L agent financier en tant que conseiller stratégique Présentation de l IGF 25 novembre 2015

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1 L agent financier en tant que conseiller stratégique Présentation de l IGF 25 novembre 2015 Préparé par : Présenté par : Bureau du contrôleur général (BCG) Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) Roger Ermuth Contrôleur général adjoint Secteur de la gestion financière Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT)

2 Rôle du BCG dans la gestion des talents Assurer un leadership et la surveillance des initiatives organisationnelles relatives à la gestion des talents au sein de la communauté de la gestion financière (GF). Fournir des conseils et des directives sur la gestion des talents aux ministères ainsi qu aux professionnels et aux cadres supérieurs de la GF. Mettre au point des outils, des ressources et des programmes relatifs à la gestion des talents. Préconiser des pratiques exemplaires en gestion des talents. Donner l exemple. 2

3 Ce que nous avons entendu Au cours des six derniers mois, des consultations ont été menées auprès des dirigeants principaux des finances (DPF) d environ 40 ministères. Leur priorité numéro Un est la gestion des talents. Quatre grands domaines de préoccupation sont à noter : Les agents financiers obtiennent de l avancement trop rapidement. Le personnel ne possède pas les compétences de base analyse et conseil, pensée stratégique, communication, etc. Les EX-01 et EX-02 manquent de compétences en pensée stratégique et en gestion du changement. Il est difficile de trouver des ressources talentueuses, surtout dans les régions. Il est également difficile de maintenir en poste les employés talentueux. Les gestionnaires ne possèdent pas les compétences requises en gestion des personnes et du rendement. 3

4 Nous savons également que... La façon dont nous sommes perçus par les autres contribue à créer ou à éliminer les obstacles éventuels. En tant que collectivité, nous sommes parfois perçus par nos principaux intervenants et partenaires comme : Tournés vers l intérieur Liés par les règles Un centre de contrôle par opposition à un centre d orientation Axés sur les processus par opposition aux résultats Une source supplémentaire de coûts administratifs pour la gestion de programme (des coûts généraux) 4

5 Comment pouvons-nous répondre? Le BCG a élaboré le projet de vision suivante pour la gestion des talents Former des agents, gestionnaires et cadres supérieurs financiers très performants qui possèdent les aptitudes en leadership stratégique, l étendue d expérience et les compétences financières de base nécessaires pour diriger leur organisation au cours des années à venir. Les éléments suivants sont inhérents à cette vision : Ce n est pas tous les professionnels du domaine financier qui souhaitent ou qui peuvent devenir des DPF. Toutefois, leur sens du leadership, leur expérience et leurs compétences financières sont essentiels à la capacité d une organisation à remplir son mandat Nous devons former des cadres supérieurs prêts à intégrer des postes de DG et de SMA; les compétences techniques en matière financière vont de soi Nous nous efforcerons de disposer de deux ou trois candidats prêts à intégrer les postes vacants Pour relever les défis actuels associés à la gestion des talents, il faudra investir temps et ressources à l échelle du gouvernement et compter sur un solide leadership 5

6 Plan pour aborder le développement de talent Le BCG propose une approche à quatre volets afin d améliorer la gestion des talents : 1. Dotation plus cohérente Fournir davantage d orientation quant au niveau d expérience minimal requis à chaque niveau Officialiser des séances d information à l intention des nouveaux agents financiers aux niveaux FI-02 à FI-04 Lancer régulièrement des processus de dotation collective visant les niveaux supérieurs 2. Mettre l accent sur les compétences et l expérience Simplifier le message et définir les attentes clairement Encourager les employés à envisager des possibilités de rotation non seulement au sein du secteur financier, mais aussi dans les régions, les programmes et les rôles opérationnels 3. Apprentissage amélioré Travailler avec l École de la fonction publique du Canada Travailler avec des partenaires en apprentissage, développer le concept de GFConnect 4. Établir les programmes de perfectionnement de la prochaine génération Agent financier avancé vise les niveaux FI-02 et FI-03 Cadre supérieur de la gestion financière vise les FI-04 chevronnés Adjoint au DPF vise les EX-01 et EX-02 chevronnés DPF vise les EX-03 chevronnés 6

7 Que sont les compétences? La définition des compétences: Caractéristiques individuelles liées aux comportements ou au rendement au travail* Les compétences sont : Mesurables Observables «Peut le faire» + «Le fera» = Compétences (Aptitudes, connaissances) (Comportement) *Source : Commission de la fonction publique 7

8 Iceberg des compétences Aperçu des compétences 8

9 Le professionnel de la gestion financière idéal Compétences comportementales* Communication orale et écrite Comportements Capable d interpréter les chiffres Réflexion stratégique - Analyse Réflexion stratégique - Idées Pose les bonnes questions Centré sur l organisation Privilégie les conseils stratégiques A une vue d ensemble Agent de changement Engagement Centré sur les clients Favoriser l engagement Gestion des risques Saisit bien la tolérance au risque et tient compte du goût du risque Fiable et souple * Profil de compétences des FI 9

10 Le professionnel de la gestion financière idéal Compétences fonctionnelles* Comportements Opérations comptables Planification et gestion des ressources Politique financière Systèmes financiers Offre des conseils stratégiques équilibrés Surveille les projets Veille à l alignement des rôles Assure le respect des politiques Soutient et facilite la prise de décisions Est à la hauteur Met en œuvre Plus information disponible au : * Profil de compétences des FI 10

11 Passer au niveau suivant : Définir les compétences nécessaires et les besoins d apprentissage Prenez minutes pour discuter à vos tables. Qu'est-ce que cela signifie d'être un conseiller stratégique? Quels exemples efficaces avez-vous rencontrés? 11

12 Que faire pour vous préparer : prendre votre carrière en main Vous familiariser avec les compétences propres aux FI, les outils et les ressources en consultant le Guide de l employé. Déterminer les compétences des niveaux FI-02, FI-03 et FI-04 que vous devez acquérir pour progresser sur le plan professionnel. Évaluer vos compétences et votre expérience en utilisant le «Cheminement de carrière de FI à DPF». Élaborer un plan d action. Donnez de votre temps et acquérez de nouvelles compétences (p. ex. IGF, comités, les conseils d'administration, etc.). 12

13 Conclusion Les organisations des DPF sont essentielles pour permettre aux ministères d accomplir leur mandat. Vous avez une occasion unique de positionner la collectivité de la GF en tant que conseiller stratégique. 13

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