Jean-Philippe ROY Consultant PROCONSEIL

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1 Piloter la performance par les indicateurs de performance intégrés aux tableaux de bord de l entreprise Jean-Philippe ROY Consultant PROCONSEIL 40, boulevard Edgar Quinet Paris - France - Tel +33(0) proconseil.net

2 2

3 Nos activités Our activities 3

4 Nos interventions 2007 Our interventions during

5 Notre évolution Our evolution 5

6 Références 2007 references

7 L optimisation des performances pour réduire les coûts et améliorer les performances financières : Le cœur de notre métier Équipementier Automobile (Métallurgie) : Diagnostic et plan d actions pour une organisation cible réduisant les coûts de 9 M sur 4 usines en Europe Entreprises agroalimentaires (fruits et charcuterie) : Diagnostic et plan d action sur 2 sites et 3 sites industriels pour doubler la marge opérationnelle Usine chimique : Diagnostic et plan d actions pour une organisation cible LEAN réduisant les coûts de structure de 5 M Aéronautique : Réduction de 25% des indirects Usine Chimique : Mise en place d un centre de service partagé pour tous les processus comptables sur 15 sites Français Groupe métallurgique : Diagnostic sur 18 sites mondiaux Industrie pharmaceutique : Diagnostic et plan d action Lean pour une nouvelle organisation réduisant ses coûts de plusieurs millions d Euros 7

8 Nos convictions Rechercher partout où c est possible la simplification La performance repose beaucoup sur les hommes : sur leur responsabilisation et l accroissement de leurs compétences Les compétences managériales sont clés surtout pour le manager de proximité Favoriser partout où c est possible le management «par le visuel» Employer pour chaque processus ou chaque fonction une partie des cinq approches comprises dans le concept Lean. Utiliser des regard métier pour certains processus : production, logistique, achats, maintenance,.. Utiliser des méthodes plus transversales, pour l ensemble des processus administratifs ou centraux Certaines améliorations relèvent du progrès Kaizen, certaines autres relèvent de la rupture voire même de l innovation. Il faudra donc certainement passer au dessus de ce qui est réputé impossible pour aller chercher des idées neuves. Pour réduire les dépenses, il est nécessaire de s entendre sur le juste besoin et de décider des standards 8

9 Les grands principes de notre accompagnement Permettre une appropriation en interne au niveau de l équipe de Direction et de l ensemble des acteurs impliqués, gage de la pérennité. Une action d accompagnement multi-forme : réalisation de diagnostic, apport de benchmark, formation aux méthodologies d analyse, animation de groupes de travail, pilotage de projet, interviews individuels, aide à la décision et synthèse. Ce travail sera conduit en fonction des métiers : À partir de constatations sur le terrain pour travailler sur l amélioration de ces constats À partir de valeurs benchmark et de référentiels de pratiques que nous avons créés depuis nos 25 ans d existence Avec un mix de ces deux approches Deux phases fondatrices : 1. Diagnostic fait avec l entreprise : mesurer les enjeux et construire un plan d action validé par l entreprise 2. Déroulement du plan Rythmer par les réunions de Comités de Pilotage et par le plan de communication et de formation Toujours mélanger le gain sur le long terme et les gains immédiats (actions de type «Quick wins») afin de financer la démarche 9

10 Sommaire Indicateurs et tableaux de bord, définitions et fondamentaux Les indicateurs de performance Le pilotage de la montée en performance En conclusion 10

11 Sommaire Indicateurs et tableaux de bord, définitions et fondamentaux Les indicateurs de performance Le pilotage de la montée en performance En conclusion 11

12 INDICATEUR 12

13 TABLEAU DE BORD Direction de site Résultats Résultats Résultats Résultats Fabrication Services techniques Ressources humaines Achats Résultats Résultats Atelier 1 Atelier 2 Résultats Résultats Equipe 1 Equipe 2 Résultats 13

14 DE L ACTION AU RÉSULTAT Indicateurs d action LEVIERS Engrais Soleil Pluie Terre Graine Engrais RÉSULTAT Indicateur de résultat (ou de succès) : Hauteur de la pousse 14

15 EFFICIENCE ET EFFICACITÉ Efficience «Bien faire les choses» Indicateurs de Moyens ou de Processus Efficacité «Faire les bonnes choses» Indicateurs de Résultat (ou de Succès) 15

16 Possession du ballon 52' Score 3-1 Total des contrats de sponsoring : 3 M 1 carton jaune R R 6' dans les 18 mètres P A INDICATEURS DE RÉSULTAT, DE PROCESSUS ET D ACTION P 2,3 passes en moyenne 5 corners P P A nouvelles places dans le stade 8 tirs cadrés P P R 2 joueurs blessés 36' dans la surface adverse 7520 entrées payantes 4 arrêts décisifs 120 heures d entraînement dépensés en transfert de joueurs 16 P R A A

17 COMMENT DEFINIR LA PERFORMANCE? «Est performant tout ce qui contribue à l atteinte des objectifs stratégiques de l entreprise» Philippe LORINO 17

18 SIX DÉFIS MAJEURS POUR L ENTREPRISE Création de Valeur Frugalité Agilité COMPÉTITIVITÉ & PROFITABILITÉ DURABLES Intelligence collective Citoyenneté Réseaux coopératifs 18

19 DES DÉFIS AUX FACTEURS CLES DE SUCCES Frugalité Agilité + + Création de Valeur Efficience Robustesse Simplification Vitesse Fluidité + Innovation Service Qualité + "Jeux" d'équipes Responsabilisation Compétences Responsabilisation - Partenariats Dév. FRNs Maîtrise SC Sécurité Intégration Environnement Intelligence collective + 19 Réseaux coopératifs + Citoyenneté

20 ET AUX INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE Frugalité + Création de Valeur Coûts, TR(S/G), Coûts, TR(S/G), Gaspillages, BPC, + Taux de service Nbre nouveaux produits Gaspillages, BPC, - Stocks + Formation Degré d autonomie Qualifications Nbre d'idées Intelligence collective Délais, TTM, Tension flux TF, TG, Apprentissage Agilité + + Citoyenneté Performance Chaîne Logistique Nbre partenaires + 20 Réseaux coopératifs

21 OBJECTIFS & INDICATEURS DE PERFORMANCE Un indicateur de performance c est Une mesure Une valeur actuelle (ou de référence) Une valeur cible (ou «best in class») Une pente (rythme pour avancer vers la cible) Des leviers ou variables d actions Au service de l ambition stratégique (objectif) 21

22 DÉVELOPPER CONSTAMMENT LA PERFORMANCE Dans le contexte actuel où aucune position n est définitive, monter continuellement en performance est un enjeu majeur! «Qui n avance pas, recule!» 22

23 OBJECTIFS & INDICATEURS DE PERFORMANCE «Évaluer pour évoluer» et «Voir pour agir» Un indicateur de performance doit permettre de se situer et de rendre visible La marge de progression Les gisements de progrès Le chemin parcouru «Est performant tout ce qui contribue durablement à l atteinte des objectifs stratégiques de l entreprise» Philippe LORINO 23

24 DE LA STRATÉGIE À L'ACTION Le système d objectifs et d indicateurs N est pas un «super-rétroviseur» Mais le poste de pilotage du progrès 24

25 Sommaire Indicateurs et tableaux de bord, définitions et fondamentaux Les indicateurs de performance Le pilotage de la montée en performance En conclusion 25

26 5 FACETTES POUR OBSERVER LA PERFORMANCE L ergonomie des postes et l utilisation des ressources La vitesse des processus nva VA nva nva VA L adéquation du produit et la pertinence de l offre La reproductibilité des opérations L intelligence de l organisation 11 décembre 2007 ProConseil - La face cachée du LEAN 26

27 EXEMPLES D INDICATEURS DE PERFORMANCE Axe de performance Ambition Indicateurs clés Flux et processus Produits Opérations Ressources Ponctualité à grande vitesse Réactivité Simplicité, facilité et évidence de réalisation Réduction des coûts Qualité à la source Maîtrise et robustesse des processus Dimensionnement et utilisation maximale des capacités (actifs) Flexibilité Ponctualité (OTIF) Délais / Temps de réponse En-cours VA/Temps de défilement Nombre références Nombre niveaux BOM Bon du Premier Coup Capabilité Dispersions Réclamations, TRS, TRG, TRE Fiabilité, Temps de changement, Hommes et organisation Mobilisation et utilisation de l intelligence individuelle et collective Nombre de niveaux Nombre d idées Degré de polyvalence 27

28 LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) 100% 0% nettoyage réunion Changement de série PRODUCTION Ligne A panne Pause Rebuts Changement de série panne Fin de journée Manque matière Début de journée nettoyage réunion Changement de série panne Pause TRS = 50 % Efficacité de la ligne par rapport au temps où la PRODUCTION ligne est «ouverte» Rebuts Changement de série Ligne A panne Manque matière 50% 100% 28

29 LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) 24H PAR JOUR, 365 JOURS PAR AN TEMPS D OUVERTURE TEMPS DISPONIBLE ARRÊTS PROGRAMMÉS TEMPS DE MARCHE APPARENT AUTRES ARRÊTS IDENTIFIÉS TEMPS DE MARCHE ÉCARTS DE PERFORMANCE TEMPS UTILE (À VALEUR AJOUTÉE) NON QUALITÉ 29

30 Signification des taux de rendement TRS, Taux de Rendement Synthétique AFNOR = «Indicateur de performance de productivité des moyens correspondant au rapport entre le temps utile et le temps requis» Lorsque l on décide de faire fonctionner le moyen de production, quel est son rendement? TRG, Taux de Rendement Global AFNOR = «Indicateur de productivité de l organisation industrielle correspondant au rapport entre le temps utile et le temps d ouverture» Si nous faisions fonctionner le moyen de production durant tout le temps de présence du personnel, quel serait son rendement? TRE, Taux de Rendement Economique AFNOR = «Indicateur stratégique d engagement des moyens correspondant au rapport entre le temps utile et le temps total» Si nous faisions fonctionner le moyen de production 24h/24 et 7j/7, quel serait son rendement? 30 Formation Animation Visuelle de la Performance - J1 décembre 2007

31 LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) Temps de présence usine Temps de présence sur machine Arrêts Programmés : Pauses, réunions, maintenance préventive, Arrêts Identifiés : Pannes, réglages, chgt de produit, arrêts de ligne, Temps pendant lequel le produit fabriqué est bon Non-qualité Écart de Performance : Cadence dégradée, microarrêts 31

32 ARRÊTS PROGRAMMÉS Arrêts Programmés : Pauses, réunions, maintenance préventive, ORGANISATION ÉCARTS DE PERFORMANCE AUTRES ARRÊTS IDENTIFIÉS Écart de Performance : Cadence dégradée, micro-arrêts Arrêts Identifiés : Pannes, réglages, chgt de produit, arrêts de ligne, MAINTENANCE correctif préventif automaintenance Aide au dépannage CHANGEMENT DE SÉRIE Organisation Rangement Ordonnancement Flux Diffusion des cadences cibles Meilleures matières premières Remise à niveau Maîtrise des équipements et des réglages Conditions de bonne utilisation NON QUALITÉ Maîtrise/diffusion des standards Maîtrise des changements de format 32 OUTILS DE LA QUALITÉ

33 Sommaire Indicateurs et tableaux de bord, définitions et fondamentaux Les indicateurs de performance Le pilotage de la montée en performance En conclusion 33

34 PILOTER LA MONTEE EN PERFORMANCE Définir le cap, l ambition de l organisation Déployer les objectifs à tous les niveaux de l organisation Animer la performance durable sur le terrain 34

35 LE DÉPLOIEMENT DES OBJECTIFS Déployer (les objectifs) c est : Traduire l ambition globale pour lui donner du SENS localement Rechercher la CONTRIBUTION locale à la performance globale Engager de proche en proche l ENSEMBLE des acteurs de l entreprise dans le progrès La démarche consiste donc à fixer localement des objectifs par déduction de ceux de niveau supérieur et à s engager sur une valeur cible de sorte que si tous les objectifs locaux étaient atteints, l objectif global le serait aussi 35

36 L ANIMATION DE LA PERFORMANCE DURABLE On n améliore pas ce que l on ne voit pas! On n améliore pas ce que l on ne mesure pas! 36

37 DE LA STRATÉGIE À L'ACTION ANIMER LA PERFORMANCE SUR LE TERRAIN 37

38 DE LA STRATÉGIE À L'ACTION ANIMER LA PERFORMANCE SUR LE TERRAIN 38

39 EXEMPLE DE RÉUNION QUOTIDIENNE - Pilotage de l activité du jour Passage de consignes dans l équipe et entre équipes Le Flash du jour Analyse des résultats de la veille 5 mn par poste autour du tableau 39

40 EXEMPLE DE RÉUNION HEBDOMADAIRE 15 mn par semaine autour du tableau Retour sur les performances de la semaine écoulée (Sécurité, Qualité, Production ) Engager des actions techniques décidées en réunion quotidienne. 40

41 AMÉLIORER LA PERFORMANCE SUR LE TERRAIN L'EXEMPLE DU CEDAC Horaires Production Problème : 67 retards d expédition ont été relevés dans la semaine du 14/1 Retards Cible : Réduire les problèmes d expédition de 50% d ici fin mars Plan d'action Achats Inventaires Pilote : Benoît Chavez Date début : 14/1 Date fin : 31/3 Ticket d'observation : On le place quand on observe un fait lié au problème Ticket d'amélioration : On le place quand on a une suggestion à faire Signe pour indiquer le statut des idées (en attente, en cours de réalisation, validée, ) 41

42 Film Matra / Cible 3A? 42

43 Sommaire Indicateurs et tableaux de bord, définitions et fondamentaux Les indicateurs de performance Le pilotage de la montée en performance En conclusion 43

44 OBJECTIFS & INDICATEURS DE PERFORMANCE Caractéristiques d un «bon» indicateur de performance Simple, facilement Mesurable et Accessible, associé à un objectif Réaliste, jalonné dans le Temps (SMART) Permet de traduire une évolution significative d une période à l autre (même sur des processus lents) Permet d identifier facilement les causes (leviers) Permet d agir, d anticiper plutôt que de constater Éviter la tentation de l excès de précision ou de la représentativité absolue (la pertinence plutôt que la précision!) 44

45 LE CYCLE DE LA PROGRESSION ITÉRER DE PUIS MAINTENIR OU STABILISER (Réduire la dispersion) IP = Moyenne Dispersion (ou "profondeur") ou nombre de cas hors standard OBJECTIF PROGRESSER (Déplacer la moyenne) À 45

46 LES TROIS VOIES DU PROGRÈS Voie de l exigence Objectifs Best practices Voie de la référence Observation de problèmes Améliorations constantes Voie de l expérience 46

47 L ESPRIT DE L AMÉLIORATION Écart par rapport au standard Écart par rapport au meilleur Les causes La cause importante Écart par rapport à l objectif Causes Les leviers Le levier principal L application Le résultat Leviers Reboucler jusqu'à l élimination de l écart 47

48 S ENGAGER DANS LA VOIE DU PROGRÈS PERMANENT Le processus de progrès est aujourd hui au cœur des organisations Efficience Nbre de groupes de progrès Délai de traitement des idées Ressources allouées au progrès PROCESSUS DE PROGRÈS Résultats Nbre d idées (par an, par personne) Avancement des actions Actions soldées / actions nouvelles 48

49 S ENGAGER DANS LA VOIE DU PROGRÈS PERMANENT Un mode de management, une dynamique, une discipline collective qui repose sur quatre idées simples : Les gisements de performance se situent principalement dans les activités qui environnent le «geste productif» ; ils s observent généralement sur le terrain Chacun dans son secteur est capable, avec l aide des autres, d améliorer mieux que quiconque pourvu qu on lui indique l objectif et qu on lui donne les moyens d agir (passer de spectateur à acteur) Raccourcir le délai entre l idée et l action accélère l obtention des gains et multiplie le nombre d améliorations (crédibilité + temps disponible pour poursuivre) Contribuer à améliorer et voir disparaître les problèmes récurrents (les «cailloux dans les chaussures») sont deux importantes sources de motivation tant individuelle que collective 49

50 LES DEUX TEMPS DE L ANIMATION DE LA PERFORMANCE SUR LE TERRAIN Performance État initial 1er temps : responsabiliser les équipes terrain sur leur performance Connaissance Progrès 2ème temps : Améliorer les performances par des actions terrain Temps 50

51 LES ACTIVITÉS DE PROGRÈS Maturité + Maturité - DIRECTION ENCADREMENT OPÉRATIONNELS 51

52 CONSACRER DU TEMPS AU PROGRÈS MANAGER LES OPÉRATIONS MANAGER LA PROGRESSION DIRECTION 90% ENCADREMENT OPÉRATIONNELS 10% 52

53 Bibliographie C. Mendoza et al. Tableaux de bord et Balanced Score Cards Guide de gestion Revue Fiduciaire 2002 A. Fernandez L essentiel du tableau de bord Editions d Organisation 2005 A. Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers Editions d Organisation 2005 O. Cerruti et B. Gattino - Indicateurs et tableaux de bord Afnor 1992 R.S. Kaplan et D.P. Norton Le tableau de bord prospectif - Editions d Organisation 1998 M. Leroy Le tableau de bord au service de l entreprise - Editions d Organisation 1998 C. Selmer Concevoir le tableau de bord Dunod 2003 M. Greif L usine s affiche - Editions d Organisation 1989 P-M. Gallois De la pierre à la cathédrale Londez éditions 1995 A. Courtois & C. Bonnefous Indicateurs de performance Editions Hermès

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