RECHERCHE EXPLORATOIRE SUR LES CRITÈRES DE SUCCÈS DES PROJETS DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

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1 RECHERCHE EXPLORATOIRE SUR LES CRITÈRES DE SUCCÈS DES PROJETS DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES Julie Bérubé Programme de maîtrise en gestion de projet, UQO RÉSUMÉ Les théoriciens et les praticiens en gestion de projet tentent de déterminer les critères de succès des projets depuis plusieurs années. Au début des années 1980, les critères de succès des projets étaient le respect des délais, du budget et de la qualité du produit. Depuis, plusieurs critères se sont ajoutés à cette liste. Les critères sont élaborés en fonction des projets des grosses entreprises. L objectif de cette recherche est de déterminer les critères de succès des projets des petites et moyennes entreprises (PME). Les PME sont différentes des grosses entreprises et cela se reflète dans le choix des critères de succès de leurs projets. Afin de déterminer ces critères, nous avons effectué cinq entrevues avec des dirigeants de PME. Certains critères sont les mêmes que ceux identifiés par les théoriciens. De nouveaux critères ont émergé lors des entrevues et d autres ont été rejetés. De plus, l importance accordée aux critères peut différer selon la taille de l entreprise. Cette recherche propose des pistes intéressantes pour des futures recherches.

2 Le succès des projets est un sujet qui intéresse les chercheurs en gestion de projet depuis plusieurs années. Le succès est une préoccupation constante pour les gestionnaires de projet (Slevin, Cleland et al. 2000). Ce thème est important, car il se retrouve au cœur de tous les projets; cela en est la raison d être. La recherche du succès est un enjeu important pour les gestionnaires de projet. Les chercheurs se préoccupent de cet aspect de la gestion de projet, car ils essaient d en saisir toute la portée. Depuis plusieurs années, les théoriciens et les praticiens tentent de définir le succès des projets en termes concrets. On tente de traduire une notion abstraite en facteurs mesurables. Ces définitions ont guidé notre recherche et nous ont amenés à la formulation de la problématique exposée dans la première section. Cette problématique s appuie sur la gestion des projets qui permet de déterminer des critères de succès pour les projets. Ensuite, nous explorerons les critères qui sont définis dans la documentation et l application de ces critères pour les projets des petites et moyennes entreprises. La méthodologie et les résultats seront ensuite présentés. PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE La documentation en gestion de projet s intéresse principalement à deux aspects du succès des projets : les critères pour évaluer le succès et les facteurs menant au succès (Lim & Mohamed 1999). Les critères de succès constituent un ensemble de standards ou de mesures permettant de déterminer le niveau de réussite d un projet. Les critères n affectent pas la réalisation d un projet, mais permettent de l évaluer pendant et après sa réalisation. Quant aux facteurs de succès d un projet, ils représentent un ensemble d éléments qui contribuent à la réussite du projet. Les facteurs ont un rôle dans la réalisation du projet, mais ne permettent pas d en faire l évaluation (Lim & Mohamed 1999). Nous nous intéresserons aux critères définissant le succès, donc aux éléments permettant de juger du succès d un projet. En gestion de projet, une confusion existe entre la mesure du succès d un projet et la mesure du succès de la gestion du projet. Il a été démontré que la gestion d un projet et le succès du projet ne sont pas nécessairement reliés; un projet peut être un succès, même si la gestion de ce projet n a pas bien été réalisée et vice versa (Munns & Bjeirmi 1996). Un projet est la réalisation d un objectif 2

3 précis par le truchement d activités et de tâches qui consomment des ressources. La gestion du projet quant à elle, est l ensemble des processus qui permettent la réalisation du projet. La dimension du succès du projet sera celle retenue; c est-à-dire les livrables du projet, la satisfaction des clients, etc. Nous ne nous intéresserons pas, de prime abord, à la manière de gérer des gestionnaires. Le succès d un projet est généralement orienté vers les objectifs à long terme. Les critères de succès des projets sont élaborés en fonction des divers éléments clés constituant les projets. Quels sont les critères de succès des projets? La définition que les chercheurs et les praticiens ont donnée au succès des projets a connu une évolution. Avant le début des années 1980, on qualifiait de succès un projet qui respectait les coûts, les échéanciers et la qualité des livrables (triangle de fer) (Bryde 2005). Les autres dimensions du projet n étaient pas prises en compte pour l évaluation de sa réussite. Si nous nous restreignons aux trois critères du triangle de fer, nous risquons d oublier des éléments importants des projets. Atkinson (1999) décrit deux types d erreurs possibles lorsque nous utilisons des critères déjà établis. Le premier type d erreur suggère que les critères soient erronés. Le deuxième type d erreur propose que les critères soient justes, mais restreints. En nous limitant aux trois critères discutés cidessus, nous risquons d oublier des aspects importants du succès des projets et de créer le deuxième type d erreur d Atkinson (1999). Les gestionnaires de projet ont réalisé que le succès d un projet ne se limitait pas exclusivement à ces trois dimensions. Les impacts à long terme du projet ont été reconnus comme variable importante à sa réussite (Bryde 2005). Atkinson (1999) propose l inclusion des forces techniques du projet, des bénéfices pour l organisation et des bénéfices pour le client en plus des critères du triangle de fer pour mesurer le succès des projets. Les critères pour définir le succès évoluent avec les années. Les nouvelles recherches théoriques et les constatations techniques nous amènent à revoir continuellement la définition du succès des projets. 3

4 Baccarini (1999) introduit d autres critères pour définir le succès des projets, dont le respect du but du projet, l utilité du projet et la satisfaction des parties prenantes. Ce dernier critère a été reconnu comme important pour le succès des projets par plusieurs auteurs. Certains gestionnaires qualifieront d échec un projet parce qu il n a pas respecté les délais et les coûts. Ce même projet peut être un succès pour les clients (Atkinson 1999). Les clients peuvent être plus intéressés par les avantages à long terme que leur procurera le projet, plutôt que par le respect du délai et du budget. Chaque partie prenante et chaque individu ont des perspectives différentes d un projet (Lim & Mohamed 1999). Chaque acteur dans un projet, se fixera des objectifs spécifiques à atteindre. Selon le rôle joué par l individu/partie prenante dans un projet [et l évaluation qu elle en fait] le projet aura plus ou moins de succès. Lim et Mohamed (1999) proposent deux points de vue du succès des projets : point de vue micro et point de vue macro. Les clients et utilisateurs se basent généralement selon un point de vue macro pour déterminer si le projet est un succès ou non. Dans la plupart des cas, les clients du projet déterminent son succès principalement selon la satisfaction des utilisateurs plutôt que selon les aspects techniques. Les gestionnaires du projet déterminent le succès d un projet généralement d un point de vue micro. Ils se basent sur l appréciation de la réalisation de chaque tâche du projet (selon des critères de coût, de délai et de qualité) pour formuler leur évaluation globale du projet (Lim & Mohamed 1999). Bryde (2005) a démontré que le choix des critères de succès peut varier selon le type de projet et la nature des clients. Selon Bryde (2005), la pluralité des parties prenantes a un impact sur le choix des critères de succès d un projet. Bryde (2005) souligne à titre d exemple, une compagnie qui désire améliorer la qualité technique d un produit. Le respect du budget et de l échéancier ne seront pas nécessairement des critères de succès pour ce projet. La nature du projet a un impact sur le choix des critères de succès. Ces critères de succès s appliquent à la plupart des projets. Par contre, il est impossible de prendre ces critères et les appliquer systématiquement à tous les projets. La situation des petites et moyennes entreprises (PME) est particulière. Les PME sont 4

5 généralement plus flexibles, ont une capacité d adaptation plus rapide que les autres entreprises et se démarquent grâce à l innovation de leurs projets (Peel & Bridge 1998). On ne peut pas comparer les grosses entreprises et les PME; ces dernières ne sont pas un modèle réduit des premières. Elles ont une structure qui leur est propre, des ressources humaines et financières plus limitées (Hausman 2005). L entrepreneuriat émerge plus rapidement dans certaines régions et à certains moments de l histoire (Bruyat & Julien 2001). Ces caractéristiques démontrent que les projets mis en place par les PME évoluent dans un environnement organisationnel différent, avec une approche différente et une vision d entreprise particulière. Quels sont les critères de succès des projets des petites et moyennes entreprises? CADRE CONCEPTUEL Statistique Canada (2001) défini une petite et moyenne entreprise comme une entreprise de 500 employés ou moins et ayant un revenu annuel inférieur à 50 millions de dollars. Les variables qui définissent les PME sont donc le nombre d employés et le revenu. Outre ces spécifications techniques, Quere (2003) a proposé une définition des PME. Nous retiendrons quelques éléments de sa définition. Une PME appartient à une personne indépendante et un maximum de trois personnes prennent les décisions importantes. Elle possède une petite part de marché et représente un fort potentiel de développement. Nous ajoutons à ces caractéristiques l aspect multidisciplinaire présent chez plusieurs PME. En effet, les dirigeants doivent être gestionnaires, praticiens et techniciens en même temps. Nous retiendrons donc ces cinq dimensions pour représenter les PME : le nombre d employés, le revenu annuel de la PME, le nombre de dirigeants, les parts de marché détenues par l entreprise et les compétences multidisciplinaires des gestionnaires. Un projet est une activité différente des activités opérationnelles des entreprises. Les projets sont dépendants de l environnement dans lequel ils évoluent (Artto & Wikstrom 2005). L environnement interne de l entreprise peut orienter les projets dans 5

6 leur réalisation et dans leur orientation stratégique. L environnement externe, que ce soit sectoriel ou global a aussi un impact sur la gestion des projets. Le Project Management Institute (2004) a identifié deux caractéristiques propres aux projets : l unicité et la durée temporaire. Un projet a un début spécifique et une fin connue. Les projets ont aussi la caractéristique d être uniques (Project Management Institute 2004). Un projet ne peut donc pas être reproduit ; c est une activité unique qui est différente des autres activités de l entreprise. Nous ajouterons à ces caractéristiques l aspect multidisciplinaire. Un projet fait généralement appel à plusieurs disciplines de gestion (finance, marketing, production, approvisionnement, etc.) en même temps. Nous pouvons donc relever quatre dimensions pour les projets : le caractère multidisciplinaire, l unicité, la durée temporaire et l influence de l environnement. L élaboration des critères de succès pour les projets amène de grands débats au sein de la communauté scientifique. Nous retiendrons comme critères de succès des projets, les trois critères traditionnels de délai, de coût et de qualité. Ces trois dimensions sont simples à interpréter. Le délai se caractérise par la capacité de l équipe du projet de respecter les échéanciers établis au début du projet. Dans le même ordre d idées, la dimension du budget réfère au respect du budget établi à l étape de la planification du projet. Quant à la qualité, elle réfère au respect des spécifications fonctionnelles du produit ou du service livré par le projet. À ces critères, nous ajouterons le critère de la satisfaction des parties prenantes (Atkinson 1999). Nous considérons comme parties prenantes toutes personnes/organisations ayant un lien direct ou indirect avec le projet. Le critère de satisfaction des parties prenantes se mesure selon le niveau d appréciation des divers acteurs du projet. Les critères de succès peuvent varier d un projet à un autre, selon le contexte. Une dimension importante dans l élaboration des critères du succès d un projet est le contexte dans lequel se déroule ce projet. Le contexte se subdivise en sous-dimensions spécifiques (Artto & Wikstrom 2005). Il y a la stratégie de l organisation qui peut influencer sur le contexte dans lequel se déroule le projet. Le cycle de vie de l entreprise est aussi un facteur à considérer. Nous retiendrons aussi le 6

7 contexte environnemental, tel que le domaine dans lequel œuvre l entreprise comme dimension importante pour le choix des critères du succès d un projet. Nous pouvons donc relever cinq dimensions principales des critères de succès : le respect des délais, le respect du budget, la qualité du produit ou du service, la satisfaction des parties prenantes et le contexte du projet. Cette dernière dimension se subdivise en trois sous-dimensions, soit l environnement sectoriel dans lequel l entreprise œuvre, le cycle de vie de l entreprise et la stratégie de l entreprise. Il est intéressant à ce point de relever quels sont les critères de succès des PME, car nous constatons que certains critères de succès sont communs aux PME et aux projets. Selon Andrieux (2005), l utilisation de la valeur immatérielle des PME est l un des facteurs menant au succès. Les PME doivent donc être conscientes de leur valeur par rapport aux autres entreprises et être capables d utiliser leur avantage concurrentiel. Un critère de succès peut donc être l utilisation de la valeur immatérielle de l entreprise par rapport à ses concurrents. Les PME qui connaissent le succès sont celles qui déterminent leurs priorités et qui orientent la gestion de leur ressources dans ce sens (Andrieux 2005). L innovation est aussi reconnue comme un critère de succès des PME (Quere 2003). Nous ajouterons à ces critères celui de l accès au financement. Nous jugeons que l accessibilité à des ressources financières pour les PME est un critère du succès de ces dernières. Nous constatons que certaines dimensions du succès des projets et du succès des PME sont similaires. En effet, nous retrouvons l aspect de l utilisation efficace des ressources des PME dans le respect des délais, du budget et dans la qualité des produits/services. Si les ressources ne sont pas utilisées adéquatement le budget et les échéanciers ne pourront pas être respectés et la qualité des produits/services sera affectée. L utilisation de la valeur immatérielle des PME, c est-à-dire l exploitation de l avantage concurrentiel, peut être jumelée à la satisfaction des parties prenantes. En effet, il est 7

8 intéressant de comprendre comment l avantage comparatif des PME peut amener la satisfaction des parties prenantes. Nous constatons que les dimensions de différents concepts se ressemblent. La dimension de l innovation chez les PME est semblable à celle de l unicité des projets. L innovation est comprise dans le caractère unique des projets. Il est intéressant de noter que le caractère multidisciplinaire est présent dans le concept des projets et dans les critères de succès des PME. L influence du contexte est une dimension qui apparaît importante dans le concept du succès, dans celui des projets et celui des PME. Une attention particulière sera apportée afin de comprendre l impact de l environnement de l entreprise sur les projets qu elle entreprend et sur le succès de ces derniers. Nous essayerons aussi de voir si le contexte particulier d un projet peut influencer les autres projets d une entreprise et les effets que cela peut avoir sur le succès de cette PME et de ses projets. Nous trouvons intéressant de questionner les gestionnaires des PME sur le nombre de dirigeants présents dans l entreprise et sur les parts de marché détenues par l entreprise. Nous avons décidé que l accès aux sources de financement externe des PME n était pas une variable pertinente à l objet spécifique de la recherche. L accessibilité à du financement est une caractéristique importante pour le succès d une PME, mais n a pas de lien direct avec la réalisation des projets de cette PME. Il importe de souligner la distinction entre l accessibilité à des sources de financements externe (prêt bancaire, subvention gouvernementale, etc.) et à la profitabilité des projets. La profitabilité des projets n est pas rejetée comme variable ; par contre, nous écartons l accès aux sources de financement externes. Sur la base du présent cadre conceptuel, nous formulons quatre sous-objectifs à notre objectif spécifique de recherche : 1. Explorer le respect des échéanciers, des budgets et de la qualité technique comme critères de succès des projets des PME. 2. Explorer le rôle de la satisfaction des parties prenantes dans la détermination des critères de succès des projets des PME. 8

9 3. Explorer l innovation comme critère de succès des projets des PME 4. Explorer l impact de l environnement externe et interne de l entreprise sur la réalisation et le succès de ses projets. MÉTHODOLOGIE Nous avons retenu une approche hypothético-déductive pour cette recherche qualitative. Certains concepts des critères du succès des projets ont été retenus grâce une revue partielle de la documentation. Nous tenterons de confirmer ou d infirmer ces concepts par des entrevues semi-structurées. Ce type de collecte de données à été retenu, car il permet de cerner les propos des personnes interviewées avec plus de précision que le permettrait un questionnaire fermé. L entrevue semi-structurée nous permettra de couvrir les dimensions pertinentes à l objet spécifique, tout en laissant place à l émergence de nouvelles dimensions (Quin Patton, 1990). Compte tenu des ressources financières limitées et du temps disponible, ce type de collecte de données nous apparaissait le plus pertinent. Les dimensions retenues initialement comme critères du succès des projets des PME ont permis de bâtir un questionnaire d entrevue qui fut utilisé lors des entrevues semi-structurées. La grille d entrevue est divisée en 4 sections : le profil de l entreprise et de ses dirigeants, les critères traditionnels du succès des projets (budgets, échéanciers et qualité technique), la satisfaction des parties prenantes, l innovation dans les projets et l impact de l environnement externe et interne de l entreprise. L échantillon de cette recherche exploratoire est constitué de cinq gestionnaires de PME. Les PME ont été choisies en fonction des critères retenus pour décrire une PME. Premièrement, les PME devaient compter moins de 500 employés et avoir un chiffre d affaires inférieur à 50 millions de dollars annuellement. Chaque entreprise devait détenir un nombre minime de parts de marché dans son secteur d activité. Finalement, 9

10 l aspect multidisciplinaire des dirigeants des PME devait être présent. Nous avons retenu quatre entreprises, dont trois localisées à Gatineau. L autre entreprise est située dans la région de Montréal. Le secteur d activité de l entreprise n était pas une variable dans le choix de notre échantillon, nous retrouvons donc une diversité dans les secteurs des entreprises : télécommunication et marketing, consultation, organisation d événements. Nous pourrons donc tenter de comprendre si le secteur d activité ou la localisation des PME a un impact dans le choix des critères de succès des projets. Les entrevues duraient environ quarante minutes. Chacune des entrevues a été enregistrée sur une bande sonore. Les enregistrements ont été effacés suite à la retranscription des dialogues. Seul le chercheur a accès aux retranscriptions des entrevues; ces dernières seront conservées pour une durée de cinq ans. Après cinq ans, les documents seront déchiquetés. Les dirigeants des entreprises interviewés se sont fait attribuer une lettre entre A et E de manière aléatoire. Cette technique permet de distinguer les participants tout en maintenant le caractère confidentiel des entrevues. Les participants ont été informés des modalités prises pour préserver la confidentialité des réponses et ont signé un formulaire de consentement avant de débuter les entrevues. Nous proposons une analyse de contenu basée sur les réponses des répondants. Les réponses des répondants ont été codifiées à l aide de mots clés reflétant les propos des interlocuteurs. Les mots clés ont ensuite été regroupés; ce deuxième niveau de codification a permis de réduire le nombre de codes. Les regroupements émanant de la codification ont mené à la catégorisation. Cette catégorisation est représentative des critères de succès utilisés par les gestionnaires des PME interrogés. Notre démarche permet de mettre en contexte des mots et des expressions des répondants et de les regrouper afin de les rendre révélateurs de sens et de les traduire en critères de succès des projets. 10

11 RÉSULTATS Dans la présente section, nous allons tout d abord décrire les résultats obtenus lors des entrevues, puis nous donnerons notre interprétation de ces résultats. Après avoir décrit l impact des critères dans la détermination du succès des projets, nous analyserons l impact du secteur d activité, de la localisation et de la taille de l entreprise. Nous tenterons donc de déterminer quels aspects peuvent influencer sur le choix des critères de succès des projets. Une plus grande attention sera portée sur la taille de l entreprise. Pour les données des grosses entreprises, nous nous baserons sur les données disponibles dans la littérature. Les critères traditionnels du succès des projets (échéanciers, budgets et qualité technique) : une exploration Échéanciers Les théoriciens ont donné le nom triangle de fer au regroupement de trois critères de succès des projets : le respect des échéanciers, le respect du budget et la qualité du produit ou du service. Les gestionnaires de PME rencontrés ont accordé une faible importance au critère de respect des échéanciers. Leurs projets peuvent connaître des délais et être des réussites. Il est évident que dans la situation idéale, tout projet respecterait les échéanciers planifiés, mais dans les conditions actuelles des gestionnaires interrogés, les échéanciers étaient difficiles à respecter. Certains planifient même des retards de deux semaines dans l ensemble de leurs projets, sans que cela n affecte l évaluation qu ils feront de ces projets. Certains secteurs d activité sont plus enclins à encourir des délais dans la réalisation des projets. Ces secteurs sont souvent dépendants des clients (ex : lors de la création d un site Internet, la compagnie doit attendre que le client lui fournisse des textes et des images pour débuter la conception du site). La dépendance envers le client a été identifiée comme une des causes principales des retards des projets. 11

12 La situation des PME est particulière. Les gestionnaires interrogés ont affirmé dans certains cas, devoir accepter un nombre élevé de projets. Ce n est pas parce qu on ne travaille pas fort, c est même le contraire, c est plutôt parce qu il nous arrive pleins de nouveaux dossiers entre temps (répondant A). Ce nombre pouvait même dépasser la capacité prévue pour l entreprise : On prend donc plus de mandats que ce que l on peut réellement faire (répondant D). Cette situation entraîne parfois des dépassements dans les échéanciers. La nécessité d accepter une telle charge de travail semble être particulière aux PME, car ces dernières ont souvent un accès limité aux ressources financières et doivent accepter un grand nombre de projets afin de subvenir à leurs besoins opérationnels. Les PME ont aussi de la difficulté à attirer une main-d œuvre qualifiée, parce que les salaires offerts sont peu compétitifs. La charge élevée de travail couplée avec un nombre souvent insuffisant de ressources humaines qualifiées sont des causes des retards encourus dans les projets entrepris par les PME. Un autre problème rencontré est celui de la formation. Comme la quantité de ressources humaines est limitée, la formation doit souvent être assurée par le gestionnaire lui-même ou par les employés clés. Cette situation peut entraîner des retards dans la réalisation des projets ou encore limiter l accessibilité à de nouvelles ressources. Ainsi, certaines PME ne peuvent pas supporter l embauche de plus d un employé par année. L ensemble des entreprises rencontrées sont des jeunes entreprises (moins de 10 ans). Certains gestionnaires ont affirmé faire parfois des erreurs lors de la planification des projets. Il est parfois difficile d évaluer le nombre d heures à attribuer à un nouveau type de projet. Nous constatons une divergence entre les PME et les autres entreprises quant à l importance du critère de respect des échéanciers pour la détermination du succès d un projet. Ce critère ne semble pas être retenu par les petites et moyennes entreprises. Plutôt que de le voir comme un critère de succès d un projet, les gestionnaires des PME rencontrés perçoivent plutôt le non-respect des échéanciers comme un risque d obtenir une mauvaise réputation. Tant que les délais sont acceptés par le client, ils ne causent pas de problèmes réels. Dans le tableau 1, je résume l impact du secteur d activité d une entreprise, de sa localisation, ainsi que de sa 12

13 taille pour l utilisation du critère respect des échéanciers pour mesurer le succès de leurs projets. Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses) Tableau 1 Échéanciers Le secteur d activité dans lequel œuvre la PME, a un impact sur l importance à accorder au respect des échéanciers comme critère de succès des projets. La localisation de la PME ne semble pas avoir d impact quant au critère du respect des échéanciers pour le succès des projets des PME. La taille des entreprises semble avoir un impact quant à l importance accordée au respect des échéanciers dans la détermination du succès d un projet. Budget Le respect du budget est reconnu historiquement comme un critère important du succès des projets. Le respect du budget établi lors de la planification du projet ne semble pas être un critère de succès pour les projets des répondants rencontrés dans le cadre de cette recherche. Il arrive que les budgets des projets soient dépassés; cela n est pas nécessairement un indicateur de mauvaise performance d un projet. L ensemble des gestionnaires s entendent sur un principe : si le budget d un projet est respecté, les propriétaires de l entreprise seront d autant plus satisfaits. Par contre, les dépassements sont relativement courants. Les entreprises modifieront rarement le prix proposé initialement au client. Nous n allons jamais facturer nos clients si nous dépassons les heures que nous avions prévues au départ (répondant E). C est donc l entreprise ellemême qui doit absorber les écarts de prix. Certaines entreprises ont des dépassements surtout au niveau des salaires à payer; le nombre d heures ayant été mal estimé, les coûts supplémentaires sont des dépenses de salaire. Dans cette situation, les propriétaires de l entreprise effectueront eux-même le travail. Ainsi, les coûts ne seront pas plus élevés, mais les propriétaires devront travailler bénévolement pour rattraper les écarts. Ce qui arrive, c est qu on va rester dans les budgets, sauf que le temps supplémentaire qui est 13

14 fait pour terminer les projets, c est du temps que les actionnaires vont mettre, nonrémunéré (répondant D). Les dépassements de budget ne sont pas considérés comme un critère de succès d un projet, à la condition que ce dépassement ne compromette pas la relation avec le client. Comme ces entreprises sont relativement jeunes, leur réputation et leur visibilité sont très importantes; pour cette raison, l entreprise ne modifiera pas le prix proposé au client. Par contre, les entreprises ne peuvent pas se permettre de dépasser le budget établi pour chaque projet. La situation financière des PME est généralement assez précaire. Les PME ont plus de difficulté à obtenir du financement que les grosses entreprises. Isolément, un dépassement du budget d un projet, n est pas un indice que le projet a échoué. Par contre, cette situation ne doit pas se produire pour l ensemble des projets, car l entreprise ne pourrait pas continuer ses activités d exploitation. Tout comme pour les échéanciers, la planification des budgets est quelque peu complexe pour les entreprises interrogées, parce qu elles ont peu d expérience, donc les prévisions sont souvent erronées. Nous retrouvons dans le tableau 2, un résumé de l importance accordée au critère de succès des projets respect du budget selon le secteur d activité, la localisation de l entreprise et sa taille. Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses) Tableau 2 Budget Le budget ne semble pas être un critère de succès des projets des PME pour l ensemble des secteurs. La localisation des PME ne semble pas avoir d impact sur l importance de respecter le budget d un projet. Le respect du budget semble être moins important pour les PME que pour les grosses entreprises. 14

15 Qualité Le dernier élément du triangle de fer est la qualité du produit ou du service. Alors que le respect des échéanciers et du budget n ont pas été identifiés comme des critères de succès des projets des répondants rencontrés, la qualité occupe un rôle central pour le succès de leurs projets. Aucune des entreprises ne négligerait la qualité de leurs produits/services offerts. La qualité est un moyen pour ces entreprises de se démarquer des autres entreprises, c est leur stratégie de différentiation. Pour les entreprises de création de site Internet, les projets sont une vitrine pour leur entreprise. Tous peuvent avoir accès à leurs projets; alors si le produit est d une piètre qualité, cela risque de se refléter dans leur capacité à obtenir des futurs mandats. Comme ces entreprises sont de petites tailles et relativement jeunes, leur réputation a un impact majeur pour le bien-être de l entreprise. Un gestionnaire a affirmé que s il néglige la qualité d un projet, cela aura des répercussions à long terme sur son entreprise. Certains gestionnaires ont affirmé que leurs tarifs étaient un peu plus élevés que d autres entreprises, mais qu ils offraient une qualité supérieure : C est sûr que nos prix sont peut-être un petit peu moins compétitifs, mais au moins les clients sont assurés d avoir un bon produit, un bon résultat (répondant C). Pour une PME, la qualité de ses projets est un moyen de se démarquer et d attirer d autres clients. Les PME utilisent la qualité de leurs projets comme outil de promotion. La plupart des entreprises rencontrées n ont pas suffisamment de ressources financières pour effectuer des campagnes de publicités ou pour développer une stratégie de marketing. La solution de rechange à ce manquement est d offrir des produits/services de qualité et miser sur la réputation que leur offrira cette qualité. Le critère de qualité devient un critère de succès de l entreprise et se transpose sur l ensemble des projets. Par contre, ce critère est perçu différemment pour les PME que dans le cas des grosses entreprises. Pour les PME, le critère de qualité est orienté vers l aspect réputation de l entreprise. J ai résumé dans le tableau 3, l impact qu avait le secteur d activité d une entreprise, sa localisation et sa taille sur l utilisation de la qualité technique comme critère de succès des projets d une entreprise. 15

16 Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses) Tableau 3 Qualité La qualité est un critère de succès des projets pour les entreprises de tous les secteurs. La localisation des PME ne semble pas avoir d impact sur la place de la qualité dans les projets. La qualité des projets est aussi importante pour les PME que pour les grandes entreprises. Par contre, les PME utilisent cette qualité comme moyen de promotion pour leur entreprise. Un critère de succès a ressorti pour l ensemble des PME : la profitabilité des projets. Profitabilité Plutôt que d accorder de l importance au respect du budget établi, les gestionnaires des PME sont préoccupés par la marge de profit d un projet. Nous avons donc un glissement du critère respect du budget vers le critère profitabilité des projets. Ce critère est explicable par la situation financière précaire des PME. Ces dernières ont souvent de la difficulté (surtout lors du démarrage) à rester actives. Le financement des PME représente un gros défi pour ces entreprises. Un projet pourrait être très bien réalisé, mais s il n est pas rentable pour l entreprise, il ne sera probablement pas considéré comme un succès. La plupart des gestionnaires interrogés ont précisé que le premier résultat qu ils analysaient suite à la réalisation d un projet était la profitabilité de ce projet. La profitabilité des projets est un facteur important qui permet aux PME de croître. Comme je disais tantôt avec la profitabilité, c est certain que la partie financière c est quand même cela qui nous fait manger dans une PME. L oxygène, c est les contrats; c est la collecte de contrats. La profitabilité doit être stable. Si on ne faisait pas d argent sur nos projets, on ne continuerait pas. C est donc certain que c est un facteur. C est le facteur numéro un. (répondant D) 16

17 Les profits générés par les projets des PME leur permettent d accéder à du financement plus facilement. Cette situation est différente de celles des grosses entreprises qui sont financièrement assez stables. J ai résumé dans le tableau 4 l impact du secteur d activité de l entreprise, sa localisation et sa taille sur le choix de la profitabilité à titre de critère de succès des projets. Tableau 4 Profitabilité Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses) La profitabilité semble être un critère de succès des projets pour l ensemble des secteurs d activité. Par contre, la profitabilité semble être plus importante pour certains secteurs. La localisation des PME ne semble pas avoir d impact sur la place de la profitabilité dans les projets. La taille de l entreprise joue un rôle important pour le choix de la profitabilité comme critère de succès des projets. La satisfaction des parties prenantes dans la détermination des critères de succès des projets des PME : une exploration La satisfaction des clients semble être le principal critère de succès des projets des personnes interrogées. Les clients semblent occuper une place très importante dans la gestion de ces PME. En effet, les gestionnaires des entreprises rencontrés estiment passer plus de temps que leurs concurrents avec leurs clients. Un service professionnel et personnalisé pour chaque client est une règle d or pour quatre des cinq gestionnaires interrogés. Une des raison pour laquelle la satisfaction des clients est si importante, est probablement l âge des entreprises. Tel que précisé précédemment, les entreprises sont relativement jeunes et ne bénéficient pas encore d une réputation solide. Les entreprises doivent constamment prouver aux clients qu elles sont les meilleures. Ces entreprises sont constamment à la recherche de nouveaux mandats, de nouveaux clients. La réputation est donc très importante pour ces entreprises. Si les clients sont satisfaits, ils référeront cette entreprise à d autres clients potentiels. Le secteur d activité peut avoir une influence sur l importance accordée à la réputation. Certains secteurs sont plus sujets 17

18 à être victime de mauvaises publicités. Par exemple, dans le domaine de l organisation d événements, les contacts sont très importants et l ensemble de l industrie au Québec est au courant des activités des autres compagnies. Ainsi, l importance accordée à la satisfaction des clients est probablement encore plus importante pour les secteurs où la réputation joue un rôle crucial. Les entreprises cherchent aussi à fidéliser leur clientèle. Une importance est donc accordée afin que chaque client ait envie de revenir vers l entreprise. Comme l a mentionné l un d eux : Si le client est content, nous pouvons dépasser notre budget, cela ne nous dérangera pas, parce qu un client satisfait est un client qui va nous rappeler (répondant C). Certains ont ajouté que lorsqu ils ne pouvaient pas respecter le contrat initial (dépassement de temps, service/produit différent) ils offraient un service supplémentaire au client. Ces gestionnaires de PME sont donc prêts à encourir des frais supplémentaires pour s assurer de la satisfaction de leurs clients. Les gestionnaires accordent aussi une importance à l utilité de leur service/produit pour les clients. À titre d exemple, une compagnie qui conçoit des sites Internet, désire que le site Internet apporte un retour sur investissement pour le client. Ils désirent que le client puisse augmenter son chiffre d affaires grâce au site Internet réalisé. Un des moyens pour satisfaire le client qui est couramment utilisé par les entreprises rencontrées est la sincérité. En effet, les cinq entreprises accordent une grande importance sur l honnêteté et la confiance que leurs clients leur accordent. Ils veulent que leurs clients soient confortables dans la relation qu ils entretiennent. D ailleurs, la confiance des clients est un des sous-critères importants pour ces entreprises dans la satisfaction des clients. Il serait intéressant de vérifier si un client confiant est nécessairement un client satisfait. Nous avons remarqué que malgré l importance accordée à la satisfaction des clients, les entreprises n ont pas de moyens pour vérifier le niveau de satisfaction de leurs clients. En effet, aucune des entreprises rencontrée n avait de système de mesure de satisfaction des clients en place. La rétroaction se fait, le plus souvent de manière informelle avec le client après le contrat. Certains gestionnaires ont reconnu qu il y avait une faiblesse à ce niveau; ce manquement était expliqué par les 18

19 ressources [financières et humaines] limitées. Il est intéressant de constater l importance accordée à la satisfaction des clients et paradoxalement, que cette satisfaction ne soit pas mesurée. Un gestionnaire nous a expliqué que la faible quantité de clients ne justifiait pas qu un système de mesure de la satisfaction soit mis en place. Il préférait faire un suivi avec le client et évaluer ainsi son degré de satisfaction. Si le nombre de clients augmentait considérablement, il établirait un système pour s assurer que les clients sont satisfaits du service reçu. J ai résumé l impact qu a le secteur d activité d une l entreprise, sa localisation et sa taille pour l utilisation du critère de succès la satisfaction des clients dans le tableau 5. Tableau 5 Satisfaction des clients Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses entreprises) La satisfaction des clients est importante dans l ensemble des secteurs d activité, mais elle a un rôle plus important dans certains secteurs pour lesquels la réputation est primordiale. La localisation des PME ne semble pas avoir d impact sur la place de la satisfaction des clients dans les projets. La satisfaction des clients est un critère important pour les PME, tout comme pour les grosses entreprises. En lien avec la satisfaction des clients, nous avons pu relever le thème de la visibilité. Le thème de la visibilité a été brièvement abordé au cours du traitement de la qualité du produit ou du service. Visibilité La visibilité qu un projet apporte est ressortie comme critère de succès des projets pour la majorité des répondants. Ce thème a été brièvement abordé précédemment dans les critères de satisfaction des clients et de la qualité du produit/service. La visibilité est en lien avec la réputation de l entreprise. Tel que mentionné, la réputation des entreprises est importante, d autant plus que les entreprises rencontrées sont encore jeunes. Lorsque nous parlons de la visibilité qu un projet apporte à l entreprise, nous élargissons plus loin que la réputation. La question à se poser est, est-ce que ce projet nous permet de signer 19

20 d autres contrats? Est-ce que ce projet nous permet de nous faire connaître par de nouveaux clients potentiels? Certaines entreprises ont affirmé réaliser des projets à perte dans le but d obtenir une visibilité auprès de clients potentiels. Donc si ce projet nous apporte des plus gros contrats, à ce niveau là, c est important pour nous, puis c est là que je parlais d être visibles. Si cela peut nous amener des contrats encore plus gros, nous allons le faire, quitte à ce que nous fassions moins d argent. (répondant C) Cette visibilité tant recherchée est probablement encore une fois due à l âge des entreprises. En effet, un grand défi pour ces entreprises est de se faire connaître auprès de nouveaux clients; d où l importance de la visibilité. Nous retrouvons dans le tableau 6 un résumé de l impact du secteur d activité d une entreprise, de sa localisation et de sa taille sur l utilisation de la visibilité d un projet pour l entreprise comme critère de succès. Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses entreprises.) Tableau 6 Visibilité La visibilité qu un projet apporte à l entreprise est importante, peu importe le secteur d activité. La localisation des PME ne semble pas avoir d impact sur l importance de la visibilité qu apporte un projet pour l entreprise. La visibilité qu apporte un projet pour une entreprise est probablement plus importante pour les PME, parce que généralement, ces dernières ne bénéficient pas de la réputation qu ont la plupart des grosses entreprises. L innovation comme critère de succès des projets des PME : une exploration Un autre critère de succès des projets pour les dirigeants des PME rencontrés est l innovation dans les projets. En fait, l innovation n est pas perçue comme un critère de succès, mais comme un outil pour atteindre le succès plus facilement. Un projet peut être un succès, même s il n y avait pas une composante innovation dans sa réalisation. L innovation joue plutôt un rôle de facteur menant au succès pour les projets des PME; 20

21 par contre, l innovation n assure pas le succès, mais le favorise. L innovation peut être des nouveaux équipements qui permettent de réduire les coûts de mise en œuvre d un projet. L innovation peut être de nouvelles méthodologies de travail permettant de réduire les échéanciers. L innovation peut aussi être des nouvelles sources d informations, des nouvelles idées, des nouveaux thèmes à exploiter. L innovation peut accroître le niveau de satisfaction des clients. En effet, des nouvelles idées ou thèmes peuvent plaire aux clients. Par contre, l innovation doit être utilisée à bon escient. Il ne faut pas chercher à tout prix à innover dans tout ce qu entreprend une entreprise. Il est important de bien évaluer les avantages et les désavantages à utiliser des nouvelles techniques ou des nouveaux équipements. L innovation peut donc permettre des économies, une réduction des délais et une meilleure satisfaction des clients; certains de ces éléments ont été identifiés comme des critères de succès des projets des PME. Certains gestionnaires voient l innovation comme un moyen de se différencier des concurrents. Je te dirais donc que l innovation est donc vraiment une source de différenciation, une source de succès, une source d échec aussi. Les entreprises se doivent de rester à jour (répondant D). En étant à l affût des nouvelles technologies disponibles sur le marché, son entreprise réussit à attirer de nouveaux clients. Certains secteurs sont plus touchés par l innovation. Les entreprises oeuvrant dans ces secteurs semblaient accorder une importance plus grande à l innovation. Par contre, l importance n était pas pour un projet spécifique, mais plutôt au niveau de l entreprise globalement. Un moyen pour accroître le niveau d innovation des entreprises est l apprentissage continu pour les employés. Certains gestionnaires de PME prévoient un budget spécial pour la formation continue des employés. L apprentissage des employés dans la réalisation d un projet est reconnu comme critère de succès des projets pour certains des gestionnaires rencontrés. L impact du secteur d activité d une entreprise, sa localisation et sa taille sur l utilisation de l innovation comme critère de succès d un projet est résumé dans le tableau 7. 21

22 Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses entreprises.) Tableau 7 Innovation Selon le secteur, l innovation jouera un rôle relativement important dans le succès des projets. La localisation ne semble pas avoir d impact sur le rôle de l innovation dans le succès des projets. L innovation semble jouer un rôle dans le succès des projets tant des grosses entreprises que des PME. L impact de l environnement externe et interne sur le choix des critères de succès des projets : une exploration L environnement externe et interne des PME ne constitue pas un critère de succès des projets, mais plutôt un élément qui peut influencer sur le choix de ces critères de succès. Environnement externe Débutons par examiner quel type d influence l environnement externe peut avoir sur les projets des PME. L environnement externe amène les PME à développer des critères spécifiques à l environnement dans lequel elles évoluent. Nous avons discuté précédemment de l importance de la visibilité que les projets apportent à l entreprise; la visibilité recherchée sert à se démarquer des clients. Par contre, dans certains secteurs, les grosses entreprises apportent une stabilité au marché. Les grosses entreprises peuvent apporter une plus grande crédibilité au type d activités réalisées par l entreprise (exemple : dans le domaine du placement publicitaire Internet). Pour les entreprises dans le domaine des communications Internet, il peut être intéressant pour une PME de réaliser un projet conjointement avec une grosse entreprise déjà bien établie dans le secteur afin d accroître sa crédibilité auprès de clients potentiels. Ainsi, pour cette PME, un critère de succès des projets pourrait être la possibilité d être en contact avec des grosses entreprises. D autres industries doivent amener le client à développer un besoin pour leur produit. Notons à titre d exemple la vente par Internet. La PME doit amener le client à développer un besoin pour la gestion de son site Internet. Dans ces conditions 22

23 particulières du marché, un critère de succès des projets pour cette entreprise peut être la création d un besoin continu pour le client lors du projet. C est donc notre but d être une stratégie importante pour nos clients afin de ne pas se faire rayer de la carte à la moindre fluctuation de son marché (répondant D). Les critères découlant de l impact de l environnement externe de l entreprise diffèrent d une entreprise à l autre. J ai résumé l impact de l environnement externe sur le choix des critères de succès des projets selon le secteur d activité, la localisation et la taille de l entreprise dans le tableau 8. Tableau 8 Environnement externe Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses entreprises.) L environnement aura un impact différent sur les critères de succès des projets selon le secteur de l entreprise. La localisation ne semble pas avoir d impact sur le rôle joué par l environnement externe de l entreprise. Les critères de succès des projets des PME sont plus affectés par l environnement externe de l entreprise, car celles-ci sont plus vulnérables face à l environnement que les grosses entreprises. Environnement interne L environnement interne apporte d autres critères de succès des projets. La plupart des gestionnaires interrogés ont soulevé comme critère de succès de leurs projets, la logistique interne. Nous entendons par logistique interne, la coordination de tous les processus mis en place pour réaliser le projet. Afin d évaluer la logistique interne, le gestionnaire va revoir le processus de communication afin de s assurer que ce dernier était efficace; que les communications n ont pas été effectuées en double. Il vérifiera d autres aspects, tel que la gestion des équipements. Un gestionnaire a identifié comme critère de succès des projets, la satisfaction des employés. En effet, la rareté de la main d œuvre est un défi pour plusieurs PME; la satisfaction des employés devient donc un élément important dans la gestion des projets. Il est donc important que le but de chaque projet soit bien communiqué, que chacun sache l orientation que désire prendre notre entreprise au jour le jour. C est donc une façon de cultiver l expertise de chacun et chacune et d en faire un tout pour notre entreprise et dans l atteinte de 23

24 nos objectifs. Il faut donc que les principes de mission, vision, valeur ne soient pas uniquement entendu par une sphère élevée dans l entreprise, mais qu elles soient comprises et pratiquées par tous ; sur un pied d égalité. (répondant E) Les critères qui sont en lien avec l environnement interne sont relativement différents pour chacune des entreprises; nous ne pouvons donc pas considérer ces critères comme étant des critères partagés par l ensemble des PME. Des recherches supplémentaires devraient être effectuées sur l impact de l environnement interne et externe des PME sur les critères de succès des projets. Nous retrouvons dans le tableau 9, un résumé de l impact de l environnement interne d une entreprise sur le choix des critères de succès des projets selon le secteur d activité, la localisation et la taille de l entreprise. Tableau 9 Environnement interne Secteur d activité Localisation Taille (distinction PME et grosses entreprises.) L environnement interne semble avoir sensiblement le même impact pour l ensemble des entreprises rencontrées, sans égard au secteur d activité de ces dernières. La localisation ne semble pas avoir d impact sur le rôle de l environnement interne dans le succès des projets. L environnement interne semble jouer un rôle relativement important tant pour les PME que pour les grosses entreprises. Discussion Nous remarquons des divergences entre les critères de succès des projets utilisés par les grosses entreprises et ceux utilisés par les PME. Les gestionnaires de PME semblent accorder moins d importance aux critères de respect des échéanciers et de respect des budgets. Les PME ont accès à des ressources plus limitées que les grosses entreprises, cela explique en partie cette différence. Certains critères sont plus spécifiques aux PME. La profitabilité des projets est un critère important pour les PME. La situation financière précaire de plusieurs PME est une des causes à l importance accordée à la profitabilité. La visibilité a ressorti comme critère de succès des projets pour les répondants. La situation des PME est souvent moins stable que celle des grosses 24

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