groupement humain 1 La prise en compte du facteur humain 2 L approche sociologique des organisations

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1 [L organisation, groupement humain PLAN 1 La prise en compte du facteur humain A. q Une nouvelle approche B. q Principauxapportsdel écoledesrelations humaines C. q Intérêt et limites de l école des relations humaines 2 L approche sociologique des organisations A. q De la sociologie du travail à la sociologie des organisations B. q Sociologie des organisations C. q Portée et limites 3 Le concept d apprentissage appliqué à l organisation Synthèse A. q Management des connaissances B. q Apprentissage organisationnel 4 Application C H A P I T R E 4 81

2 2 Théorie des organisations... q Les efforts de rationalisation effectués sur la base des recommandations des auteurs classiques, ont donné des résultats spectaculaires, mais se sont aussi heurtés à des difficultés inattendues. L analyse de ces difficultés a ouvert un nouveau champ de réflexion pour les managers et les chercheurs en organisation avec l école des relations humaines : la compréhension du comportement des individus et des groupes. Les auteurs de l école classique n ignoraient pas l existence du facteur humain, mais leur démarche était d en réduire l importance : «si l on pouvait faire abstraction des facteurs individuels, il serait assez facile de constituer un organisme social», disait Fayol. Avec l école des relations humaines, la dimension humaine n est plus perçue comme un facteur d incertitude que le management devrait réduire, elle devient un levier sur lequel il agit (Titre 1). Cette démarche vise à mettre en évidence ce qu il y a de commun dans le fonctionnement de toutes les organisations et à distinguer les particularités qui font que certaines sont plus efficaces que d autres. Cela conduit à s interroger sur l articulation entre les comportements individuels et le comportement de l organisation dans son ensemble (Titre 2). Une certaine autonomie est une condition pour que les individus affrontent de façon efficace les problèmes auxquels ils sont confrontés. Il ne suffit pas d appliquer mécaniquement des solutions préétablies. Dans certaines situations, il faut inventer des solutions nouvelles qui vont ensuite se transmettre. Il se produit ainsi une accumulation de connaissances et de savoirs qu il convient de favoriser. C est à travers ces processus d apprentissage que l organisation progresse (Titre 3). [1 q La prise en compte du facteur humain A. Une nouvelle approche 1. Les expériences d Hawthorne En 1927 la société Western Electric se heurte à un problème dans son usine d Hawthorne, près de Chicago. Dans une démarche taylorienne, celle-ci a rationalisé l éclairage des postes de travail, ce qui n a pas eu l effet attendu sur la productivité. La direction fait alors appel à George Elton Mayo ( ), universitaire d origine australienne, qui a fait des études de philosophie et de psychologie. Dans un premier temps, un groupe de personnes est soumis à différentes conditions d éclairage dans le but de mesurer l impact sur le rendement. Parallèlement, un groupe témoin, maintenu dans les conditions initiales est observé. Le rendement augmente dans le premier groupe... mais également dans le second! Puis, les chercheurs procèdent à une autre série d expériences sur un groupe de cinq ouvrières volontaires : leurs conditions de travail sont améliorées (diminution de 82

3 ... Chapitre 4. L organisation, groupement humain q l horaire, augmentation des pauses,...). Une amélioration du rendement est constatée. Les améliorations précédentes sont supprimées : le rendement continue à augmenter! Pour comprendre, les chercheurs se sont livrés à une série d entretiens avec des salariés de tous niveaux. L analyse de ces entretiens a permis d expliquer les résultats obtenus : à côté du système formel des règles mises en place par la hiérarchie, il existe un système informel constitué de sentiments, d attitudes et de relations entre les membres du personnel. C est dans ce cadre que les améliorations constatées s expliquent, aussi bien lors de l introduction de meilleures conditions de travail que lors de la suppression de celles-ci. C est l intérêt porté aux ouvrières par les chercheurs et le fait que l on s intéresse à elles qui a modifié leurs relations. L augmentation du rendement s explique donc par les bonnes relations qui régnaient dans l atelier expérimental aussi bien entre les ouvrières qu entre celles-ci et les chercheurs. C est «l effet Hawthorne». 2. L école des relations humaines L école des relations humaines a pour origine les expériences réalisées par Elton Mayo et son équipe. Elles montrent que la motivation des individus, et donc l efficacité des organisations, dépendent de la capacité de celles-ci à prendre en compte les besoins de l Homme au travail. L idée qu il existe un lien direct entre les conditions physiques de travail et son efficacité est une idée trop réductrice. Il ne suffit pas d agir sur ces conditions pour améliorer la productivité. Celle-ci dépend aussi de l ambiance de travail et de la perception qu en a chaque membre du groupe. D une part, le fait d être observé modifie le comportement des personnes : celles-ci réagissent positivement au fait que l on s intéresse à elles. D autre part, des relations informelles s établissent spontanément au sein du groupe de travail. Le groupe influence le comportement de chacun, produisant des normes informelles auxquelles les membres se conforment. Chacun ajuste son comportement en fonction des attentes des autres, de façon à privilégier la cohésion globale du groupe. Personne ne prend facilement le risque d être isolé. Le moral du groupe dépend donc de l entente entre les employés et des relations avec la hiérarchie. Celle-ci ne doit pas seulement donner des instructions, mais aussi prendre en compte la dimension affective et émotionnelle. Ces analyses ouvrent un champ nouveau de réflexion sur le management : l étude des facteurs qui déterminent les comportements et agissent sur la productivité. L organisation de la production est aussi un problème de gestion du facteur humain. Il ne s agit plus de diriger le personnel, mais de gérer des ressources humaines. 83

4 2 Théorie des organisations... B. Principaux apports de l école des relations humaines 1. Fonctionnement des groupes a. Styles de direction Kurt Lewin ( ) a étudié l influence du comportement du leader sur l efficacité d un groupe. À partir d expériences menées sur des groupes d enfants, il a mis en évidence des styles de direction caractérisés par différents modes d exercice du commandement (leadership). Tableau 4-1 e Les styles de direction selon Lewin Comportement du leader Observations Autocratique Démocratique Laisser-faire Directif, autoritaire, se tient à distance du groupe, donne des ordres Rendement élevé, mauvaise ambiance : attitude apathique du groupe ; comportements individuels agressifs ; pas de relations de confiance Semi-directif, encourage les suggestions, favorise la discussion au sein du groupe Bon fonctionnement, relations chaleureuses, participation active des membres et autonomie : l activité se poursuit en l absence du leader Ne s implique pas, participe le moins possible aux activités Pas de bons résultats, insatisfaction des membres du groupe qui ne font pas preuve d autonomie et restent en attente d instructions Le laisser-faire s avère la pire des solutions, il est inefficace et entraîne de l insatisfaction. Le style autocratique peut être efficace dans des situations de crise qui demandent des réactions rapides et l exécution de tâches précises et bien définies. Lewin souligne la supériorité du style démocratique en termes d efficacité et de satisfaction des membres du groupe, en particulier lorsque les tâches sont peu structurées. Cependant cette efficacité est soumise à certaines conditions. Il faut de bons rapports entre le leader et le groupe, ce qui suppose un temps d apprentissage. Le dialogue et la confiance jouent un rôle important. b. Dynamique des groupes Lewin est aussi le premier à mettre en évidence la notion de «dynamique de groupe» à la suite d expériences menées pendant la Seconde Guerre mondiale pour convaincre les ménagères américaines de changer leurs habitudes alimentaires (il s agissait de favoriser la consommation d abats). e Un premier groupe assiste à une conférence dans laquelle sont présentés les bienfaits pour la santé de la consommation d abats et la dimension patriotique, dans un contexte de pénurie de viande. Un nombre important de participantes approuve. e Un deuxième groupe participe à un débat animé par des psychologues dans lequel les personnes présentes prennent position, exprimant leur accord ou leurs réticences. Le groupe semble beaucoup plus partagé que dans le premier cas. Pourtant, après enquête, il apparaît que les comportements ont été davantage modifiés dans le deuxième groupe : la consommation d abats augmente de 30 % contre 3 % dans le premier. Cela s explique par la dynamique de groupe : dans le premier cas, les membres du groupe sont passifs, se déclarent convaincus sans être impliqués. Dans le second cas, en échangeant des arguments, les participants se sont 84

5 ... Chapitre 4. L organisation, groupement humain q impliqués et le fait d avoir défendu un point de vue a favorisé l adoption du comportement correspondant. Cette approche a fait l objet de nombreuses applications, aussi bien dans le domaine du management (voir DPO, chapitre précédent), que dans le domaine du marketing. [ Exemple Au début des années 1960, une New-Yorkaise nommée Jean Nidetch avait l habitude de réunir des amis chez elle une fois par semaine, afin de discuter des façons de perdre du poids. Jean Nidetch venait de créer un mouvement : les Weight Watchers («ceux qui surveillent le poids»). Aujourd hui, environ un million et demi de personnes se retrouvent dans l une des rencontres hebdomadaires Weight Watchers, dans une trentaine de pays. Weight Watchers est une société cotée en Bourse au chiffre d affaires de 4 milliards de dollars en ] 2. Styles de management a. Une étude comparative Rensis Likert ( ) est un psychologue américain qui a mené des recherches sur le comportement des hommes dans les organisations : Likert a étudié, pour le compte d une association de compagnies d assurance, les différences de résultats entre compagnies. Il a établi un lien entre ces différences et les comportements des dirigeants. Il a défini quatre catégories de dirigeants : e Le manager autoritaire exploiteur entretient des rapports distants avec ses subordonnés ; les décisions sont prises au sommet et imposées sans explication ; l exercice de l autorité est fondé sur les menaces, les sanctions et la distribution de récompenses ; ce mode de management peut susciter des réactions négatives des subordonnés et de l hostilité vis-à-vis des objectifs de l organisation. e Le manager autoritaire paternaliste est plus proche des subordonnés et la communication n est pas à sens unique, le point de vue des subordonnés est parfois pris en compte, mais les décisions restent centralisées ; le management s appuie sur un système de récompenses et de sanctions ; les subordonnés ne sont pas encouragés à prendre des responsabilités ; la personnalité et les capacités du dirigeant influencent fortement la performance de l organisation. e Le manager consultatif cherche à établir des relations de confiance avec les subordonnés et à susciter leur adhésion aux objectifs de l organisation ; les communications sont à la fois ascendantes et descendantes ; le travail d équipe est encouragé mais la délégation de pouvoirs reste limitée. e Le manager participatif cherche à développer des relations de confiance autour d un projet d entreprise ; la communication est réelle dans les deux sens ; le management, peu directif, est fondé sur l esprit d équipe, la dynamique des groupes et l initiative ; la participation des salariés a un double sens : implication dans le fonctionnement de l organisation et intéressement à ses résultats. 85

6 2 Théorie des organisations... b. Analyse et conséquences Les enquêtes de Likert ont montré que le système participatif par groupe est de loin le plus efficace : les entreprises qui l ont adopté bénéficient de meilleures relations de travail et obtiennent de meilleurs résultats. Likert souligne cependant que ce système est plus difficile à maîtriser. Si l entreprise va mal, la direction a tendance à opter pour le comportement autoritaire et exploiteur. De plus, la plupart des entreprises étudiées utilisent les comportements paternaliste ou consultatif alors que leurs dirigeants se déclarent favorables au mode participatif. Par ailleurs, Likert constate l insuffisance des méthodes comptables utilisées car celles-ci ne valorisent pas les motivations du personnel et donc le potentiel humain que représente l organisation. De plus, elles constatent des coûts mais ne permettent pas de les analyser suivant toutes les composantes du système de gestion et ne prennent pas en compte les valeurs telles que motivation, coopération, loyauté qui sont évidemment difficiles à mesurer et à évaluer. Selon Likert, les relations au sein d une organisation doivent prendre en compte les attentes et les valeurs de ses membres. Chacun doit se sentir important et nécessaire : personne ne peut travailler efficacement s il n a pas conscience d être utile et reconnu comme tel. Likert ouvre la voie à l analyse des styles de management et de leur incidence sur la performance (voir chapitre 22). 3. Théories des besoins et des motivations a. Une hiérarchie des besoins Les comportements peuvent être analysés sous l angle des besoins que l on cherche à satisfaire. A.H. Maslow distingue différentes catégories de besoins, entre lesquels il établit une hiérarchie (pyramide de Maslow). Il distingue les besoins : physiologiques : se nourrir, se vêtir... disposer du minimum vital ; de sécurité : se sentir protégé de la douleur ou de la maladie, à l abri des catastrophes et des menaces, présentes et à venir ; d appartenance : besoin de se sentir accepté, compris et écouté, partager avec d autres les mêmes valeurs, les mêmes aspirations ; d estime : avoir la perception de sa propre valeur et le sentiment d être reconnu, respecté par les autres ; recevoir de la considération ; d accomplissement : éprouver un sentiment d épanouissement, parvenir à se réaliser dans la vie, utiliser et développer pleinement ses capacités. Selon Maslow, les individus ne cherchent pas seulement à satisfaire les besoins des deux premiers niveaux, les seuls que Taylor prenait en compte. Ils ont d autres besoins, qui se développent si les besoins élémentaires sont satisfaits. b. Les théories X et Y Douglas Mac Gregor compare l opinion dominante chez les managers américains, correspondant à la conception classique de l organisation, qu il appelle théorie X à une autre conception : la théorie Y. 86

7 ... Chapitre 4. L organisation, groupement humain q Tableau 4-2 e Les théories X et Y de Mac Gregor Théorie X L Homme est paresseux, n aime pas travailler et fera tout pour éviter le travail. Pour le forcer à agir dans le sens des objectifs de l organisation, l Homme doit être contrôlé, dirigé, soumis à un système de sanctions. L Homme préfère être dirigé et évite les responsabilités. Il a peu d ambition et il préfère avant tout sa sécurité. Le salarié moyen est indifférent à la stratégie de l organisation. Il est naturellement opposé au changement et centré sur lui-même. Théorie Y La dépense physique ou mentale dans le travail correspond à un besoin. L individu moyen n éprouve pas d aversion innée pour le travail. L Homme peut s autodiriger et s autocontrôler lorsqu il travaille pour des objectifs dont il se sent responsable. L Homme a des aspirations pas seulement matérielles, telles que la satisfaction des besoins d estime ou de réalisation de soi, associée au fait d atteindre des objectifs. L homme est capable, sous certaines conditions, d accepter et même de rechercher les responsabilités, d exercer son imagination, sa créativité au service d une organisation. La théorie X sous-tend un mode de management fondé sur l idée que l être humain moyen éprouve une aversion naturelle pour le travail et l évitera s il le peut. De ce fait, le management, pour obtenir des efforts, doit s appuyer sur des sanctions et sur des récompenses essentiellement monétaires. L initiative individuelle n a pas de place car l être humain moyen n aime pas les responsabilités et préfère être dirigé. La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel l organisation est basée sur des règles étroitement prescriptives (cf. approche mécaniste). Cela crée une insatisfaction chez les salariés qui s adaptent par un effort minimum et un comportement passif, fuyant les responsabilités. Ces attitudes confortent les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles. La théorie Y, au contraire, part du principe que faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s amuser et se reposer. L être humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement. Il peut le faire dans le travail si les conditions le permettent. Cette vision souligne l importance de bonnes relations au sein des groupes de travail et implique la participation des salariés à l élaboration des objectifs. Ainsi, la théorie Y fait place à l initiative des salariés. L organisation est basée sur la délégation de pouvoirs (cf. DPO) et s appuie sur la confiance et l autocontrôle ce qui encourage les salariés à prendre des initiatives et crée des conditions favorables pour qu ils s impliquent dans leur travail. La théorie Y est un type de management participatif. L approche de Mac Gregor met l accent sur la responsabilité du management. Si les salariés ne donnent pas le meilleur d eux-mêmes, c est parce qu ils sont dirigés d une façon inadaptée, sur la base d hypothèses erronées. Si un travail apporte des satisfactions, alors l engagement envers l organisation s améliore. Il revient à la direction de prendre conscience du potentiel que représentent les salariés et de faire en sorte que ce potentiel puisse s exprimer. Cela pose le problème de la formation des cadres. R. Waterman (Frontiers of excellence, 1994) cite l exemple d un ancien étudiant de Mac Gregor, devenu cadre chez Procter et Gamble lui ayant demandé en 1956 de concevoir l organisation d une usine de fabrication de détergents selon les principes de la théorie Y. Au milieu des années 1960, sa productivité était supérieure de 30 % à celle des autres sites de production du groupe. Les principes de fonctionnement ont été longtemps tenus secrets, la direction considérant qu il s agissait d un avantage compétitif. 87

8 2 Théorie des organisations Facteurs de satisfaction et d insatisfaction Frederick Herzberg ( ), professeur de psychologie réalisa, dans les années , des études basées sur l idée que l homme n est pas, par nature, porté à l oisiveté et qu il peut au contraire s épanouir dans le travail. Herzberg étudie les facteurs qui influencent l attitude face au travail. Il distingue les facteurs conduisant à des attitudes positives envers le travail de ceux conduisant à des attitudes négatives : le contraire de satisfaction dans le travail n est pas insatisfaction dans le travail mais absence de satisfaction ; de même le contraire d insatisfaction dans le travail n est pas satisfaction mais absence d insatisfaction. Herzberg distingue donc deux types de facteurs, ceux qui sont source d insatisfaction et ceux qui peuvent être source de satisfaction. Les premiers sont appelés facteurs d hygiène car, de même que l hygiène est une condition nécessaire mais pas suffisante d une bonne santé, l absence d insatisfaction dans le travail ne suffit pas pour qu il y ait satisfaction. Les facteurs du second type sont des facteurs de motivation car ils répondent au besoin humain de réaliser ses potentialités. e Les facteurs d hygiène ou d insatisfaction sont les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie et entre les salariés, les procédures de contrôle, le salaire. Ces facteurs peuvent être source d insatisfaction, mais pas de satisfaction. e Les facteurs de motivation ou de satisfaction sont l intérêt et le contenu du travail, la reconnaissance par les autres, les responsabilités, les possibilités de promotion et de réalisation de soi. Ces facteurs peuvent être source de satisfaction et sont donc les seuls réels facteurs de motivation. Herzberg préconise l enrichissement des tâches, qui remet en cause la division verticale du travail en donnant plus d autonomie et de responsabilité aux salariés. [ Exemple Dans les années 1960, chez AT & T (American Telegraph and Telephone) des employés venant de l enseignement supérieur étaient chargés de la correspondance avec les actionnaires. Pour améliorer leur motivation, on avait réorganisé les tâches de façon qu un employé puisse taper lui-même les lettres qu il rédigeait et changer de poste avec un autre employé. Mais les cas difficiles étaient toujours transmis à des employés spécialisés. Seule la division horizontale du travail était remise en cause. Puis le travail fut enrichi en rendant l employé responsable du traitement de tous les cas, avec possibilité de consulter des experts mis à sa disposition. Cela a entraîné une meilleure satisfaction au travail et une meilleure performance....] C. Intérêt et limites de l école des relations humaines 88 Le principal enseignement est qu une approche de l entreprise par sa dimension économique ne suffit pas. Les ressources humaines ne se gèrent pas comme n importe quelle autre ressource. Il faut prendre en compte la dimension sociale des organisations et l importance des relations de groupe. Alors que Taylor pensait pouvoir agir directement sur l individu par des stimulants matériels, il s avère nécessaire d analyser les facteurs, multiples et complexes, qui déterminent le comportement humain. Le management va rechercher de nouvelles approches, à l aide d apports provenant de la psychologie et de la sociologie.

9 ... Chapitre 4. L organisation, groupement humain q Cependant, dans un souci immédiat d efficacité, les analyses de l école des relations humaines ont parfois été réduites à une série de recettes, d autant moins efficaces qu elles apparaissaient comme manipulatrices. Le souci de donner un caractère opérationnel à la démarche induit un risque de simplification : e La pyramide de Maslow a fait l objet de nombreuses critiques. La distinction et la hiérarchisation entre les besoins ne sont pas établies ; les besoins de «niveau supérieur» ne sont pas réservés à une élite. e Le salaire, qu Herzberg range parmi les facteurs d insatisfaction, est aussi un élément de reconnaissance sociale, ce qui en ferait plutôt un facteur de satisfaction. Il semble donc que ces approches doivent être pour le moins relativisées. De plus, l école des relations humaines reste fondamentalement enfermée dans les limites de l école classique. En ajoutant la dimension psychologique, elle élargit le champ d investigation. Mais elle reste dans le même cadre de raisonnement qui présuppose l existence d une solution optimale pour chaque situation. De plus, comme l école classique, l école des relations humaines ne prend pas en compte le fait que toute organisation évolue dans un environnement avec lequel elle est en interactions. [2 q L approche sociologique des organisations A. De la sociologie du travail à la sociologie des organisations Pionnier de la sociologie du travail, Georges Friedmann ( ) étudie les problèmes du travail, l influence des techniques et de l organisation sur la société et les mentalités. Critiquant les effets du mouvement de rationalisation du travail inspiré par Taylor, il s intéresse aux conséquences sociales de l automatisation qui réduit l importance de l habileté professionnelle de l ouvrier : l ouvrier qualifié disparaît au profit de l ouvrier spécialisé. La parcellisation engendre la monotonie, une fatigue physique et nerveuse, des perspectives de promotion limitées. La prise en compte des relations humaines fait évoluer l organisation du travail au niveau des fonctions d exécution mais avec une séparation de plus en plus marquée entre les fonctions de direction et d exécution. L étude des comportements des individus au travail amène à s interroger sur le cadre dans lequel se situent ces comportements. L objet de l étude devient la façon dont les individus s organisent pour agir collectivement («l organisation est une réponse au problème de l action collective», écrit M. Crozier). Au-delà des entreprises, il s agit donc de s interroger sur le fonctionnement de toute organisation et les conditions de son efficacité. Pour cela, la sociologie des organisations étudie non seulement les comportements des acteurs, mais aussi l ensemble des relations par lesquelles ils interagissent. Cette démarche, qualifiée d analyse stratégique des organisations, étudie ces dernières à travers les stratégies de ceux qui les composent. Il s agit ici des stratégies mises en place par les membres d une organisation pour atteindre des objectifs dans le cadre de celle-ci. Cela n a bien sûr rien à voir avec l analyse de la stratégie de l organisation elle-même, qui relève d une autre approche. 89

10 2 Théorie des organisations... B. Sociologie des organisations 1. Un exemple : le «monopole industriel» Les principes qui définissaient ce que Weber considérait comme l idéal en matière d organisation et qu il appelait la bureaucratie, se sont largement répandus par la suite. Il est arrivé un moment où l on a davantage vu les limites et les défauts des grandes organisations. Pourquoi l organisation «rationnelle» n est-elle pas toujours efficace? C est ce qu a étudié, en France dès les années 1960, Michel Crozier (Le phénomène bureaucratique, 1963). Ces études ont abouti à un ensemble de conclusions développées dans un ouvrage de référence pour la sociologie des organisations : L acteur et le système (Michel Crozier Erhard Friedberg, 1977). M. Crozier a notamment étudié le fonctionnement d un atelier d un grand monopole industriel d État. Dans cet atelier de production, les tâches de chacun sont précisément définies. Mais il existe une source de désordre : les pannes. Elles représentent un aléa qu il faut gérer. Et c est le rôle des ouvriers d entretien. L analyse des relations entre les trois catégories d acteurs (ouvriers de production, chefs d ateliers et ouvriers d entretien) montre que : les ouvriers d entretien ont un pouvoir du fait qu ils contrôlent la zone d incertitude que représentent les pannes : eux seuls peuvent réparer, et ils peuvent y mettre plus ou moins de bonne volonté ; il existe une assez bonne entente entre ouvriers de production et chefs d atelier alors que la situation est conflictuelle entre ouvriers de production et ouvriers d entretien, ceux-ci apparaissant comme les véritables «patrons» de l atelier ; les chefs d atelier n ont pas de réel pouvoir sur les ouvriers d entretien qui s abritent derrière leurs connaissances techniques et ne dépendent pas d eux hiérarchiquement. Le fonctionnement réel de l atelier ne s explique donc pas seulement par les règles établies au niveau de l organisation, mais aussi par les relations entre les acteurs. Celles-ci ne correspondent pas à ce qui est défini par l organigramme, mais à un équilibre de fait : l atelier fonctionne au prix d un abandon par le chef d une partie de son autorité aux ouvriers d entretien. 2. L analyse stratégique des organisations Selon Crozier et Friedberg, les notions essentielles pour comprendre une organisation sont : e L acteur : dans toute organisation les individus et les groupes sociaux sont des acteurs au sens où ils agissent avec des objectifs et des stratégies qui leur sont propres et qu ils vont chercher à réaliser à travers l organisation. Ces stratégies d acteurs sont le résultat de la perception plus ou moins consciente et plus ou moins précise que l acteur a de ses intérêts. e La notion de zone d incertitude : il s agit des situations dans lesquelles tout n est pas défini par avance, ce qui laisse aux acteurs une marge de liberté. Ainsi, 90

11 ... Chapitre 4. L organisation, groupement humain q l organisation est pour les stratégies des acteurs un ensemble de contraintes (ce qui est prévu) et d opportunités, ces zones d incertitude dont la maîtrise confère du pouvoir et de l autonomie aux acteurs. e Le système : le mot système désigne ici l ensemble des relations qui s établissent entre les acteurs. Le fonctionnement réel de l organisation est le résultat d une interaction entre le fonctionnement voulu par la direction et celui qui résulte des stratégies des acteurs, appelé système d action concret. Celles-ci ne peuvent être entièrement maîtrisées, et ce d autant moins que le fonctionnement est complexe. Ces notions permettent d analyser le fonctionnement réel des organisations pour en comprendre la logique interne : e L acteur n a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets cohérents : ceux ci sont multiples, plus ou moins ambigus, plus ou moins explicites, plus ou moins contradictoires... e Pour autant son comportement est actif. S il est toujours contraint et limité, il n est jamais directement déterminé ; même la passivité est toujours, d une certaine manière, le résultat d un choix. e Ce comportement a un aspect offensif : la saisie d opportunités en vue d améliorer sa situation, et un aspect défensif : le maintien et l élargissement de sa marge de liberté, donc de sa capacité à agir... e Ce comportement a toujours un sens par rapport au contexte dans lequel il se situe et par rapport au comportement des autres acteurs. e L analyse stratégique (au sens de Crozier et Friedberg) part du principe que tout comportement a un sens pour celui qui agit. Il n y a donc plus, à la limite, de comportement irrationnel. Voir extrait de l ouvrage de M. Crozier, E. Friedberg sur le site C. Portée et limites La sociologie des organisations a montré que les dysfonctionnements ne doivent pas être perçus comme des anomalies qu il faut supprimer. Ce n est pas possible, car le nombre de paramètres à définir serait trop important, ni réellement souhaitable car les marges de liberté laissées aux acteurs leur permettent de trouver un équilibre. Contrairement à ce que pensaient les classiques, il est impossible d établir un contrôle total. La sociologie des organisations intègre cette impossibilité et montre qu elle n est pas un obstacle au fonctionnement de l organisation. Cependant la sociologie ne peut prendre en compte tous les aspects du fonctionnement des organisations. Il ne faut pas oublier qu il y a également des enjeux technologiques et économiques, des interactions avec l environnement. L organisation, en particulier lorsqu il s agit d une entreprise, ne peut pas être réduite aux relations qui s établissent entre ceux qui la composent. 91