite pourraient être anticipés et la gestion des seniors (temps de travail, ergonomie du poste de travail, transfert de leurs compétences) serait alors favorisée et simplifiée (Labruffe, 2008). Cela rejoindrait alors l idée développée par Calisti et Karolewicz (2005) au sujet de la gestion responsable du capital humain et notamment les collaborateurs de plus de 45 ans, chose primordiale pour une démarche RSE. Pour répondre à ces problématiques, la GPEC mettrait facilement à disposition des managers des outils et moyens qui permettraient la mise en œuvre directe du caractère proactif de la GPEC (Defélix & al, 2007). Parmi ceux-ci, les référentiels compétences fixeraient les seuils et niveaux de compétences requis pour les différents postes d une entreprise. L entretien annuel d évaluation permettrait alors de détecter ces écarts en compétences, basés sur les référentiels (Defélix & al, 2007 ; Le Boeuf, 2008 ; Dietrick, 2005). De ce fait, les analyses et rapports générés par la GPEC (Gilbert, 2006) donneraient accès à l information pertinente afin de se projeter dans une stratégie proactive, préparée pour l avenir et en parfaite cohérence avec la notion de RSE. Nous posons donc comme troisième hypothèse : La proactivité d'un système GPEC semble cohérente aux principes généraux de la RSE. Cette hypothèse contient deux sous-hypothèses qui sont les suivantes : H3-a : L'identification et l anticipation des points critiques permettent à l'entreprise de s'inscrire dans une démarche d'amélioration Continue et de gestion responsable des RH, concepts centraux de la RSE, H3-b : Les outils proposés par un dispositif GPEC (entretiens annuels, référentiels) s inscrivent dans une démarche d Amélioration Continue, concept crucial de la RSE. Détection des points critiques & gestion des seniors Outils proactifs de la GPEC H3-a H3-b Amélioration Continue & Gestion responsable des RH H3 : Proactivité, cohérence avec la RSE Schéma 14 - Composantes de l hypothèse 3 Maintenant que nous avons identifié trois hypothèses sur lesquelles baser notre étude, nous expliquerons dans la partie suivante la méthodologie adoptée ainsi que sa justification. Dans un deuxième temps, les résultats (primaires et secondaires) de l étude empirique seront présentés. 29

30 II. Etude du lien entre la RSE et la GPEC Cette seconde partie a pour but de présenter l analyse empirique effectuée pour ce travail de recherche. La méthodologie adoptée pour traiter chacune des trois hypothèses définies précédemment sera tout d abord abordée. S ensuivront ensuite les résultats découlant de l analyse des données recueillies pendant cette période de terrain. A. METHODOLOGIE ADOPTEE L étude empirique présente vise à valider, infirmer ou compléter les hypothèses issues de la première partie de ce mémoire. Comme expliqué précédemment, le cadre de recherche se limite aux PME puisque celles-ci semblent être à même d adopter un dispositif GPEC volontairement, sans pression légale. Données primaires : données qualitatives Aux vues de la littérature et de la problématique à caractère explicatif, l analyse et l étude empirique a été fortement basée sur des outils méthodologiques qualitatifs. De ce fait : La collecte d informations a été effectuée via des entretiens semi-directifs selon deux procédés : l entretien en face à face et l entretien téléphonique (principalement pour des raisons d organisation et la distance géographique). 7 entretiens ont été menés selon une durée moyenne de 59 minutes. Chaque entretien s accompagnait d un guide d entretien et était enregistré à l aide de la fonction magnétophone d un ordinateur portable. Toute information et toute donnée en résultant ont été garanties comme confidentielles. De légères modifications pour le guide d entretien ont été adoptées au fur et à mesure de la collecte des informations. Celui-ci a été construit autour de trois grands thèmes se référant aux trois hypothèses définies dans la première partie. Ainsi, les points abordés ont été successivement le management relationnel, la gestion du collaborateur et pour finir le caractère proactif de la GPEC. Les cibles pour ces entretiens sont composées de deux catégories de professionnels : - Les responsables ou directeur RH ou toute autre personne en charge de la GRH, à même de pouvoir parler du dispositif GPEC et de l implication RSE de l entreprise. Les structures sélectionnées affichaient les profils suivants : une TPE éditeur de logiciels spécialisés BtoB, localisée dans la région Rhône-Alpes et une PME/industrie spécialisée dans l élaboration et la fabrication de rayonnages et de stockages en BtoB, elle aussi localisée dans la région Rhône-Alpes. Toutes deux possèdent un dispositif GPEC et s inscrivent dans une démarche RSE. - Les spécialistes RH en GPEC (notamment des consultants et des experts du domaine) qui sont qualifiés pour effectuer la mise en place d un système GPEC au sein d une entreprise. Grâce aux enregistrements, chaque entretien a pu être retranscrit intégralement afin d être analysé par la suite. La méthode des diagrammes d Ishikawa (voir Annexe 2) a ainsi été appliquée pour chaque retranscription, avec pour but de réduire significativement la quantité d informations à exploiter. L analyse de contenu s est ensuite opérée en lisant et relisant les diagrammes, en les 30

31 comparant entre eux et en catégorisant les idées dans un tableau afin de détecter les régularités répétables pour les trois thèmes. Les deux différentes cibles choisies pour les entretiens (responsables RH et experts GPEC) permettent une certaine triangulation des données puisque les points de vue sur le sujet de ce mémoire proviennent de sources avec des profils différents. Les sources d informations sont donc diversifiées, ce qui donne un regard plus pertinent et objectif aux résultats présentés plus tard. Données secondaires : données quantitatives Afin de compléter et alimenter la collecte de données qualitatives, menées à travers les entretiens, des résultats issus de rapports et d études ont été exploités. Ces rapports sont au nombre de deux : ils sont issus de réflexions et sondages de professionnels en Ressources Humaines (Alegria et OASYS Consultants). De ce fait : Ces études ont toutes été menées entre 2009 et 2011, se concentrant en partie sur des PME (OASYS Consultants). - Etude n 1 : La gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un véritable levier de création de valeur (2009), publiée par Nathalie Lopez Pelayo, partenaire GRH au sein d Alegria (entreprise visant à développer l épanouissement des employés, tout en soutenant la performance des équipes d une organisation), - Etude n 2 : Regards croisés RH et partenaires sociaux sur la mise en œuvre de la GPEC (2009), publié par OASYS Consultants (entreprise spécialisée dans les conseils RH). Les données récupérées via ces travaux ont été analysées selon les thèmes des enquêtes. Un tableau récapitulatif ainsi que des schémas ont été extraits de ces études pour alimenter ce mémoire. Ces données secondaires de nature quantitatives, ne constituent pas le socle sur lequel repose cette étude empirique, elles visent plutôt à croiser l ensemble des données recueillies afin de dégager des tendances et rendre les résultats de ce mémoire plus objectifs. Observation participante Trouvant ses origines dans les recherches ethnologiques, la méthode de l observation participante (OP) repose sur l immersion d un individu au sein d une culture afin d essayer d en comprendre le fonctionnement. Cela semble aussi valable pour les entreprises qui ont leurs propres coutumes, rites et habitudes. L OP est une méthodologie de recherche de terrain qui pourrait s appuyer sur la «compréhension par empathie» (Weber, 1973). Autrement dit, l immersion dans le contexte de l entreprise serait le meilleur moyen d appréhender la réalité des faits. Parmi les quatre classifications données par Junkers (1960), l étude empirique présente serait compatible avec ce que l auteur appelle «l observateur en tant que participant». Le schéma 15 cidessous illustre le degré d implication de chaque rôle défini par Junker les uns par rapport aux autres. 31

32 Faible degré d implication Simple observation Observateur en tant que participant Participant en tant qu observateur Participation totale Fort degré d implication Schéma 15 - Les 4 types de l Observation Participante (Junker, 1960) Ce rôle d observateur participant a permis l analyse d une grande quantité de données disponibles au sein de l entreprise Ontologos Corp., à la fois prestataire de services et éditeur de logiciels spécialisés dans la gestion du capital humain et intellectuel. En parallèle du projet consultant mené pour Ontologos Corp., ce travail de mémoire semblait intéressant pour cette entreprise afin qu elle puisse se positionner par la suite sur ce créneau GPEC/RSE. Par ailleurs, le bon déroulement du projet ainsi que la familiarité entretenue par les collaborateurs ont contribué à l instauration d un climat de confiance pendant la totalité du processus. Les quatre entretiens semi-directifs effectués chez Ontologos Corp. ont été grandement facilité, tant sur le point relationnel que sur le point organisationnel. Cette période d observation participante s est étalée sur 5 mois (de janvier à mai), avec une présence dans l entreprise supérieure à 30 jours, et semble donc bien s inscrire dans une démarche où la recherche terrain peut être considérée comme une OP. La triangulation des données est là encore utilisée à travers cette méthodologie. Maintenant que la méthodologie de recherche a été présentée, les résultats concrets des études menées vont être abordés. B. RESULTATS DE L ETUDE EMPIRIQUE Cette partie présente simplement les résultats collectés afin de pouvoir valider, infirmer ou compléter par la suite les hypothèses retenues par la littérature. Analyses des résultats des données primaires Analyse de contenu des entretiens semi-directifs Ci-dessous sont synthétisés les résultats des 7 entretiens menés lors de l étude empirique pour la collecte des données primaires. Un tableau a été utilisé pour mieux visualiser et classer les régularités répétables. D autres informations (symbolisées par les lignes grisées du tableau) qui ne reviennent pas forcément à chaque entretien ont été comptabilisées de par leur pertinence. A chaque idée est associé un score sur 7, qui correspond au nombre d entretiens durant lesquels cette idée est ressortie très clairement. Le score peut alors donner une indication sur le degré de pertinence des idées classées selon les thèmes abordés. 32

33 H1 : Management relationnel Pour commencer, voici les résultats relatifs au premier thème, le management relationnel et la GPEC. Thème 1 : Management Relationnel Relation Manager / Managé 6 La mise en place d un dispositif GPEC influencerait la relation qu entretient un collaborateur avec son manager. Les outils introduits par la GPEC dans l entreprise impliquent une modification des comportements : une personne va se sentir évaluée alors qu une autre va devoir évaluer. Cet évaluateur peut lui aussi se sentir évalué puisque le bilan qu il rendra de l entretien sera jugé par son collaborateur. Cela va alors engendrer un développement de l implication du manager en ce qui concerne la situation professionnelle de son collaborateur (ex : validation d une formation), qu il le veuille ou non. Ce rapprochement relationnel créerait donc une coordination entre managé et manager. Ce dernier saura, comprendra comment fonctionne les personnes dont il est responsable. Ce qui ressort, c est que la GPEC influence cette relation manager/managé en accentuant le management et la prise en compte des salariés. En d autres termes, la GPEC serait un outil pour apprendre à se connaitre et de fait, connaître l autre. GPEC et Motivation 7 Un système GPEC permettrait d accroître la motivation d un collaborateur si et seulement si : La GPEC peut mettre en avant les points forts d une personne, Les managers sont transparents sur les objectifs de la mise en place d un dispositif GPEC dans l entreprise. Une fois ces conditions réunies, la GPEC permettrait de pousser à la hausse, de manière indirecte, la motivation des collaborateurs et notamment ceux considérés au «bas de l échelle». Ceux-ci peuvent être sujets à une révélation, couplant ainsi la motivation accrue avec une certaine forme de valorisation. D autres collaborateurs peuvent se sentir motiver par le fait qu une fois la GPEC mise en place, des formations plus adaptées leurs seront proposées. Ces personnes vont développer une motivation et demander à acquérir de nouvelles compétences. De ce fait, ils pourront se projeter plus aisément dans un avenir professionnel. 2 Certains salariés peuvent associer une motivation renforcée au motif de gagner plus. En effet, l exemple serait : «Je suis plus motivé pour développer mes compétences ou en acquérir de nouvelles afin d avoir un plus gros salaire». GPEC : Gestion Personnalisée de l Evolution des Compétences 4 A la question «La GPEC pourrait-elle être assimilée à la Gestion Personnalisée de l Evolution des Compétences?», la réponse générale tend à être négative. Bien que le côté évolutif des compétences semble en parfait accord avec la définition actuelle de la GPEC, l aspect personnalisée est quant à lui trop restrictif. Cela peut faire penser à la «vieille GPEC» d il y a 30 ans où celle-ci se faisait poste par poste et était donc justement trop individualisée. La notion de collectif reste très importante pour une GPEC moderne. 33

34 H2 - a : La Formation H1 : Management relationnel GPEC et Accompagnement du premier jusqu au dernier jour dans l entreprise 7 Dès l entretien d embauche, le futur collaborateur pourra être évalué afin de faire l inventaire de ses compétences. De ce fait, avant même d être certain d être embauché, un candidat peut être intégré dans un cycle de GPEC. Ainsi, le suivi régulier des salariés par les managers peut se mettre en marche (évolution, formation, mobilité, etc). En fin de séjour dans l entreprise (pour ensuite commencer une nouvelle vie professionnelle dans une autre entreprise), le collaborateur devrait pouvoir disposer de son passeport de compétences, un outil objectif pour trouver un autre emploi. Par ailleurs, la GPEC pourra aussi détecter si, en cas de départ (notamment à la retraite), le collaborateur est en mesure de transférer ses compétences ou non. Compétences comportementales 3 La GPEC aurait un rôle à jouer en ce qui concerne l empreinte psychologique, c est à dire la prise en compte de la personne. En résumé, si la psychologie des salariés se porte bien, ceux-ci viendront travailler avec énergie, avec plus de motivation et d engagement. Tout cela vise à replacer l Homme au centre de l entreprise (en prenant compte et ses compétences et sa psychologie). Dans ce contexte, la GPEC a des cartes à jouer, mais il faut faire attention à ce que les référentiels de compétences comportementales soient pertinemment définis au sein de l entreprise pour éviter tout dérapage de l ordre moral ou éthique. Auto-évaluation 1 Une auto-évaluation effectuée par le collaborateur permettrait à ce dernier d exposer son point de vue et surtout d en discuter avec son manager s il y a désaccord. Entretien Individuel 1 L entretien individuel programmé par la GPEC permettrait de forcer les personnes à se rencontrer et à se parler, ce qui d un côté, pourrait renforcer les relations entre managers et managés. Tableau 3 - Résultats terrain Thème 1 A présent, voici les résultats de l étude terrain concernant le second thème. Celui-ci aborde la gestion des collaborateurs au sein des PME et est décomposé en 3 sous-catégories qui sont les suivantes : la formation, la valorisation des compétences et la carrière des collaborateurs. Thème 2 : La gestion du collaborateur Aucune présence d effet fidélisateur 5 Le lien entre la proposition de formation permise par la GPEC et la fidélisation des collaborateurs est très incertain. Très clairement, la formation n a, directement, aucun pouvoir fidélisateur sur le salarié puisque cela ne semble pas garantir le cadre de travail sain et agréable dans lequel le collaborateur pourra se voir évoluer et progresser. Par ailleurs, avec internet, cette notion de formation tend à changer : aujourd hui, l information est accessible facilement comparé à il y a 10 ans. Une des conditions qui semblent nécessaires pour générer cet effet 34

35 H2 - a : La Formation Autre utilisation de la formation Souhaits de formation des collaborateurs Droit Individuel à la Formation (DIF) de fidélisation serait la préparation des collaborateurs à une logique d apprentissage, d évaluation, de croissance et de transfert de savoirs. 2 Ce qui ressort, c est que dans certains contextes, la formation est parfois utilisée pour combler des trous (en termes d effectifs ou en termes d occupation) 6 Globalement, 2 principales motivations reviennent régulièrement lorsqu un collaborateur est demandeur de formation au sein d une entreprise : Objectif d évolution, de progression et d adéquation professionnelle avec le poste actuel occupé. Le collaborateur a envie de combler un certain déficit en compétences pour s améliorer et être plus performant. Souvent, cette idée d amélioration peut être motivée par une politique de rémunération («je vais être plus compétent pour gagner un meilleur salaire»). D autres fois, cette idée de progression sera motivée par une anticipation par rapport à un changement de poste ou d emploi. Objectif d évolution, de progression et d épanouissement personnel afin d en tirer une autosatisfaction. Ce serait l exemple suivant : «Je veux suivre une formation en Anglais car je vais partir en vacances aux Etats-Unis pendant les vacances. Il faut donc que je m améliore d ici là» 7 Le lien entre le DIF et la GPEC est indéniable puisque cette dernière autorise le collaborateur à demander des formations (sans doute plus dans une optique d évolution personnelle) davantage en accord avec les besoins de l entreprise. En effet, afin d utiliser le quota DIF et pour qu un supérieur accepte la formation demandée, celle-ci doit logiquement présenter un intérêt pour les 2 parties. Cela inclut alors une cohérence entre le souhait de formation et l acceptation de la demande de la part du supérieur et/ou manager. En d autres termes, le DIF semble être considéré comme un support permettant d entrer dans un cycle de formation GPEC, formation non nécessairement proposée par l outil GPEC lui-même. 1 Il faut néanmoins manipuler avec précaution le terme de DIF puisqu il ne s agirait pas, comme son nom l indique, d un Droit à la Formation. Il serait plus juste de parler de «possibilité de demande de formation» car l entreprise, au final, aura toujours le dernier mot : c est elle qui acceptera ou non la demande. En fait, le DIF a évolué dans le temps, et ça terminologie aurait dû en faire de même. 35

36 H2 - b : La Valorisation des compétences Valorisation des Acquis d Expérience (VAE) Référentiels compétences 5 Les résultats montrent que la VAE et la GPEC entretiennent un lien étroit. En effet, la VAE semble faire partie de la GPEC puisque la subtilité de cette dernière réside dans la valorisation des acquis et la traçabilité de l évolution professionnelle des collaborateurs. De ce fait, comme les 2 concepts reposent en partie sur l évaluation des acquis / compétences, le lien qui les rapproche est d autant plus fort. 3 Qu importe la manière par laquelle sont construits les référentiels, celui des compétences comportementales doit être élaboré avec autant d attention que celui pour les compétences techniques. Cela semble crucial puisque ces référentiels, directement issus de la stratégie de l entreprise, servent ensuite pour la valorisation du capital humain. Dans tous les cas, pour permettre une valorisation des compétences (autant comportementales que techniques), les terminologies doivent être soigneusement réfléchies et mûrement choisies afin que chacun (collaborateurs et managers) puissent s y retrouver et comprendre les intitulés attachés à chaque compétence. Valorisation Capital Humain Passeport Compétences du 5 La première étape d une valorisation quelconque est la reconnaissance. Or, il semblerait que la GPEC permettrait de définir, délimiter, quantifier et qualifier le capital humain d une organisation. 2 aspects ressortent à ce sujet : L entreprise a besoin de certaines compétences particulières. Via la GPEC, ces compétences peuvent être développées, par conséquent, le capital humain aussi (c est notamment le cas pour le développement et la valorisation des compétences comportementales). La GPEC permettrait à l Homme de trouver sa place dans l entreprise. Ce concept pourrait aller de pair avec la valorisation de l entreprise par l Homme car au final les collaborateurs vont apprendre à se connaitre. 5 La caractéristique principale du passeport compétences est inévitablement l attestation de la maîtrise de certaines compétences d un salarié vis à vis de lui-même mais aussi vis à vis des autres collaborateurs. Le passeport compétences est propre à chaque individu et semblerait constituer une partie de la note qu on pourrait attribuer au capital humain d une entreprise. L association permise par la GPEC entre le passeport et les besoins en compétences de l entreprise constitue une valorisation. 36

37 H2 c : La Carrière du Collaborateur H2 - b: La Valorisation des Compétences Transfert Compétences des 6 Grâce au système GPEC, les managers savent exactement quel collaborateur fait quoi. La première étape de reconnaissance des compétences de chacun participe indirectement au transfert des compétences et des savoir-faire. En effet, la GPEC offre la possibilité de cartographier le capital humain (ou force humaine) de l entreprise. L exemple du logiciel Os Skill, développé par Ontologos Corp. est très parlant : chaque compétence dispose de 4 niveaux de maîtrise, le dernier niveau, «Expert», est souvent (mais pas toujours, cela dépend là encore du référentiels élaborés par l entreprise) associé à a capacité de l individu à transférer sa compétence. En résumé, la GPEC ne permet pas le transfert direct des compétences mais offre plutôt toutes les cartes pour. Compétence Capital Humain et 1 Le capital humain n est pas uniquement représenté par les compétences détenues par les collaborateurs d une organisation. Le capital humain se mesure également à travers le turnover associé à un poste, les formations proposées ou encore les politiques RSE. Talents 3 La GPEC devrait prendre le terme «Talent» avec des pincettes : ce concept reposerait tout d abord sur un contexte. Un talent dans une entreprise n en sera pas forcément un dans une autre. Ainsi, parler de recrutement de talent semble tout à fait inadapté. La GPEC ne permettrait en rien de repérer des talents mais aiderait plutôt à les cultiver, les entretenir et les accompagner dans leur développement. Le problème qui s en suit est le risque de créer une GPEC à double vitesse : une pour les talents et une autre pour les «non-talents». Si une personne est considérée comme un talent, les autres n en sont alors pas? En définitive, la GPEC pourrait à la limite repérer d éventuels et possibles talents au sein de l entreprise, mais elle ne pourrait pas en recruter. Besoin de progression 5 Le besoin de progression généré par le collaborateur va pouvoir être géré à travers la GPEC, notamment grâce à l adéquation permise entre les attentes de ces collaborateurs et les besoins de l entreprise. Les écarts mis en évidence via la gestion des compétences permet un déclenchement des plans de formation pour acquérir de nouvelles compétences (ou les mettre à jour) et ainsi satisfaire le besoin de progression d un collaborateur. A partir du moment où on évalue, on dispose d indicateurs auxquels se référer. Le collaborateur peut alors se demander ce dont il a besoin maintenant pour progresser. Pour progresser, cette personne pourrait passer par le développement de ses compétences. Participation du collaborateur à sa carrière 7 En étant attentif à l évolution de l entreprise et du marché, le collaborateur va pouvoir suivre des formations liées à ses compétences. La GPEC peut ainsi : Donner de la visibilité au portefeuille compétences et à l emploi 37

38 H2 c : La Carrière du Collaborateur du collaborateur. Permettre à celui-ci d être force de proposition (ex : solliciter une formation, un avancement) afin d être acteur de son parcours professionnel. Se faire confronter les points de vue des deux parties : manager et collaborateur. Par ailleurs, via la valorisation des compétences, l implication du collaborateur dans sa carrière semble plus évidente. Cela permet au salarié de prendre conscience des possibilités qu il peut saisir. Mobilité Interne 6 Le but de la mobilité interne peut être d éviter de faire stagner des collaborateurs au sein de l entreprise : il s agit donc de changer quelqu un de poste, dans une logique d évolution sur une zone de confort ou d inconfort. Globalement, 2 éléments ressortent du lien entre la GPEC et la mobilité interne. Cette dernière : Se base sur une sorte de valorisation pour savoir quels collaborateurs sont susceptibles d évoluer (en termes de compétences) puisque souvent, on observe des compétences communes à plusieurs emplois (ex : secrétaire commerciale et secrétaire de direction). La mobilité apparaitrait dès lors comme pertinente et légitime. Prend en compte et prône l écoute des attentes des salariés par le manager. En d autres termes, la mobilité interne serait formalisée par l outil GPEC. Prise en compte des aspirations professionnelles Evidemment, ces 2 cas seraient cohérents si et seulement si les référentiels compétences et métiers ont été clairement définis et pertinemment élaborés. 3 La GPEC semble formaliser également la rencontre entre manager et collaborateur afin que ce dernier puisse faire part de ses aspirations. L entretien individuel (de mi- carrière dans ce cas, souvent réalisé pendant l entretien d évaluation) modélise parfaitement cette rencontre où les 2 personnes pourront faire le point et où le collaborateur pourra demander un éventuel changement de poste/emploi. Ainsi, la GPEC inciterait les collaborateurs à s exprimer, notamment au sujet de leurs futurs professionnels. Remontée souhaits Evolution ne signifie pas forcément Formation des 2 La remontée d un souhait, formulé par un collaborateur pour un manager, attesterait d une hausse de l implication puisque ces souhaits seraient l expression des besoins propres du collaborateur. En quelques sortes, la GPEC inciterait alors les collaborateurs à s impliquer davantage dans leurs plans de carrière. 1 L évolution d un collaborateur, via le système GPEC, ce n est pas que de la formation : il existe différents types d actions professionnalisantes dont fait partie la formation (coaching, promotion, tutorat, mentoring, etc.). Faire évoluer un collaborateur, c est plutôt lui mettre à disposition divers moyens d accompagnement pour inscrire cette personne dans une logique de dynamique d évolution. Tableau 4 - Résultats terrain Thème 2 38

39 H3 a : Le caractère proactif de la GPEC Enfin, voici les résultats des entretiens semi-directifs pour le dernier thème abordé : la proactivité du système GPEC. Ce thème a été décomposé en deux sous-catégories qui sont les suivantes : le caractère proactif de la GPEC ainsi que les outils proactifs utiles de la GPEC. Thème 3 : La proactivité de la GPEC Anticipation du recrutement et de la formation 7 Les risques et besoins en termes de recrutement et de formation peuvent être évités/anticipés. La GPEC permet à l entreprise de se projeter dans l avenir afin d anticiper tout point critique concernant sa politique RH. A partir du moment où la GPEC a identifié ses acquis et ses attentes, cette entreprise va pouvoir se projeter dans divers scénarios pour opter pour la meilleure solution. Ainsi, pour prévoir les futurs besoins en compétences, l entreprise pourra agir sur 2 leviers anticipatifs : Anticipation des besoins en recrutement : avec un dispositif GPEC, l entreprise sait très clairement quelles compétences elle doit recruter. Ce dispositif permet de déterminer les postes vacants et surtout d identifier les compétences clés vouées à disparaitre dans le futur. Anticipation des besoins en formation : un système GPEC permet d identifier les écarts en compétences qui mèneront au déclenchement de formation. Les collaborateurs peuvent très bien détenir les compétences requises par leurs postes, mais peut-être pas au bon niveau. Gestion des seniors 4 La GPEC aurait un lien très fort avec la gestion des seniors puisqu elle permettrait de mener plusieurs actions qui inclut cette population : Obligation concernant cette population (ex : entretien de fin de carrière), Identification des seniors qui peuvent et doivent transmettre leurs compétences : cela vise à anticiper les départ en retraite et les éventuelles pertes de compétences, Identification d éventuelles réorientation du travail en fonction des compétences et capacités des seniors (ex : proposition d ajustement au niveau du poste de travail, temps de travail, etc). En résumé, la GPEC permettrait la prise de conscience que la majorité des compétences clés d une entreprise sont détenues par les seniors. Amélioration Continue 6 Apparemment, le concept de GPEC fonctionnerait sur la base d une amélioration continue. Par exemple, le dispositif GPEC pourrait suivre la logique PDCA (Plan / Do / Check / Act): Plan : Plan prévisionnel de formation Do : Réalisation, mise en œuvre du plan de formation Check : Evaluation des compétences Act : Modification des référentiels / Besoins en formations 1 Néanmoins, le cycle PDCA semble pouvoir se décliner en un cycle CAPDo (Check / Act / Plan /Do) Check : Evaluation des compétences 39

40 H3 b : Les Outils proactifs de la GPEC GPEC et Stratégie d entreprise Act : Détection des écarts / Besoins en formation Plan : Plan prévisionnel de formation Do : Mise en œuvre du plan de formation 1 C est uniquement lorsque la GPEC est rattachée à une stratégie dans l entreprise que ce dispositif peut se révéler être anticipatif. Détection des besoins en formation Mesure, contrôle et suivi du capital humain Résultats produits par la GPEC 7 Avant toute détection, il faut déjà que l entreprise ait les moyens de détecter les écarts ou ses besoins. Pour se faire, elle devrait s appuyer sur : Ses référentiels qui modélisent ses attentes, Une évaluation des compétences basée sur ces référentiels. Les besoins en compétences ou en formation des collaborateurs pourront alors être recueillis via divers moyens comme les suivants : L entretien individuel (annuel) qui permet de déterminer des écarts (de niveaux par exemple) qui découleront sur un programme de formation, Le manager, puisque celui-ci détient l information amont (objectifs de l entreprise) et avale (c est lui qui connait le mieux le collaborateur). 6 Afin de suivre l évolution du capital humain dans l entreprise, le manager devrait avoir à sa disposition des outils pertinents. Le but est d obtenir de l objectivité, d une année sur l autre, afin de faire le lien avec la formation et de mener des entretiens réguliers au sujet des compétences. Les outils pour suivre l évolution de ce capital humain seraient : Les évaluations des formations suivies (à chaud et à froid), L entretien individuel (évaluation des compétences et des objectifs, couplé parfois à l entretien de carrière), Les référentiels compétences et métiers sur lesquels se basent les évaluations, Les outils de simulation comme les plans prévisionnels, Les outils d analyse (reporting, pyramides des âges, statistiques). Ces outils, combinés ensemble, permettent à la GPEC d être un concept de travail proactif. 6 Globalement, les résultats d analyses générés par un dispositif GPEC devraient être transmis à 3 catégories d acteurs au sein de l entreprise : Le collaborateur qui évidemment doit connaitre le résultat de ses évaluations, Le manager qui gère ses équipes et ses collaborateurs, La direction / les services RH qui reçoivent la «macroinformation» pour élaborer des budgets et stratégies. Ils sont pour la plupart utiles à la rédaction de bilan sociaux et reporting RSE. Il faut cependant souligner le fait que les résultats produits par la GPEC trop largement diffusés pourraient mettre en péril la stratégie 40

41 de l entreprise. Ces résultats représentent quelque chose de crucial : c est tout simplement la carte stratégique du capital humain de l entreprise. Tableau 5 - Résultats terrain Thème 3 Résultats issus de l Observation Participante Dans ce projet, l Observation Participante (OP) a permis une meilleure compréhension du contexte des PME en ce qui concerne la Responsabilité Sociétale d Entreprise. Comme précédemment dit, la posture adoptée pendant le projet consultant a été celle de l observateur en tant que participant (Junkers, 1960). La mission de projet consultant étant intimement liée au sujet de ce mémoire, quelques résultats provenant de cette OP permettent de dégager des tendances sur les variables exprimées dans la partie I-a (Contexte des PME). Ce qui ressort de cette période de projet consultant, sous l angle de l OP se résume en trois points : Premièrement, la personnalité du dirigeant de l entreprise semble bien cruciale et essentielle pour à la fois opter pour une stratégie RSE et investir dans un dispositif GPEC. C est via ses croyances et ses convictions qu une PME pourra s inscrire ou non dans une démarche responsable. Les démarches RSE des PME interrogées, ainsi que celle d Ontologos Corp. émanent toutes de la volonté du dirigeant : ce sont ses idées et ses valeurs en premiers lieux qui ressortent à travers cette implication responsable. Ainsi, la personnalité du dirigeant constitue un paramètre capital. Le second point révèle la polyvalence des collaborateurs et du dirigeant des PME. En effet, pour les deux entreprises interrogées, le dirigeant endossait (tout ou partie) le rôle de DRH. Celui-ci était donc le plus habilité à parler à la fois de la stratégie RSE et des actions RH prises dans l entreprise. Les mêmes résultats s appliquent aux collaborateurs qui semblent parfaitement capable de jouer plusieurs rôles et occuper plusieurs fonctions au sein d une même organisation. La population travaillant dans les PME pourrait alors «changer de casquettes» afin de s adapter à la situation et aux besoins de l entreprise pour laquelle ils travaillent. Enfin, le choix des actions à mener en termes de RSE se révèle crucial selon le cœur d activité de la PME. Si cette dernière est un prestataire de service (comme Ontologos Corp.), elle n adoptera pas les mêmes mesures RSE qu une PMI voisine spécialisée dans l élaboration de pièces mécaniques (cette dernière sera plus à même d adopter des mesures pour réduire l impact de son appareil productif sur l environnement, par exemple). Maintenant que tous les résultats des données primaires ont été présentés, voici le bilan en ce qui concerne les données secondaires qui ont pu être récoltées dans le but de compléter ce travail de mémoire. Analyses des résultats des données secondaires Les informations suivantes ont été tirées de deux sources différentes comme décrit dans la méthodologie de récolte des données. De ce fait, un tableau sera associé à chaque source, reprenant les idées et les thèmes utiles pour cet exercice de recherche. 41

42 La première étude reprend les résultats du rapport «La GPEC, un levier de création de valeurs» (2009), publié par l agence Alegria. Seules les informations utiles pour ce travail de mémoire ont été sélectionnées. Etude n 1 (Alegria) Motivations de la mise en place d un système GPEC dans les PME Schéma 16 Etude n 1 - Motivations pour entamer une démarche GPEC (2009) Améliorer le transfert de compétences 31% Améliorer l employabilité Améliorer les expertises spécifiques métiers Anticiper les organisations du travail Améliorer la mobilité professionnelle Mieux gérer les compétences clés 39% 40% 44% 45% 47% Cette recherche effectuée par l Association Nationale des DRH (ANDRH) et analysée par l entreprise Alegria, révèle les principales raisons pour lesquelles les services RH des entreprises interrogées adoptent et mettent en œuvre un dispositif GPEC. Les résultats sont clairs : la GPEC semble être utilisée en premier lieu pour instaurer une gestion du personnel par les compétences. Vient ensuite le souhait de pouvoir gérer la mobilité interne des collaborateurs d une meilleure façon. L amélioration de l employabilité des salariés et le transfert de leurs compétences arrivent en dernières places mais restent quand même très présents dans le sondage (respectivement 39 % et 31 % de réponses positives). Tableau 6 - Résultats données secondaires Etude n 1 La deuxième étude présente les résultats du rapport «Regards croisés RH et partenaires sociaux sur la mise en œuvre de la GPEC» (2009), réalisé par l agence OASYS Consultants et impliquant deux bases de données distinctes : des DRH et des IRP (Instances Représentatives du Personnel). 407 DRH et 499 IRP ont été sollicités sur un total de 35 thèmes. Seulement trois thèmes ont été retenus pour compléter les données primaires issues des entretiens. 42

43 Etude n 2 (OASYS Consultants) Les objectifs de la GPEC Schéma 17 Etude n 2 - Thème A "Quelle vision pour la GPEC : objectifs de la GPEC" Accompagner les seniors dans leur évolution interne Former les collaborateurs Favoriser le dialogue social Favoriser la mobilité Responsabiliser les collaborateurs dans leurs parcours Identifier les futurs besoins en compétences 13% 5% 15% 7% 17% 22% 18% 23% 28% 39% IRP DRH 60% 62% Outils GPEC considérés par les PME DRH et IRP se mettent d accord pour dire que le but principal d un dispositif GPEC reste l identification des besoins futurs en compétences (60 % des IRP et 62% des DRH). La responsabilisation des collaborateurs dans leurs plans de carrières arrive en deuxième place : la GPEC permettrait donc aux salariés de devenir acteurs de leurs futurs professionnels. Les autres dimensions telles que la mobilité (3 ème place), la formation des collaborateurs (5 ème place) ou encore l accompagnement des seniors (6 ème place) ne sont pas considérés comme prioritaire mais affichent néanmoins des scores nonnégligeables pour cette étude. Schéma 18 Etude n 2 - Thème B "Mise en oeuvre de la GPEC principaux outils de la GPEC considérés par les PME" Entretien de carrière Référentiels des compétences Aides à la mobilité interne Appui à la VAE Catalogue des formations externes Portefeuille individuel de compétences 36% 28% 28% 16% 25% 15% 77% 63% 75% 62% 58% 48% DRH IRP DRH et IRP semblent en accord sur le point que les référentiels compétences et les entretiens de carrières sont les principaux outils générés par un dispositif GPEC. D autres outils comme «l aide à la mobilité interne» (3 ème place), «l appui à la VAE» (4 ème place) et le «portefeuille individuel de compétence» (6 ème place) semblent avoir leur utilité certes, mais restent bien moins considérés pour ce sondage. 43

44 Entretiens professionnels pour les seniors Schéma 19 Etude n 2 - Thème C "Focus seniors Points de carrière approfondis" 77% 85% DRH IRP 19% 12% 12% 6% Oui, en fonction de l'âge (par exemple à 45 ans) Oui, en fonction de l'ancienneté (par exemple tous les 5 ans) Non, pas de façon systématique Encore une fois, DRH et IRP s accordent à dire que les rendez-vous professionnels pour la population senior sont très peu proposés au sein des entreprises et que la GPEC ne permet pas systématiquement d encourager cette pratique. Aucune attention particulière ne semble doncpas être portée aux seniors selon cette étude. Tableau 7 - Résultats données secondaires Etude n 2 Ainsi, la récolte d informations présente à la fois des données primaires (entretiens et observation participante) et des données secondaires (rapports de professionnels). Le fait de varier les sources d informations et les méthodologies utilisées permet de donner plus d objectivité et de pertinence à cette étude. Dans la troisième et dernière partie, nous essaierons de mettre en corrélation les résultats de cette deuxième partie avec les hypothèses formulées dans la première partie. Le but final est de reprendre chaque proposition afin de les valider, les infirmer ou de les compléter aux vues des données cidessus. Il sera également question de faire ressortir les points importants abordés durant les entretiens afin de voir si de nouvelles variables peuvent émerger de cette étude empirique. 44

45 III. Les enjeux de la GPEC pour la démarche RSE Cette dernière partie a pour but de confronter les résultats terrain avec les apports théoriques sur le lien entre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et la Responsabilité Sociétale d Enterprise (RSE) dans les PME. En premier lieu, les données primaires et secondaires issues de l étude seront croisées avec les hypothèses formulées grâce à la revue de littérature. Dans un deuxième temps, un modèle sera proposé afin de conceptualiser ce travail de recherche et ainsi présenter un guide méthodologique qui mettra en avant la finalité de ce mémoire. A. CROISEMENT DES DONNEES TERRAIN AVEC LA REVUE THEORIQUE Cette première partie s intéressera au croisement des informations récupérées à travers les entretiens, la position d observateur participant via le projet consultant et les différents rapports d experts sur le sujet de la GPEC. L objectif est simple et doit pouvoir répondre à cette question : les hypothèses sont-elles validées? Avant tout, il convient de souligner le fait que la personnalité du dirigeant de la PME, comme le disait Perez (2005) est bien primordiale pour l adoption de mesures RSE. Cela s est révélé le cas pour l entreprise Ontologos Corp. et les deux autres entreprises interrogées. C est donc grâce à l implication du dirigeant (The Allen Consulting Group, 2008) qu une PME semble à même de s engager dans une démarche responsable. La seconde variable validée à travers l observation participante est la polyvalence dont font preuves les collaborateurs (y compris le dirigeant) de la PME. En effet, le caractère «multitâches» des personnes travaillant dans une PME a été observé plusieurs fois durant le Projet Consultant et pendant les entretiens, ce qui confirme alors les théories avancées par le SMITC (2005). Par ailleurs, l activité de la PME configure bien ses choix qu elle mènera en termes de RSE. Une PMI semble en meilleure posture pour prendre des mesures environnementales là où une entreprise spécialisée dans les services aura plus de mal. De ce fait, une PME a tout intérêt de se concentrer sur quelques points importants plutôt que vouloir tout faire à tout prix (Jerkins, 2006). Pour finir, la dernière variable liée aux «moyens» dont disposent les PME pour survenir à cette stratégie RSE n a pas pu être étudiée avec profondeur durant l étude empirique. Il est sans doute vrai qu une PME peut faire face à un manque de moyens (financiers, humain, en compétences, en temps) dans cette démarche RSE (Grayson & Dodd, 2007), mais les résultats de l étude menée ne permettent en rien d affirmer cela. Ainsi, trois des quatre variables concernant le contexte des PME ont pu être observées, étudiées et confirmées. Hypothèse 1 Rappel de l hypothèse 1 : La GPEC est un instrument favorisant un management plus durable prôné par la RSE. 45

46 Les résultats du thème 1 montrent bien un changement de comportement du collaborateur et du manager à travers la GPEC. Ainsi, un manager devrait s impliquer davantage dans la relation qu il entretient avec son collaborateur (meilleure écoute et compréhension des attentes), surtout via l entretien individuel permis par la GPEC. Cela correspond donc à l idée de management de proximité mis en valeur par Labruffe (2008). Le collaborateur sait désormais qu il a la possibilité d émettre des souhaits en formation ainsi qu en termes d évolution professionnelle. La GPEC incite alors, indirectement, le collaborateur à faire part de ses attentes, de son point de vue et de ses projets. Cette implication du manager peut être une source de motivation pour le collaborateur qui va donc être plus enclin à nouer de vraies relations saines et durables. Comme il se sent exister, pris en compte et écouté, la GPEC permettrait bien d initier le manager à un management plus social, davantage tourné vers la personne, ce qui coïncide avec les notions développées par Gendron (2000). Notons par ailleurs que cette motivation peut aussi être générée par un appât du gain. Il convient donc de relativiser cette notion suivant les entreprises notamment si celles-ci disposent de politiques de rémunération par les compétences. Enfin, la GPEC semble bien considérer la théorie des Parties Prenantes (Freeman, 1984) puisqu elle permet la prise en compte des compétences d un collaborateur du premier jusqu au dernier jour dans l entreprise : depuis l entretien d embauche jusqu à la remise du passeport compétences ou de leurs transferts. Les attentes et aspirations d une des parties prenantes de l entreprise (en l occurrence les collaborateurs) sont bien considérées, de ce fait, la GPEC est en accord avec la théorie de Freeman. Il convient néanmoins de mesurer ces propos en mettant en valeur quelques points qui limiteraient l hypothèse 1 avancée : A trop vouloir personnaliser la GPEC, celle-ci en perdrait en efficacité. Très clairement, ce dispositif doit permettre la rencontre et l évaluation individuelle, mais il ne faut pas perdre de vue que la notion collective prime puisqu il s agit de faire coïncider les besoins de l entreprise avec les compétences des collaborateurs avant tout. La GPEC joue clairement un rôle dans la gestion des compétences comportementales. C est pour cela qu il faut être très attentif afin de ne tomber dans aucune dérive telle quelle soit, qui pourrait être en totale contradiction avec les principes de la RSE. Les compétences techniques et comportementales ne se gèrent pas de la même façon et l Homme détient aussi bien ses imites physiques que psychologiques. Finalement, l hypothèse 1 est globalement validée et complétée. Cela signifie que dans le contexte des PME interrogées, la GPEC se révèle bien être un outil pour instaurer un management davantage dirigé vers la durabilité. Sur-personnalisation des pratiques Management relationnel durable des RH Management de proximité Motivation à la hausse Prise en compte Parties Prenantes GPEC Aspect socio-psychologique Schéma 20 - Modèle de l Hypothèse 1 46

47 Hypothèse 2 Rappel de l hypothèse 2 : La gestion des collaborateurs offerte par la GPEC permet de faciliter le pilotage d'une politique RSE dans une PME. H2-a : Le Développement du potentiel, permis par la GPEC, exploite la notion de formation et d'apprenance, notion primordiale pour une politique RSE La formation en entreprise viserait donc à combler deux besoins mis en lumière par les résultats des entretiens : la progression professionnelle (liée au poste qu occupe le collaborateur et aux besoins présents de l entreprise) et la progression personnelle (liée à l épanouissement de la personne pour en retirer une certaine satisfaction). Ces faits sont parfaitement cohérents avec l idée de développement du potentiel proposée par Calisti et Karolewicz (2005). Par ailleurs, le dispositif DIF viendrait renforcer le rôle de la GPEC dans la démarche RSE : le DIF est un moyen pour le collaborateur de demander une formation pour son besoin de progression personnel, même si ce besoin en question n est pas exprimé par l entreprise. Dans tous les cas, cette dernière acceptera ou non cette demande de Droit Individuel à la Formation. Ainsi, le volet «Formation» proposé par un système GPEC offre très clairement la possibilité aux entreprises de développer les compétences et le potentiel de chacun de ses collaborateurs. Elle va pouvoir gérer chaque individu au cas par cas et les collaborateurs pourront se voir inciter à formuler des souhaits de formation tant pour leurs postes actuels que pour leurs développements personnels. L entreprise tend donc bien à favoriser le développement du capital humain et à satisfaire le besoin de progression (Labruffe, 2008) du collaborateur, à travers l outil GPEC. Notons également que la préparation des collaborateurs à cette logique d apprentissage, de croissance et d évolution peut engendrer un effet plus ou moins fidélisateur des formations. Celles-ci peuvent donc participer, dans une certaine mesure, à la culture de l entreprise. De ce fait, l hypothèse H2-a est validée, c est à dire que la notion de formation du personnel dans une PME, tellement cruciale dans une démarche RSE, semble être grandement facilitée par un dispositif GPEC. Formation du personnel de la PME Développement du potentiel professionnel Développement du potentiel personnel GPEC DIF Schéma 21 - Modèle de l Hypothèse 2-a 47

48 H2-b : L actualisation et la valorisation du potentiel, élément de base d'une démarche de GPEC, met en valeur le capital humain d'une entreprise, pour mener à bien une démarche RSE Comme le soulignait Lecoeur (2008), le passeport compétences met réellement en valeur la maitrise des compétences d un individu. Les résultats terrain vont clairement dans ce sens puisque en pratique les passeports (ou portefeuilles) compétences constituent une réelle valorisation de la personne, quelles que soient ses origines ou son âge. La valorisation et l actualisation du potentiel évoquées par Calisti et Karolewicz (2005) transparaissent bien à travers le dispositif GPEC puisque celui-ci permet le développement des compétences des collaborateurs, c est à dire, le développement (en partie) du capital humain de l entreprise. Par ailleurs, les résultats ont défini d autres pratiques terrain qui vont dans le sens de cette valorisation de l humain : Transfert des compétences : la cartographie des compétences de l entreprise et leurs «durées de vie» permettent à celle-ci d identifier quels collaborateurs sont à même de transmettre leurs compétences. On parle alors de double valorisation : la personne qui est identifiée comme capable de transférer ses compétences et celle qui va les recevoir. Ainsi, la culture d apprenance mise en valeur par Calisti et Karolewicz (2005), apparait en partie à travers l identification des compétences transférables (ex : Niveau de compétence 4 pour le logiciel Os Skill d Ontologos Corp.) La Valorisation des Acquis d Expérience (VAE) : dans le concept, la VAE se rapproche de la GPEC et cette dernière permet justement d obtenir une traçabilité des acquis en compétences (à travers le passeport compétences) durant toute une vie. GPEC et VAE vont donc de pair vers un but commun : la valorisation du capital humain. Il faut néanmoins nuancer les propos de Lecoeur, Calisti et Karolewicz concernant cette valorisation du capital humain. En effet, celle-ci serait permise et fiable qu à partir du moment où les référentiels métiers et compétences seraient correctement élaborés ou autrement dit, qu ils proviennent d une stratégie dans laquelle la PME s est inscrite. Enfin, une dernière notion semble se diriger à l encontre de cette hypothèse H2-b : les talents. Aujourd hui encore, la définition associée à ces «talents» reste très floue. Apparemment, ceux-ci se révèleraient en fonction du contexte dans lequel ils évoluent (définition d Ontologos Corp). De ce fait, tous les éditeurs de logiciels qui mettent en avant leurs outils de recrutement comme un moyen de recruter des talents se tromperaient. De plus, caractériser un collaborateur de talent peut être très valorisant aux premiers abords mais qu en est-il des autres collaborateurs «non-talents»? Dans ce cas là, la notion de talent est en totale contradiction avec l esprit de la RSE qui prône l égalité entre tous les salariés. La terminologie «talent» devrait donc être manipulée avec beaucoup de précaution. Par conséquent, l hypothèse H2-b est globalement validée et complétée par l étude terrain en y ajoutant des éléments qui viennent relativiser son contenu. Ainsi, la valorisation et l actualisation du potentiel des collaborateurs au sein d une PME s inscrivent bien dans une démarche RSE visant à promouvoir le capital humain. La GPEC semble alors bien faciliter ce processus. 48

49 Reférentiels compétences Notion de Talents Valorisation du Capital Humain Transfert des compétences GPEC Passeport Compétences VAE Schéma 22 - Modèle de l Hypothèse 2-b H2-c : L'évolution, permettant aux collaborateurs d'être acteurs de leurs futurs professionnels, participe au principe de RSE Labruffe avait mise en avant trois besoins assignés aux collaborateurs dont celui de progression (2008). La GPEC rentre directement dans ce domaine puisque suite à l évaluation des compétences, l employé va être conscient d où il en est professionnellement. Cette prise de conscience l incitera à formuler des choix pertinents quant au développement de son potentiel (souhaits en formation en adéquation avec l état actuel du collaborateur et les possibilités offertes par l entreprise). Cela pourra aussi l inciter à parler de sa situation, de son point de vue avec son manager afin de confronter les deux versions. Ainsi, le collaborateur s implique davantage dans son plan de carrière et en devient l acteur principal. La GPEC lui permet de quitter cette position passive où il attendait simplement que les choses arrivent, pour finalement devenir acteur, comme l écrivait Zarifan (1999). Par ailleurs, la mobilité interne est très souvent associée au dispositif GPEC (après le fait de gérer les compétences clés et de responsabiliser les collaborateurs dans leurs parcours), ce qui en fait donc un volet essentiel et primordial. Basée sur les compétences, la gestion de cette mobilité permet une attribution légitime et juste de postes vis-à-vis de l ensemble des collaborateurs. Enfin, la prise en compte des aspirations de ces derniers se fait également par la formalisation d une rencontre entre managers et managés (notamment l entretien de carrière qui selon l étude d OASYS Consultants reste un des outils majeurs de la GPEC après la gestion des compétences à proprement parler). Cet entretien permet à un individu de faire part de ses projets d évolution professionnelle et d en discuter la faisabilité. Cependant, il convient de bien distinguer évolution et formation. Une évolution peut s opérer à travers divers autres moyens que la formation (mentoring, coaching, stage, etc). Via la GPEC, évoluer signifie avant tout accompagner une personne vers une dynamique de changements. De ce fait, l hypothèse H2-c est validée, ce qui veut dire que les notions d évolution de carrière du collaborateur et de prise en main de son futur professionnel sont soutenues par un dispositif GPEC. 49

50 Collaborateur comme acteur de son parcours GPEC Evolution du collaborateur Schéma 23 - Modèle de l Hypothèse 2-c Ainsi, comme H2-a, H2-b et H2-c ont été validées (voire complétées pour certaines), l hypothèse 2 est elle aussi validée : la gestion du collaborateur permise par le système GPEC s inscrit parfaitement dans une démarche de prise en compte de leurs besoins, de valorisation de leurs potentiels et d accompagnement dans leurs carrières. De ce fait, cette caractéristique de la GPEC permet bien de piloter en partie une politique RSE (volet social du moins) au sein d une PME. Hypothèse 3 Rappel de l hypothèse 3 : La proactivité d'un système GPEC semble cohérente aux principes généraux de la RSE H3-a : L'identification et l anticipation des points critiques permettent à l'entreprise de s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue et de gestion responsables des RH, concepts centraux de la RSE L anticipation des recrutements et des plans de formations (Detoeuf, 1956 & Lecoeur, 2008) est une caractéristique certaine de la GPEC comme le démontrent les résultats. L entreprise disposant d un tel système pourra alors se projeter dans l avenir afin de construire le scénario le plus favorable et efficient pour elle. Puisque la GPEC permet d anticiper les besoins en compétences (que ce soit via le recrutement ou la formation), le concept d Amélioration Continue (Deming, 1950) est complètement cohérent avec une PME s inscrivant dans une démarche de gestion des compétences : la GPEC base son fonctionnement sur cette Amélioration Continue, soit sur un cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou CAPDo (Check, Act, Plan, Do). Par ailleurs, la GPEC et la gestion de la population senior d une PME entretiennent une forte relation : ce dispositif permet définitivement de prendre en compte les seniors (entretien de micarrière qui se font régulièrement en même temps que les entretiens d évaluations, identification des compétences à transmettre, adaptation du poste de travail par rapport aux compétences). Cependant, bien que la GPEC permette d anticiper les départs en retraite et les départs éventuels de compétences clés, elle ne semble pas encore entièrement considérée comme un moyen de focaliser son attention sur cette population seniors qui détient pourtant la majorité des compétences 50

51 stratégiques des entreprises : cette gestion des seniors à travers la GPEC a encore du mal à vraiment se démocratiser dans les PME (notamment les entretiens/points de carrière approfondis). Il convient de repréciser que c est uniquement à travers une stratégie qu une PME pourra profiter du caractère proactif de la GPEC. Ainsi, l hypothèse H3-a est validée et ajustée : l anticipation des points critiques et les fondements d Amélioration Continue sur lesquels se base la GPEC sont cohérents avec les exigences de la RSE. Bien que la gestion responsable des seniors ne semble pas être une solution encore pleinement exploitée, elle porte néanmoins en elle l essence d une gestion saine des Ressources Humaines prônée par la RSE. Proactivité de la politique RH de la PME GPEC Stratégie de la PME Gestion des seniors Schéma 24 - Modèle de l Hypothèse 3-a H3-b : Les outils proposés par un dispositif GPEC (entretiens annuels, référentiels) s inscrivent dans une démarche d amélioration continue, concept crucial de la RSE. Pour suivre l évolution du capital humain au sein d une PME, les managers utilisant un dispositif GPEC se voient offerts des outils plus qu utiles pour anticiper et prévoir des pertes en compétences : L entretien individuel : la détection des besoins en compétences ou en formation des collaborateurs sont bien identifiés grâce à l évaluation durant cet entretien, Les référentiels : cet entretien est notamment permis grâce à l existence de référentiels compétences et métiers pertinents par rapport au contexte et à la stratégie de la PME, Les outils de simulation : plans prévisionnels (en formation) ou encore les outils d analyses statistiques comme les graphiques, pyramides des âges et reportings. Les théories de Dietrick (2005), Gilbert (2006), Defélix (2007) et Le Boeuf (2008) sont donc cohérentes avec les résultats terrain. Cependant, l étude empirique révèle d autres outils qui n ont pas été forcément évoqués par la littérature de la partie I. Le capital humain pourrait être suivi et anticiper à travers : Les évaluations de l impact des formations : pour faire simple, cela revient à s assurer qu une formation a bien eu l effet attendu. Il s agirait donc d effectuer des évaluations à chaud et à froid pour anticiper des écarts de compétences persistants. Le manager : les résultats ont fait émerger que le manager (dans ce contexte de proactivité) était considéré comme un moyen humain indispensable pour détecter les points critiques d une PME : il se trouve entre la direction et le collaborateur et semble de ce fait être le plus habilité à évaluer les besoins de chaque partie. 51

52 Enfin, les résultats générés par les outils de la GPEC peuvent eux aussi être mis à contribution de la démarche RSE. En effet, aujourd hui une PME n a aucune obligation de rendre compte sur ses activités RSE. Utiliser ces résultats pour les reportings RSE et les bilans sociaux sont bien des faits qui permettent à une PME de s inscrire dans une démarche anticipatrice dans le but de communiquer justement sur les actions responsables qu elle mène. Pour finir, l hypothèse H3-b est validée et complétée par l analyse empirique. Tous ces outils (et les résultats en découlant) sont donc compatibles avec l aspect de planification (Plan) mis en avant par l Amélioration Continue (Deming, 1950). Il s agit bien d outils proactifs qui ont pour but d anticiper les mouvements et l évolution du capital humain au sein de la PME, ce qui entre parfaitement dans le cadre d une démarche RSE. Entretien Individuel Référentiels compétences Outils Prévisionnels et Analytiques Proactivité de la démarche GPEC Le manager GPEC Résultats générés Schéma 25 - Modèle de l Hypothèse 3-b Ainsi, comme H3-a et H3-b ont été validées (voire complétées pour certaines), l hypothèse 3 est elle aussi validée : le caractère proactif du système GPEC et les outils qu il propose s inscrivent parfaitement dans une démarche d Amélioration Continue, démarche d anticipation. De ce fait, cette caractéristique de la GPEC est bien cohérente avec les principes prônés par le concept actuel de la RSE. En conclusion, l étude empirique a permis de valider d une manière globale les hypothèses retenues à travers la littérature. Certaines ont pu être ajustées et de nouveaux enseignements ont émergés de la recherche terrain. De ce fait, nous pouvons affirmer que dans ce contexte étudié le dispositif GPEC permet à une PME de piloter, dans une certaine mesure, sa politique de Responsabilité Sociétale, notamment en ce qui concerne la dimension sociale. Il convient à présent de modéliser cette conclusion sous la forme d un guide méthodologique qui pourrait servir de base de réflexion à toute PME concernée par cette recherche. 52

53 Volonté Champ d action B. GUIDE METHODOLOGIQUE : LA GPEC POUR S INSCRIRE DANS UNE DEMARCHE RSE Cette partie représente la finalité de ce travail de mémoire. Elle permet de proposer à une entreprise qui correspondrait au contexte choisi (c est à dire une PME souhaitant s inscrire dans une démarche RSE) d avoir une direction vers laquelle s engager si tentée soit-elle d adopter des mesures responsables sur le volet social. Souhaits PME - A Adoption d une stratégie RH Adoption d une stratégie RSE (ex : ISO ) RSE Aspect Economique Aspect Social Aspect Environnemental V.A.E D.I.F Schéma 26 - Guide méthodologique GPEC / RSE 53

54 Conclusion L étude présente a donc rempli son objectif de comprendre en quoi un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pouvait être utile au pilotage et au suivi d une démarche de Responsabilité Sociétale au sein d une PME. A travers cette recherche, un manager prendra conscience des caractéristiques proactives de la GPEC, cette dernière pouvant l aider à anticiper les points critiques (pertes de compétences en l occurrence) concernant ses collaborateurs ou son service. En anticipant ces risques et en mettant en œuvre des actions de prévention ou des mesures correctives, le manager s inscrira définitivement dans une logique d Amélioration Continue qui structure l ensemble de la notion de RSE. De plus, la GPEC l incitera grandement à s impliquer davantage dans le parcours de ses collaborateurs et de ce fait de nouer avec eux des liens basés sur la coresponsabilité et la durabilité. Cette implication peut donner lieu à une hausse de motivation de la part des employés qui se sentent dès lors reconnus par leur hiérarchie. Cette valorisation du capital humain fait écho à la gestion des collaborateurs permise par le système GPEC. Avec le volet formation et évolution de carrières, ces trois notions fondamentales de la GPEC permettent aux managers d accompagner leurs collaborateurs du premier jusqu au dernier jour d activité dans l entreprise. L individu est donc bien reconnu et considéré comme une partie prenante indispensable au bon fonctionnement de la PME : ses compétences sont valorisées, son potentiel est développé et son parcours professionnel est facilité et soutenu à travers la GPEC. Outre cette dernière, les dispositifs de Droit Individuel à la Formation et de Valorisation des Acquis d Expérience se révèlent être des supports cruciaux dans la gestion responsable des Ressources Humaines. Le lien qui les unit à la GPEC est donc essentiel et doit être connu des mangers souhaitant diffuser et appliquer une politique RH saine. De nos jours, la RSE semble être à la mode puisque de nombreuses entreprises s empressent d utiliser cette notion. Le «green», «vert» et le «responsable» sont des termes surexploités pouvant mener à ce que les experts en Développement Durable appellent le Greenwashing (fait de communiquer abondamment et délibérément sur des actions qui ne révèlent en réalité que peu, voire aucun, caractères responsables). L étude menée a le mérite d apporter des éclaircissements sur l application terrain concrète de la RSE, notamment en ce qui concerne le volet social. En effet, dans la théorie en général la notion de RSE apparait très souvent comme un concept d idéal dans lequel l articulation entre les trois différents développements (économique, social et environnemental) se fait et pourrait s opérer facilement. La réalité semble néanmoins plus compliquée même si dores et déjà de nombreuses entreprises (PME ou plus grandes entreprises) se mettent à faire de la RSE à leur niveau et en fonction de leurs secteurs d activité. C est alors dans cette optique là que cette recherche a pu confirmer certaines théories sur la situation actuelle de la RSE. Même si des aspects semblent encore incertains ou peu démocratisés (gestion des talents, gestions des seniors, gestion saine des compétences comportementales), la GPEC détient bien un rôle dans cette logique de Développement Durable. La recherche présente pourra alors faire prendre conscience à certaines PME qu une démarche RSE peut se piloter en partie avec une gestion des compétences, à condition que cette dernière fasse partie de leur stratégie. D autre part, cette étude présente des limites qu il convient d évoquer clairement. Premièrement, les résultats empiriques englobent sept entretiens dans seulement trois PME différentes. Par conséquent, ces résultats ne doivent pas être généralisés mais doivent avant tout permettre une meilleure compréhension des pratiques RSE liées aux systèmes GPEC. Avec davantage d entretiens provenant de différentes PME, d autres variables auraient sans doute fait leur apparition pour 54

55 éclairer ce sujet GPEC/RSE. De plus, l étude présente ne concerne que les PME françaises, les résultats sont donc à modérer compte tenu de la législation française qui peut grandement différer de celle d autres pays. Par ailleurs, les PME interrogées étaient équipées d un système GPEC informatisé, or il existe encore de nombreuses PME qui fonctionnent encore par voie papier. Les résultats sont donc là encore limités à un cadre stricte, celui des PME françaises qui disposent (ou qui en ont l intention) d outils GPEC informatisés. Certains ouvrages, «Faut-il brûler la Gestion des Compétences?» (Antoine, 2006), «Les avatars du modèle de la compétence» (Monchatre, 2002) peuvent laisser croire que la notion de GPEC n est qu un mythe ou du moins qu elle s essouffle. Pourtant, de nombreux éléments contredisent ces auteurs : parmi eux, les normes ISO (notamment ) requièrent des dispositifs en termes d intégration, de repérage et d évaluation des compétences, de gestion des seniors et des talents. La GPEC permettrait d articuler tous ces concepts, ce qui prouve bien que la notion de compétence reste une affaire d actualité (Retour, 2005). Pour finir, dans l idéal, il faudrait mener d autres entretiens auprès d un large panel de PME (secteurs d activité différents, nationalités différentes) tout en distinguant celles gérant leurs compétences à l aide d un outil informatique de celle le faisant par voie papier. Dans ce cadre, les résultats qui seraient obtenus pourraient venir compléter cette étude et décrire un modèle plus général et exacte au sujet de l inscription d une PME dans une démarche RSE à travers la GPEC. Une autre étude sur le sujet RSE / GPEC pourrait s intéresser aux normes ISO qui représentent une partie des référentiels de la RSE. Par exemple, la norme ISO , basée sur le management de la responsabilité sociétale impose à l entreprise souhaitant être référencée de gérer les compétences de ses collaborateurs. Il serait alors possible d effectuer des recherches empiriques sur l exacte manière à travers laquelle la GPEC peut répondre à cette obligation. Cela pourrait aussi être transposé au cas du Global Compact (autre référentiel de la RSE, mis en place par l Organisation des Nations Unies en 2000). Enfin, une entreprise souhaitant informatiser son système de GPEC pourrait aussi être sujette à une étude afin de déterminer avec des chiffres si cette action peut jouer en faveur de la protection de l environnement ou non (diminution des ressources consommées, papiers, électricité?). Les champs du Développement Durable et de la RSE sont encore tous nouveaux, de ce fait, les recherches en la matière devraient se multiplier afin de comprendre complètement les enjeux stratégiques d une démarche responsable autant pour les PME que pour les autres entreprises. Evidemment, il n existe aucune méthode, aucun chemin tout tracé, aucun logiciel qui permettrait à une PME de s inscrire complètement dans une démarche RSE, c est à dire sur les trois volets (économique, social et environnemental). Néanmoins, certains outils semblent pouvoir guider les acteurs économiques vers des actions qui, à priori, paraissent réalisables. A l image de la boussole, un système GPEC peut donc donner une direction sociale vers laquelle une organisation peut choisir de se diriger. 55

56 Annexes Annexe 1 : Guide d Entretien Guide d entretien «Vous et votre entreprise» En tant que manager, Président ou Responsable RH, pouvez-vous me présenter que est votre rôle? Comment définiriez-vous la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)? Comment définiriez-vous la Compétence? Selon vous, quels sont les enjeux de la RSE dans votre entreprise? Thème 1 : Management MANAGEMENT RELATIONNEL Hypothèse littérature : le management relationnel, clé de voûte de la GPEC, incite les managers à développer des compétences de savoir-être plus éthiques et donc des relations plus durables. La GPEC influence t-elle la relation entre managers/managés? Quels sont les changements remarqués (avant la mise en place d un dispositif GPEC et après la mise en place d un dispositif GPEC)? But de la question : savoir comment est géré ce management relationnel via la GPEC Quelle est la place des compétences techniques (savoir-faire) comparées à celle des compétences comportementales (savoir-être)? Importances des unes par rapports aux autres? But de la question : savoir si les compétences comportementales (le relationnel) a une place importante au sein de l organisation Pouvez-vous me citer quelques-unes des compétences relationnelles (savoir être) maîtrisées par les managers de l entreprise? But de la question : savoir ce qu entend la personne interviewée par «compétences comportementales» et «management relationnel». Quel lien faites-vous entre la GPEC et la motivation des collaborateurs? But de la question : savoir s il existe un lien entre GPEC et motivation Que vous évoque une Gestion Personnalisée de l Evolution des Compétences (Labruffe, 2008)? But de la question : vérifier si la GPEC est vraiment assimiler au concept de relation personnalisée entre le manager et le collaborateur Dans quelles mesures la GPEC vous permet-elle de prendre en compte le collaborateur du 1 er jour d entrée dans l entreprise jusqu au dernier jour? But de la question : savoir si le collaborateur est régulièrement suivi par les managers via la GPEC 56

57 Thème 2 : Le collaborateur et sa carrière LA FORMATION Hypothèse littérature : le développement du potentiel (gestion des formations) s inscrit dans une logique durable des RH. Dans quelle mesure peut-on dire que les formations que vous proposez à vos collaborateurs les fidélisent-ils à l entreprise? But de la question : montrer si la formation participe à la fidélisation des employés d une entreprise Quel est, selon vous, le but principal d un collaborateur demandant une formation particulière? But de la question : savoir la demande de formation d un collaborateur est avant tout associée à son développement et sa progression personnelle Quelle est la part de formation «imposée» aux collaborateurs par rapport à la part de formation «demandée» par les collaborateurs? But de la question : savoir si le dispositif de GPEC incite plus ou moins les collaborateurs à demander des formations plutôt que d attendre que leurs managers leur imposent. Quel lien faites-vous entre votre système GPEC et le dispositif DIF accordé à chaque collaborateur? But de la question : savoir si le système GPEC permet de mieux gérer le DIF / inciter davantage les collaborateurs à utiliser leurs quotas DIF. LA VALORISATION DES COMPETENCES Hypothèse littérature : l actualisation du potentiel, élément de base d un système GPEC, permet de valoriser le capital humain d une entreprise. Dans quelles mesures votre système GPEC permet-il de valoriser le capital humain de l organisation? But de la question : savoir globalement comment est perçue la GPEC pour valoriser le capital humain dans l entreprise De quelle manière sont construits vos référentiels compétences? But de la question : savoir si les référentiels de compétences sont construits «traditionnellement» (lister les compétences selon les résultats attendus) ou via une approche dynamique (intégrer les compétences cognitives et comportementales qui elles, vont impacter automatiquement les compétences traditionnelles). L approche dynamique s inscrit définitivement dans une démarche de valorisation du capital humain (aspect technique [savoir-faire] et comportemental [savoirêtre]). Quelle est l utilité des passeports compétences pour la valorisation du capital humain au sein de votre organisation? But de la question : déterminer si le passeport compétences participe à la valorisation des Hommes dans l entreprise 57

58 Dans quelles mesures la GPEC vous permet-elle de mieux transmettre le savoir et les compétences? But de la question : déterminer si la GPEC est un moyen utile pour favoriser le transfert de savoir et de compétences en interne Comment gérez-vous le besoin de progression des collaborateurs? But de la question : savoir si la GPEC peut être un outil pour satisfaire ce besoin de progression Comment la GPEC vous permet-elle de mieux gérer le dispositif VAE (Validation d Acquisition de l Expérience) mis à disposition des collaborateurs? But de la question : savoir si le système GPEC permet de mieux gérer la VAE/ inciter davantage les collaborateurs à demander une VAE. LA CARRIERE Hypothèse littérature : l'évolution des carrières de la GPEC fait participer les collaborateurs à leurs futurs professionnels. Dans quelles mesures vos collaborateurs participent-ils au suivi, à l évolution de leurs plans de carrière? But de la question : déterminer dans quelles mesures les collaborateurs participent à leurs évolutions professionnelles En quoi la GPEC vous aide t-elle à gérer la mobilité interne au sein de votre entreprise? But de la question : savoir si la GPEC, à travers les compétences, se révèle un vrai outil pour l évolution des collaborateurs Par quel moyen la GPEC vous permet-elle de prendre en compte les aspirations professionnelles des collaborateurs? But de la question : savoir si la GPEC reconnait et prend en compte le besoin de progression exprimé par les collaborateurs. Déterminer des outils en faveur de cela. Que vous évoque une «éco-conception» des Ressources Humaine (Calisti B. & Karolewiscz F., 2005) But de la question : si d origine ce terme est utilisé essentiellement pur une intégration de la protection de l environnement lors de a production d un bien, ce terme, selon Calisti et Karolewiscz, semble pouvoir s appliquer aussi au domaine des RH. Ce concept se base sur l intégration des nouveaux arrivants, la réduction du gaspillage de compétences via une formation durant toute une vie, et une politique d évaluation. 58

59 Thème 3 : Proactivité L ASPECT PREVISIONNEL ET ANTICIPATIF Hypothèse de littérature : l identification des besoins et des points critiques, permise par la GPEC, permet à une entreprise de s inscrire dans une démarche de prévention/planification (notion d amélioration continue, roue de Deming). Quel lien faites-vous entre l anticipation/proactivité et une politique RH responsable, durable? But de la question : savoir si les interviewés ont conscience que la proactivité s inscrit dans une logique de Responsabilité Sociétale d Entreprise. Existe-t-il un lien entre le concept d Amélioration Continue (Deming) et la GPEC? Quelles en seraient les étapes? But de la question : savoir si l entreprise associe la GPEC aux notions de planification, d enregistrement et de vérification qui constituent des étapes clés de l Amélioration Continue (Plan/Do/Check/Act) La GPEC vous permet-elle de vous adapter à l évolution du marché du travail, c est à dire, le vieillissement de la population (gestion des seniors)? Quels sont les outils mis en place pour les seniors? But de la question : découvrir si les seniors font l objet d une attention particulière car leur situation va devenir de plus en plus problématique (enjeu sociétal souligné par la RSE) LES OUTILS UTILES DE LA PROACTIVITE Hypothèse de littérature : les outils proposés par le système GPEC s inscrivent dans une logique de suivi afin de rendre compte des faits en termes de RH (notion d amélioration continue, roue de Deming) Par quel(s) moyen(s)/procédé(s) détectez-vous les besoins en formations/compétences de vos employés? But de la question : faire ressortir l importance de l entretien annuel comme moyen de récolte des besoins humains. Récolter d autres outils utiles pour cette détection Quels sont les outils de la GPEC qui vous permettent de mesurer, surveiller et contrôler l évolution du capital humain? Comment détectez-vous les besoins en compétences, en formation? Outils qualitatifs? (ex : fiches métiers, référentiels compétences ) Outils quantitatifs? (ex : pyramides des âges, flux d entrée et de sortie) But de la question : savoir si l évolution et la progression du capital humain est suivi via des tableaux, des analyses reporting, des rapports graphiques, ou autres De quelle manière sont utilisés ces résultats? A qui s adressent-ils principalement? A qui sont-ils transmis? A quoi servent-ils? But de la question : savoir si les résultats (tableaux, graphiques, reporting, etc) sont utilisés afin de rendre compte aux parties prenantes. Sont-ils intégrés dans les rapports annuels afin de communiquer sur le volet social de la RSE? 59

60 Annexe 2 : Exemple de diagramme d Ishakawa 60

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