Chapitre 1. Stratégie et démarche stratégique

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1 Chapitre 1 Stratégie et démarche stratégique

2 Stratégie?

3 Stratégie : Planifiée? Déterminée? Opportuniste? Imprévisible? Si les dirigeants influencent sensiblement la définition de la stratégie : tous les membres de l entreprise interviennent sur sa construction et ses développements résultat, prévu et imprévu, de l ensemble des actions individuelles, des coopérations et des jeux d acteurs dans l entreprise

4 Stratégie La stratégie, c est d abord choisir des domaines d activité (issus de la segmentation stratégique) :...des demandes à satisfaire (définition des objectifs)...des offres pour y répondre (avec allocation de ressources) => compréhension de la logique sectorielle et concurrentielle = 1 e étape de la définition stratégique

5 Différence segmentation stratégique/segmentation marketing Segmentation stratégique l entreprise prise dans son ensemble vise à diviser ses activités en groupes homogènes qui relèvent : - de la même technologie - des mêmes marchés et besoins - des mêmes concurrents Permet de révéler : - opportunités de création ou d acquisition de nouvelles activités - nécessités de développement ou d abandon d activités actuelles Provoque des changements à moyen et long terme

6 Différence segmentation stratégique/segmentation marketing Segmentation marketing Concerne un secteur d activité de l E Vise à diviser acheteurs en groupes caractérisés par mêmes besoins, mêmes habitudes, mêmes comportements d achat Permet d adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner cibles privilégiées, de définir marketing-mix. Provoque changements à court et moyen terme.

7 Le segment stratégique Un segment stratégique = un domaine d'activité stratégique (DAS) ou en GB : Strategic business unit (SBU) Un segment (eq. métier) : mêmes marchés comme lieux de commercialisation des produits fabriqués avec une technologie donnée (autrement mêmes clients) : industriels ou gd public, locaux, nationaux ou internationaux, publics ou privés, mêmes produits (même besoins) : cosmétiques, distribution, automobile, mêmes technos : chimie, biotechnologie, informatique,. Définition du Stratégor : même compétences, mêmes facteurs clés de succès et mêmes concurrents.

8 L analyse concurrentielle : la logique sectorielle ou le retour en force de l environnement L environnement est l un des facteurs explicatifs de la stratégie connaissez l ennemi et connaissez-vous vous-mêmes, en 100 batailles vous ne courrez jamais aucun danger L entreprise doit vivre en symbiose avec son environnement système adaptatif, l entreprise cherche - en permanence - à se stabiliser dans une environnement fluctuant et incertain tout se passe comme si l entreprise négociait en permanence avec son environnement

9 LE MODÈLE DE HARVARD

10 La démarche stratégique Elle permet de répondre aux questions suivantes : Quel est le métier et le savoir faire de l entreprise? Où les dirigeants veulent-ils aller dans 3 à 5 ans? Quelles sont les possibilités et les contraintes internes et externes? Comment atteindre ces objectifs?

11 1. Le diagnostic stratégique Externe ou interne Résultat: confrontation des perspectives de l entreprise par rapport à ses forces et ses faiblesses, ses ressources et ses compétences.

12 2. L écart stratégique Planning gap Résultat d une comparaison entre objectif et prévision, eux-mêmes résultats du diagnostic stratégique. stratégie subie/stratégie voulue Vs. Stratégie déduite/stratégie construite. Déduite de l analyse de l environnement Attitude déductive Stratégie effective Construite à partir des ressources et compétences de la firme Attitude proactive

13 3. La décision stratégique Recherche des choix possibles Evaluation des choix possibles Sélection des choix définitifs

14 3.1. Rechercher les choix possibles Point de départ: l écart stratégique et les objectifs. Le diagnostic interne fait ressortir des compétences spécifiques et des ressources qui peuvent orienter les choix stratégiques. (ex: Mkg direct + logistique = commerce électronique) Le diagnostic externe peut révéler des menaces ou opportunités qui peuvent influer sur les décisions stratégiques (ex: crise asiatique de la fin des années 1990 => Renault rachète Nissan)

15 3.2. Évaluation des choix possibles Définir des critères de choix Pondérer ces critères Noter chaque choix possible par rapport à chaque critère Totaliser les scores => par exemple: une grille d évaluation stratégique (critères/choix possibles)

16 3.3. Sélection des choix définitifs Quels critères pour la sélection définitive? La philosophie de la firme Le probable degré de réalisation des objectifs avec chaque alternative Le risque que le choix en question implique Forces et faiblesses de l entreprise La synergie: choisir un «mix» de stratégies qui assure une stratégie: = 5!

17 4. Les plans opérationnels Partir d une description globale de la stratégie de l entreprise à une description plus précise. Notamment à travers la construction de business plans. Exemple: stratégie de diversification de produit: Dans quelle usine? Quel processus de production? Comment financer les investissements?

18 6. Le contrôle

19 5. Les budgets Il est nécessaire d établir des engagements financiers pour chaque division/fonction impliquée. Sur une durée d un an en général. L on vérifie alors avant tout si les pré-requis pour la mise en œuvre de la stratégie ne changent pas (ex: conjoncture économique)

20 (Le non contrôle stratégique) Le contrôle est parfois négligé pour cause de: Manque de temps Les changements brutaux de l environnement La rotation des équipes managériales Les déficiences des systèmes d information Le caractère désagréable du contrôle (fuir les tâches non valorisantes) Conséquences: l entreprise est privée des enseignements du passé => le contrôle tend à devenir obligatoire.

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