Systèmes Décisionnels : Une nouvelle approche du Management des Ressources Humaines

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1 Systèmes Décisionnels : Une nouvelle approche du Management des Ressources Humaines Si constater que la gestion des ressources humaines se complexifie chaque jour davantage relève de la plus grande banalité, en maîtriser les évolutions constitue un objectif fort. Cependant que la fonction Ressources Humaines devient de plus en plus multipolaire (développement de pôles d'expertise, augmentation du rôle d'accompagnement individuel ou organisationnel, partenaire stratégique) il reste indispensable que la gestion et le management des Ressources Humaines s établissent à un certain niveau de synthèse et disposent des outils nécessaires à la préparation collective et concertée de la prise de décision. Caractéristiques et Champs d'application des SDRH (Systèmes Décisionnels Ressources Humaines) Suite à ce premier principe, il va relativement de soit que le système décisionnel doit couvrir la quasi globalité des systèmes d information de l entreprise (commercial, production, gestion, logistique, rh, etc ). Alors que des systèmes d informatiques conventionnels s appuieraient sur l existence d interfaces, l intégration et la mise en cohérence du système reposera ici sur la mise en commun des données. Une première caractéristique des SDRH consiste dans le fait que ce sont des outils de gestion collective des RH, la force des technologies déployées résidant justement dans leur capacité de traiter un grand nombre d information et de les organiser en fonction d axes d analyse, facilement évolutifs (si les informations stockées le permettent, d ou l importance très forte de la phase de conception). Ces capacités de traitement et d agrégation de données induisent une caractéristique (que l on pourrait qualifier d historique) supplémentaire : une approche quantitative de la gestion des RH. Les SDRH sont encore majoritairement à l heure actuelle des systèmes liés aux systèmes de paye et de gestion des temps, même si des applications, pouvant encore être qualifiées de pionnières, commencent à aborder des thèmes tels que la gestion des compétences disponibles.

2 Principaux champs d application et d analyse pouvant être contenus dans un SDRH : Gestion des temps (ex : absentéisme) Gestion des effectifs (ex : effectifs affectés) Productivité (en liaison avec les données de production pour des études par exemple : sur la mise en œuvre des 35h, efficacité de certains programmes de formation ) Gestion de la masse salariale (ex : étude des charges) Aspects quantitatifs de la gestion de la formation (ex : budgets, heures, effectifs formés), etc Les champs plus qualitatifs peuvent être couverts sous réserve d une formalisation précise ainsi que de l homogénéité des définitions (avoir les mêmes significations derrière les mêmes mots). Par exemple, pour toute entreprise désirant déployer ce type d application, sur la gestion des compétences, il sera nécessaire d investir fortement sur la formalisation des compétences, de leur niveau de maîtrise etc et que le système soit suffisamment précis pour ne pas prêter le flan aux différences d interprétation. Les axes d analyse de ces différents champs pouvant être : Le temps (analyse rétrospective, simulations, prévisions) La localisation géographique (ex : comparaisons entre sites, services, ateliers ) Le type de métier (ex : fonctionnel/opérationnel) Les rythmes de travail Les coefficients hiérarchiques Les fonctions, etc Différentes variables peuvent être utilisées comme axe d analyse en fonction des besoins et nécessités de chaque organisation (ex : le sexe afin d analyser la parité dans l entreprise, l éloignement géographique, etc ).

3 Mise en œuvre et développement d'un projet de SDRH Les Systèmes Décisionnels Ressources Humaines doivent être le fruit d une réflexion coordonnée à partir d une situation réelle de gestion, avec l aide d outils informatiques puissants mais effacés derrière les besoins de l utilisateur. Cette philosophie étant posée, deux tactiques sont généralement opposées : 1. La conception d'un système décisionnel, comme 'une cerise sur le gâteau'. C'est à dire en conséquence ou en parallèle à la reconception du système informatique des Ressources Humaines. Cette méthode généralement mise en avant par les Directions informatiques ou les prestataires a l'avantage de mettre à plat le SIRH et de le recomposer sur des bases solides et saines. Toutefois les délais de mise en œuvre sont alors très longs, les coûts importants et les risques de désorganisation de la Direction des Ressources Humaines conséquents. 2. La conception d'un système décisionnel, comme 'un chapeau'. C'est à dire en utilisant l existant, sans chercher à reconstruire, au préalable, la structure d information et l informatique attenante. Cette méthode est habituellement utilisée lorsque le système existant donne toute satisfaction et que les données disponibles dans celui-ci sont suffisantes au regard des ambitions du système décisionnel Dans tous les cas, la mise en œuvre d'un projet d'information décisionnel facilitera le passage d un monde organisationnel centralisé vers une structure en réseau, vers une décision unique mais fondée sur des données et des simulations analysées en partage. Ces évolutions, ainsi que la nature même des SDRH nécessitent donc une stratégie Ressources Humaines claire avec des objectifs enrichis d une dimension économique. C est généralement pour répondre efficacement à ces nouvelles complexités et attentes exprimées ou implicites, des Directions et Directions des Ressources Humaines, que sont mis en place des projets décisionnels. Ces projets recouvrent généralement une forte complexité technique et organisationnelle et doivent nécessiter un véritable partenariat entre les différentes directions concernées (DRH, Finances, Directions opérationnelles, Direction Générale) et les sociétés spécialisées dans l ingénieurie d applications à caractère décisionnel en charge du projet ou le service informatique en charge du projet, par la mise en place de correspondants connaissant parfaitement les aspects métiers de chacune des Directions et les techniques du décisionnel.

4 Le SDRH comme base du développement d un contrôle de gestion stratégique des RH Le développement d'une véritable politique de développement ou de redéploiement des activités en fonction d une démarche stratégique permanente demande à être non uniquement inscrite dans le processus du projet d entreprise, mais intégrée au sein même de la gestion et de l activité quotidienne de celle ci. Les fondements de la mise en œuvre d un véritable contrôle de gestion RH et contrôle stratégique reposent essentiellement sur des notions de stabilité, de qualité de l information (délais, pertinence, fiabilité, efficience) et dans un ensemble d indicateurs, marquant l évolution de la performance et de l utilisation optimale des ressources. Le projet de SDRH se doit donc de prendre en compte le caractère de nature interne et/ou externe de la prise de décision et englober de manière large les systèmes existants ainsi que la nature stratégique, donc plus difficilement quantifiable, des décisions. Si la formulation de ces objectifs est de prime abord relativement aisée, le développement

5 d un contrôle de gestion stratégique n est pas une opération neutre, car il projette sur ces formules ses propres réalités et l élaboration d un système, véritablement opérationnel, nécessite obligatoirement une phase de profonde remise en question des modes de gestion et de l utilisation de l information. De plus, la mise en place de telles procédures de gestion ne peuvent s appuyer que sur un système d information performant, permettant de traiter un ensemble complexe et volumineux de données, afin de libérer les énergies pour l action et la recherche de solutions.

6 De systèmes hétérogènes au Système Décisionnel RH Une fois éliminée la confusion possible entre le système d information et le ou les systèmes informatiques, il est possible de concevoir un système d information comme étant la réunion : 1. D informations, de données 2. Traitées au travers de processus (le plus souvent identifiés), de traitements 3. Entre différents acteurs (formalisés ou non), de flux Et réunis dans le cadre d une action ou d un objectif (définition d'alter). Cette unité d action ou d objectif sous-entend que le système d information recouvre un domaine cohérent de l activité (dans le sens où chaque élément est inclus dans la sphère opérationnelle, décisionnelle ou stratégique liée à l action ou à l objectif). Visant au développement d un véritable contrôle stratégique de la Gestion des Ressources Humaines, le SDRH doit donc se positionner comme un véritable système d aide à la décision (dans la partie haute de la pyramide informationnelle) et recouvrir ou du moins synthétiser l ensemble des résultats des applications existantes ou projetées (en fonction de l'option initialement retenue). Ceci étant posé, la définition et la mise en œuvre d un Système d Information et d Aide à la Décision RH ne doit pas générer de problèmes insurmontables sauf à considérer les faits suivants : La Qualité de L information L Organisation des processus de l information La Juxtaposition des responsabilités et la multiplicité des acteurs Cet ensemble de considérations conduit donc à considérer que la mise en place du système décisionnel RH doit participer à un processus de cercle vertueux alliant démarche stratégique RH et contrôle de gestion des ressources humaines. Le schéma de principe pourrait alors être symbolisé comme ci-dessous : avec le système d'information de la fonction RH, classiquement représenté sous la forme d'une pyramide à trois niveaux : données et procédures opérationnelles, informations et règles de gestion, savoirs et expériences stratégiques. Le système décisionnel doit donc extraire, puis consolider et vérifier les cohérences de l'ensemble des données et informations afin d'alimenter la démarche stratégique de management des ressources humaines et le contrôle de gestion sociale.

7 La Démarche Stratégique RH Certitude Croissante Simplification Temporelle Stratégique Tactique Opérationnel Anticiper et Préparer l Entreprise aux évolutions de son environnement. Répondre aux évolutions prévisibles et nécessaires (effectifs, organisations ) Organisation Support Extraction Consolidation Cohérences Cohérences :: Temps Temps Structures Structures LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE Utilisation et adaptation du système d information, par les responsables, afin de s assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de de l entreprise.

8 La mise en place d'un SDRH Outre la problématique technique de gestion des projets informatiques (analyse de l existant, cahier des charges ), les expériences constatées conduisent à réaffirmer que la réussite d un projet SDRH repose sur quelques principes de base : Implication au plus haut niveau : En dehors de l effet d entraînement et de motivation que génèrent la présence et l implication de la Direction à son plus haut niveau, un tel projet nécessite une parfaite maîtrise des finalités de la stratégie actuelle et future de l entreprise et des ressources humaines. Ceci devant garantir la pertinence des réflexions et la concordance des objectifs poursuivis au regard des indicateurs sélectionnés. La Transversalité : Le travail de conception et de pilotage du projet doit nécessairement s effectuer avec une équipe transversale. Ce travail réalisé en équipe transversale, représentant les principaux secteurs de la DRH et des autres Directions offre plusieurs avantages. Il permet tout d abord de passer plus rapidement de l arbitraire à la pertinence, pour les indicateurs et les objectifs poursuivis. Ensuite les projets de SDRH doivent réaliser une véritable synthèse et intégration des différents modes de gestion présents dans l entreprise (mono ou multi-établissement), le projet repose donc sur une parfaite maîtrise des flux d informations à l intérieur des établissements et vers les partenaires de ceux ci. La prise en compte de l existant et l adaptabilité. Outre la maîtrise des flux d information au sein des établissements, la mise en place d un SDRH requiert une adaptation aux systèmes et applicatifs existants. Dans ce cadre, une attention particulière doit être portée sur le fait que l application soit indépendante des applications amont, (ce qui est normalement le cas si l on s est attaché à définir le système décisionnel sur la base d un ensemble de données à mettre à disposition) afin de ne pas risquer de la rendre inutilisable en cas de changement de l une ou l autre des applications. De nouveaux défis Outre la procédure de développement, de mise en œuvre et les modifications organisationnelles engendrées (flux, gestion de l informations ), la disponibilité d une information dense pousse à relever un certain nombre de défis et à porter un regard neuf

9 sur l organisation de la restitution des informations au sein des différents services en dehors de la DRH. La force de certains systèmes est de mettre à disposition un ensemble d états et d études prédéterminés tout en permettant la réalisation d études à la demande. Il est donc nécessaire d apprendre à s en servir à bon escient tout en conservant notre analyse critique afin de mettre en place et d optimiser les ressources.

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