COMPETITION PAR L INNOVATION et DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION

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1 COMPETITION PAR L INNOVATION et DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION C. Midler Directeur de recherche au CNRS Professeur responsable de la Chaire Management de l Innovation Ecole polytechnique Membre du Cercle de l Entreprise

2 COMPETITION PAR L INNOVATION et DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION LE CONTEXTE DE LA COMPETITION PAR L INNOVATION LES DYNAMIQUES CONTEMPORAINES DE L ENTREPRISE CREATRICE : LE CAS DE L AUTOMOBILE L organisation traditionnelle et ses limites La montée en puissance des organisation par projets Plateforme et multi-projets Management de l innovation de rupture

3 CROISSANCE DE MASSE CROISSANCE AUGMENTATION DES VOLUMES EFFETS DE SERIES DE LA CROISSANCE DE MASSE AU CAPITALISME DE L INNOVATION INTENSIVE CROISSANCE VARIÉE CROISSANCE MONDIALISATION DES MARCHES DIVERSIFICATION DES PRODUITS EFFETS D'ENVERGURE DEPASSEMENT DE LA CRISE PAR L INNOVATION SATURATION MARCHES CONCURRENCE PAR LA QUALITE DESIGN TO COST STRATEGIES DE NICHES STRATEGIES D'OBSOLESCENCE DU PRODUITS aux SERVICES ? INNOVATION INTENSIVE INNOVATION REPETEE GLOBALISATION DE L INCREMENTAL A L INNOVATION RADICALE Plus de projets d innovation Des projets plus risqués Des projets plus exigeants Des projets plus contraints

4 Le contexte de l innovation intensive A c c é l é r a t i o n I n t e n s i f i c a t i o n Ruptures dans l identité des objets et nouveaux écosystèmes

5 L EFFICACITE DE LA FONCTION DE CONCEPTION DE LA FIRME DEVIENT UNE CONDITION DE SURVIE La firme crée autant qu elle (re)produit et vend La compétitivité se joue sur la performance des activités et de la fonction de conception : Pertinence des cibles de valeur Raccourcissement du time to market Réduction du coût de conception Augmentation du rythme d innovation Créativité des ruptures innovantes Crises et mutations des processus, de l organisation et du travail de conception Nouveaux roles : projets, managers de domaines d innovation, design Redéfinition des rôles traditionnels : recherche, marketing, ingénierie Redéfinition des rapports entre firmes C. MIDLER : co-développement, Centre de Recherche en Gestion co-innovation

6 L évolution de la performance de conception automobile 1/3 : capacités de développement Nb de nouveaux modèles lancés Midler 2007 Moyenne annuelle (5 ans) 2 projets par an 4 projets par an 8 projets par an 4 1 projet par an projet tous les 4 ans 1 1 projet tous les 2 ans Source : «Réenchanter l industrie par l innovation» Midler Maniak Beaume, Dunod 2012 Paris

7 L évolution de la performance de conception automobile 2/3 : vitesse de développement Projet Lancement commercial Gel du style LAGUNA MEGANE CLIO II LAGUNA II LOGAN MEGANE II (Pré-contrat=choix design) CLIO III 58 months (1992) 54 months 52 months 44 months(2000) 36 months(2001) 34 months(2004) 27 months (2005)

8 L évolution de la performance de conception automobile 3/3 : innovations technologiques Les évolutions marquantes Moyenne mobile sur 5 ans, intégrant les innovations technologiques de sécurité, confort, moteur, transmission et écologie - Source : auto-innovations

9 Organiser la création collective à grande échelle : le challenge des projets automobiles Une complexité liée à la taille des projets automobiles : # 3 millions d heures d ingénierie # 750 millions de «ticket d entrée» «équipes» de 500 personnes Plus de 5000 composants Plusieurs centaines de partenaires

10 La transformation de l ingénierie de développement dans les années 1990 Recherche et explorations marchés avant-projet Developpement Produit Fonctions projet Ingénierie concourante Plateaux IT Co-development

11 LA MONTEE EN PUISSANCE DU MODE PROJET DANS L INDUSTRIE (Midler 2012) STRUCTURE FONCTIONNELLE Direction métier LA COORDINATION DE PROJET Direction métier Acteurs métiers sur le projet LA DIRECTION DE PROJET Direction métier Coordinateur de projet Liaison non hiérarchique LE PROJET SORTI Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet-métier Acteurs métiers sur le projet Intervenants extérieurs Directeur de projet Capacité d'intervention du Directeur projet Chefs de projet-métier à l'entreprise (partenaires industriels, marché)

12 Le développement des Technocentres consacrés à la conception Conception en "plateau projet". 500 personnes = création d'un nouveau modèle ; 7500 ingénieurs et techniciens; Nouveaux échanges entre firmes en conception : 1000 employés de fournisseurs.

13 Des outils pour travailler collectivement sur de futurs produits Developpement de la réalité virtuelle pour simuler et stimuler la création collective

14 Le modèle de relation du co-développement : une évolution profonde des relations entre firmes MODELE MARCHE de COMPOSANTS UN PANEL FOURNISSEUR LARGE ET OUVERT CHOIX FOURNISSEURS AU PLUS TARD APPELS D OFFRE SUR SPECIFS TECHNIQUESDETAILLES RESPONSABILITE DE CONFORMITE AUX SPECIFS TECHNIQUES SUPERVISION ETROITE MODELE DE CO-DEVELOPPEMENT UN PANEL REDUIT DE FOURNISSEURS PRE-CERTIFIES IMPLICATION FOURNISSEURS DANS LES PHASES AMONT DES PROJETS RESPONSABILITE LARGE SUR PERFORMANCE FONCTIONNELLE GLOBALE RESPONSABILITE DE RESULTAT EN PERFORMANCES RELATIONS FONDEES SUR LA CONFIANCE RELATION FONDEE SUR LA DEFIANCE ACHAT AXE SUR LA NEGOCIATION DES PRIX ET MARGES MODELE ECONOMIQUE COURT TERME ET OPPORTUNISTE ACHAT AXE SUR L OPTIMISATION DE LA CONCEPTION TECHNICO - ECONOMIQUE MODELE ECONOMIQUE LONG TERME Dvt CAPACITES DE LA CHAINE DE VALEUR

15 La rationalisation du management multi-projets ( ) Recherche et explorations marchés avant-projet Developpement Produit Management de portefeuilles de projets Management de plate-forme Ingénieries avancées

16 Le management de plates- formes. Organise la standardisation de composants et des process pour une gamme de produits diversifiés

17 En euros Augmenter la variété tout en standardisant : l exemple de l industrie automobile Une complexité grandissante des gammes Nombre de variantes et de modèles de véhicules dans le monde. En unités Source : Mc Kinsey dans Le Monde du 28 février Variantes (berline, coupé, break...) Nouveaux modèles basés sur des plates-formes existantes Nouvelles plates-formes ,0 Ratio des DP BVh cumulées / Production cumulée pour la PF1 Investissement par vh produit 225,0 200,0 Dessagne & Dusson Master PIC ,0 150,0 125,0 100,0 A8 + Vie Série A42 + A6 + Vie Série A08 + Vie + A70- + Vie Série 71 Série A76 + Vie Série 2007 Années de sortie + A72 + Vie Série A58 + Vie Série A51 + A55

18 Découplage de l exploration des innovations et des développements de plateformes Research & Advanced Engineering Vehicle Development Vehicle Development Project Vehicle Development Project C. MIDLER, Centre de Recherche en Gestion - École Polytechnique octobre 2011/ n 18

19 Les limites du système de conception des années 1990 : l innovation de rupture Le découplage maturation de l innovation / développement produit Research & Advanced Engineering Vehicle Development Vehicle Development Project Vehicle Development Project Maniak Midler 2006 L impossibilité de sortir du dominant design : Les concept car, objets techniques séduisants mais pas d apprentissage sur l usage Les véhicules électrifiés des années 1990 : des dérivés non concurrentiels

20 Focalisation sur l innovation de rupture Recherche et exploration marché Avant projet Développement produit Maniak Midler 2005

21 Le foisonnement actuel des initiatives de mobilités électriques C. MIDLER 1 er Centre de Recherche en Gestion décembre 2011 pour le Collège 21

22 EVs market share forecast (% of total sales in US) Le véhicule électrique : est ce pour cette fois? - Le véhicule électrique : rien de bien nouveau La Jamais Contente in - L affirmation du dominant design des voitures à combustion interne Nb de constructeurs de VE entre 1893 et De 70s à 90s, des relances périodiques tous les 10 ans qui échouent. Prévision de pénétration des VE Wisconsin University, 1973 World Resources Institute, 1994 Princeton University, 1979 C. Midler Club Medici des décideurs de l Innovation

23 Densité d'énergie (niveau cellule) Des facteurs externes favorables, Oil price(usd) France 2007 CO2 emissions Transports 34 % Résidentiel T 22 % Energie 17 % Industrie 25 % Agriculture 2 % Wh/kg 500 Battery Technology improvements Battery cost reductions Li-métal NiCad Li-ion Li-métal NaNiCl 2 polymère (Zébra) NiMH (Bolloré) Plomb Te mp s

24 Mais non décisifs La réussite ou l échec des innovations de rupture n est pas qu une conséquence «naturelle» de facteurs externes, elle dépend de variables endogènes du système de management des firmes qui parvient ou non à l imposer Un surcout proche de 100%?

25 La déstabilisation d un dominant design : Au delà d une rupture technologique 1. Une rupture dans l identité globale de l offre produit-service : l intégrité de l offre -?

26 La déstabilisation d un dominant design : Au delà d une rupture technologique 1. Une rupture dans l identité globale des produits 2. Une transgression du conformisme des clients - C. Midler Club Medici des décideurs de l Innovation

27 La déstabilisation d un dominant design : Au delà d une rupture technologique 1. Une rupture dans l identité globale des produits notion d intégrité 2. Une transgression du conservatisme des clients 3. L adaptation de l environnement : les infrastructures?

28 La déstabilisation d un dominant design : Au delà d une rupture technologique 1. Une rupture dans l identité globale des produits 2. Une transgression du conformisme des clients 3. L adaptation de l environnement : les infrastructures d exploitation des produits 4. La remise en cause de la dictature des critères d évaluation en place - C. Midler Club Medici des décideurs de l Innovation 80% < 60 km/jou r 80% des trajets Mais quotidiens en Europe font C. MIDLER Centre de Recherche moins de en 60 Gestion km 20% > 60 km/jou

29 La déstabilisation d un dominant design : Au delà d une rupture technologique 1. Une rupture dans l identité globale des produits 2. Une transgression du conformisme des clients 3. L adaptation de l environnement : les infrastructures d exploitation 4. La remise en cause de la dictature des critères d évaluation en place 5. La redéfinition des régulations économiques instituées Coût d achat AIDE GOUVERNEMENT? VÉHICULE ELECTRIQUE Coût d usage - VÉHICULE THERMIQUE C. Midler Club Medici des décideurs de l Innovation ESSENCE Entretien ÉLECTRICITÉ Entretien

30 La déstabilisation d un dominant design : L automobile Au delà d une : système rupture technologique de mobilité collectif À l achat À l usage AIDE GOUVERNEMENT? VÉHICULE ÉLECTRIQUE BM 1 VÉHICULE THERMIQUE VÉHICULE ELECTRIQUE ESSENCE ÉLECTRICITÉ Entretien Entretien Application au VE du business modèle classique de l automobile 30 C. MIDLER Centre de Recherche Source Renault en Gestion

31 La déstabilisation d un dominant design : Au delà d une rupture technologique À l achat À l usage AIDE GOUVERNEMENT ÉLECTRICITÉ Économie VÉHICULE THERMIQUE = VÉHICULE ÉLECTRIQUE ESSENCE Entretien Loyer batterie Entretien - Business Model batterie louée

32 Les difficultés des phases d émergence et les conditions d une percée C. Midler Club Medici des décideurs de l Innovation Techno immature Ambition stratégique Offre peu intègre Elargissement et concourance de l exploration des variables Usages inadaptés Contexte inadapté Valeur non percue Ouverture à des coopérations avec des acteurs complémentaires Progressivité /Capitalisation/ flexibilité de l apprentissage

33 Conclusion : l innovation, cela s apprend! Des corpus de théories et méthodes pour dépasser la vision romantique du génie créatif et charismatique Des modèles pédagogiques adaptés en plein développement De nombreuses questions qui restent encore à explorer dans des coopérations entre professionnels et académiques - Merci de votre attention!

34 Pour aller plus loin G. Garel, E. Mock, La fabrique de l innovation, Dunod B. Jullien, Y. Lung et C. Midler, L épopée Logan, Préface Carlos Ghosn, Dunod 2012., Paris P. Le Masson, B. Weil A. Hatchuel Les processus d innovation Hermès 2006, Paris. C Midler, R. Maniak, R. Beaume Réenchanter l industrie par l innovation, l expérience des constructeurs automobiles, préface Patrick Pélata, Dunod, C Midler L auto qui n existait pas, management de projet et transformation de l entreprise, collection Idem Dunod 2012, Paris.

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