La gestion de projet est importante pour : Les services comptables et financiers, qui pilotent le financement des nouvelles acquisitions

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1 Chapitre 3 Gestion de projet Au sein de l organisation La gestion de projet est importante pour : Les services comptables et financiers, qui pilotent le financement des nouvelles acquisitions de l entreprise. Les services des ressources humaines, qui mettent en place les programmes de formation et de développement personnel. Les services informatiques, qui conçoivent les nouveaux systèmes informatiques pour prendre en charge les processus reconfigurés. Les services marketing, qui conçoivent et mettent en œuvre les campagnes publicitaires pour les nouveaux produits. Les services opérationnels, qui gèrent l introduction de nouvelles technologies pour la production des biens et des services. Objectifs d apprentissage À l issue de ce chapitre, vous serez capable : D identifier les trois activités principales nécessaires à la réussite d un projet. De présenter sous forme de schéma le flux des activités interdépendantes d un projet. D identifier la séquence des activités critiques déterminant la durée d un projet. De calculer la probabilité d achèvement d un projet dans le délai imparti. De comprendre comment surveiller et contrôler un projet. L a gestion de projet, à un tel niveau de complexité, exige une excellente organisation et une grande qualité de la communication afin d assurer la coordination des nombreuses parties prenantes qui contribuent à former un ensemble en perpétuelle évolution. Les entreprises telles que Eiffage et ses partenaires rassemblent des experts en gestion de projet, qui sont aptes à planifier des activités et à en contrôler l avancement par rapport à des délais, des coûts et des performances strictement déterminés.

2 72 Management des opérations Cas d entreprise Le viaduc de Millau Le projet du contournement de Millau commence en 1987 par la recherche des différents tracés possibles. Ses objectifs étaient multiples : achever l autoroute A75, pour favoriser la circulation nord-sud sur le territoire français mais aussi au niveau européen ; réaliser une intégration paysagère et économique de l ouvrage, en mettant en valeur son aspect touristique ; désengorger la vallée du Tarn en période estivale ; compenser les éventuelles pertes économiques pour les entreprises locales par la mise en place d un plan d accompagnement. Quatre propositions de tracés ont été avancées : «Grand est». Passerait à l est de Millau et franchirait à grande hauteur les vallées du Tarn et de la Dourbie par deux grands ponts (portées de 800 à m). La construction de ces ouvrages apparaît difficile. «Grand ouest». Plus long que le précédent d une douzaine de kilomètres, il emprunterait la vallée du Cernons. D une réalisation technique plus aisée (nécessitant quatre viaducs), cette solution entraîne des effets importants sur l environnement «Proche de la RN9». Ce projet, qui desservirait bien Millau, présente des difficultés techniques et ayant un fort impact sur le milieu bâti, existant ou à venir. «Médiane» (solution retenue). À l ouest de Millau, il suscite une assez large approbation locale malgré des contraintes de réalisation d ordre géologique. Des associations s opposent alors au projet, avec différents arguments : Le tracé plus à l ouest serait un meilleur tracé : plus long de trois kilomètres mais trois fois moins cher avec ses trois ouvrages d art classiques. L objectif ne serait pas atteint : du fait du péage, le viaduc sera peu emprunté et il ne sera pas la solution aux célèbres embouteillages de Millau. L équilibre financier serait impossible : les revenus du péage ne permettront jamais le retour sur investissement et la société concessionnaire devra être soutenue par des subventions. La réalisation technique sera imparfaite, donc dangereuse et peu pérenne : les piles ne seront pas solides du fait qu elles s assoient sur la marne de la vallée du Tarn. Le viaduc serait une déviation de la ville de Millau : la fréquentation touristique diminuera, ce qui freinera l économie de la cité. Après quatorze ans de procédures, la solution médiane fut retenue, bien qu elle présentât de sérieuses difficultés géologiques, notamment le franchissement de la vallée du Tarn. C est cette problématique qui donna lieu à la naissance d un ouvrage surprenant en raison de son gabarit hors normes et des contraintes qu il devait surmonter. Une fois le tracé choisi, deux familles de solutions sont comparées par les services du ministère de l Équipement : une famille «haute», avec un viaduc long de m et passant à plus de 300 m au-dessus du Tarn, et une famille «basse», descendant dans la vallée, franchissant le Tarn grâce à un ouvrage de 600 m puis atteignant le Larzac par un viaduc de m prolongé par un tunnel. Moins longue, moins chère et offrant de meilleures conditions de sécurité pour les usagers, la première solution apparaît la plus intéressante. /

3 Chapitre 3 Gestion de projet 73 Le viaduc de Millau (suite) Il faudra oser défier les lois de la physique : un pont plus haut que la tour Eiffel, des techniques et des matériaux innovants (mise en place du tablier à l aide de translateurs, un système mis au point pour pousser le tablier : 7 m de long sur 1 m de haut pour un poids de 14 t et une pression de 700 bars, chaque poussée se déroulant sur deux jours et guidée par GPS et laser), des bitumineux aux caractéristiques élastiques pour supporter les mouvements du pont et un béton à séchage ultrarapide. Après l approbation ministérielle du 12 juillet 1993, cinq équipes de bureau d études et d architectes ont planché sur cinq dispositifs différents : viaduc à arc central, viaduc sous haubané, viaduc à épaisseur constante, viaduc multi-haubané, viaduc à épaisseur variable. C est la solution de viaduc multi-haubané qui a été finalement choisie. Les travaux se sont déroulés sur trente-neuf mois. L entreprise Setec et la SNCF, en partie, se sont occupées de la maîtrise d ouvrage. La société Eiffage TP fut chargée de la partie béton, la société Eiffel, du tablier métallique, et, enfin, l AIOA (arrondissement interdépartemental des ouvrages d art) rattaché à la DDE de l Aveyron, supervisa les travaux. Cinq cents personnes ont été en permanence employées à la construction de l ouvrage. Avec le recul, il semble que les décisions prises ont été les bonnes. Les résultats sont au rendez-vous pour : L exploitation du viaduc. En 2007, près de 4,7 millions de véhicules par an, soit véhicules par jour en moyenne en = véhicules/an soit le double de ce qui est annoncé pour 2007, à camions par semaine, un record de véhicules le 1 er août La Compagnie Eiffage du viaduc de Millau a dépassé ses objectifs de 20 % pour les véhicules légers et de 5 à 7 % pour les poids lourds. L environnement. Les solutions techniques retenues ont permis une bonne gestion de l environnement en amont. La construction d usines sur le site a permis de limiter le transport de matériaux dans la région. Les retombées touristiques. Les chiffres parlent d eux-mêmes : visiteurs dans l aire de repos de Brocuéjouls sur l A75, visiteurs en 2009 sur le site de Cazalous, au pied du viaduc ; hausse de 22 % des recettes versées par les autocaristes aux hôtels, restaurants et sites visités ; explosion de la fréquentation de l office de tourisme de Millau avec visites par an depuis le début 2005 ; hausse de 5 à 30 % du chiffre d affaires de l activité touristique annuelle. Les retombées économiques. Elles concernent divers secteurs : 140 emplois créés ; hausse de 5 à 35 % du chiffre d affaires des commerçants de Millau ; allongement de deux à six mois de leur activité saisonnière. En dix-huit mois, cent permis de construire dont trois hôtels ont été accordés. / Cas d entreprise

4 74 Management des opérations Cas d entreprise Le viaduc de Millau (suite) Le viaduc de Millau, c est : un pont à haubans de m de longueur, et d une hauteur maximale de 343 m, soit 23 m de plus que la tour Eiffel, d un poids total de tonnes, une route à 270 m de hauteur, un tablier de 32 m de large qui accueille une autoroute de deux fois deux voies et deux voies de secours, sept piles prolongées chacune par un pylône de 87 mètres, la hauteur de la plus haute pile étant de 245 mètres, onze paires de haubans par piliers pour un total de 154 haubans supportant une tension de 900 tonnes pour les plus longs, un pont avec un rayon de courbure de 20 km, ce qui permet aux véhicules d avoir une trajectoire plus précise qu en ligne droite (sensation de flottement dans la direction), des structures de béton assurent l ancrage du tablier pour un volume de béton de m3, soit tonnes. La durée de la concession est de 78 ans (3 ans de construction et 75 ans d exploitation) et la garantie de l ouvrage porte sur 120 ans. Le coût de la construction s élève à 394 millions d euros. Le déroulement du projet : 1991 : Le ministère de l équipement réalise des études préliminaires et vérifie la faisabilité d un ouvrage unique franchissant la vallée du Tarn. Juillet 1993 : 17 bureaux d études et 38 architectes se portent candidats pour la réalisation des premières études. Juin 1999 : La compagnie Eiffage est finalement choisie au terme d un appel d offres international. Mai 2000 : Confection des éléments du tablier par la société Eiffel (durée 20 mois). Décembre 2001 : Pose de la première pierre du viaduc de Millau par le ministre Jean- Claude Gayssot. Juillet 2003 : Une fois que tous les pieds se sont élevés, l avancement du tablier, de chaque côté du Tarn, peut débuter. 28 mai 2004 : Jonction des deux demi-tabliers longs de m. Fin septembre 2004 : Les pylônes et leurs haubans sont achevés et peuvent laisser place aux travaux de voirie. 14 décembre 2004 : Inauguration du viaduc qui sera suivi de l ouverture au trafic deux jours plus tard. Ce chantier est un projet modèle, dont les trois «livrables» qualité, coût et délai ont été entièrement respectés. Par ailleurs, le viaduc de Millau séduit de nombreux responsables politiques étrangers (États-Unis, Chine, etc.) en raison de ses prouesses techniques, de son mode de financement et du consensus qu il a su obtenir. Sources Préfecture de l Aveyron

5 Chapitre 3 Gestion de projet 75 Les projets peuvent être complexes et délicats à gérer. Souvent, ils nécessitent les compétences d un large éventail de professions et d organisations au-delà des frontières de l entreprise. En outre, chaque projet est unique et demande de nouvelles combinaisons de compétences et de moyens. Des incertitudes, liées par exemple à l avènement de nouvelles technologies ou au comportement de la concurrence, sont susceptibles de modifier les caractéristiques des projets et d exiger des contremesures parfois radicales. Enfin, les projets sont par nature temporaires, puisque le personnel, le matériel et les installations nécessaires sont démantelés lorsque le chantier est terminé. 1. Définition et organisation d un projet Un projet correspond à toute activité non répétitive visant à atteindre un objectif défini (concevoir et lancer en fabrication un produit, mettre au point un nouveau procédé industriel, mais aussi par extension la conception et la mise en œuvre d une nouvelle organisation). La réussite d un projet dépend avant tout d une définition claire de sa portée, de ses objectifs, ainsi que des activités à réaliser. Pour qu un processus de conduite de projet ait toutes les chances d aboutir, sa structure et la manière dont le personnel va collaborer pour mener le projet à terme doivent être appréhendées précisément Sélection du chef de projet et de son équipe Le chef de projet doit savoir motiver son équipe, être un bon formateur, savoir apprécier les risques, savoir décider et avoir le sens de la communication. Il doit être capable d organiser un ensemble d activités disparates et de travailler avec des personnes issues d un large éventail de disciplines. Il est chargé de définir les objectifs du projet et de proposer les moyens de les atteindre. Il est tenu de spécifier les méthodes de travail et de s assurer que la formation adéquate est prodiguée. Enfin, il évalue la progression et prend les mesures appropriées lorsque le respect du planning est menacé. Les membres de l équipe chargée du projet peuvent être issus des services de l entreprise (marketing, finances, comptabilité, opérations, etc.) mais également d entités externes (clients, fournisseurs, etc.). Il est important de définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun au sein de l équipe, comme la participation à la création du plan du projet, l accomplissement d activités spécifiques ou l élaboration des rapports concernant la progression du projet et les problèmes rencontrés. Toute personne travaillant pour le projet fait partie de l équipe. En conséquence, la taille et la composition de celleci peuvent varier au cours de la durée de vie du projet Portée et objectifs du projet Pour gérer un projet, il est important de définir avec soin sa portée, son planning et les ressources qui lui sont allouées. La portée est un bref énoncé des objectifs, qui restitue l essence des résultats attendus sous forme de délivrables (project deliverables), ces derniers représentant les résultats concrets à obtenir tout au long du processus de conduite de projet. Pendant la durée de vie du projet, la direction se focalise sur ces délivrables. La réussite de chacun

6 76 Management des opérations d eux est liée à des activités. Ainsi, les changements de portée qui interviennent après le démarrage du projet accroissent inévitablement les coûts et les durées. Le glissement de la portée du projet (scope creep) est une des principales causes d échec. Le planning d un projet doit être aussi précis que possible. Ainsi, la notation «le premier trimestre 2010» est trop vague pour la plupart des objectifs. Bien qu à ce stade du projet le planning ne soit qu estimatif, il doit être précis (par exemple, «le projet devra être achevé le 1 er janvier 2010»). Il est essentiel d estimer les ressources nécessaires au projet, même si c est difficile à cette étape. On peut allouer des ressources sous forme de budget, par exemple ou un équivalent personnel. Il faut éviter de déclarer que le projet sera conduit «dans la mesure des ressources disponibles». Cette formulation suppose que l on dispose des ressources suffisantes alors que ce n est peut-être pas le cas. Une liste détaillée des ressources allouées permet d ajuster la portée du projet en cours de route. 2. Planification de projet Une fois le projet défini et le processus organisé, l équipe doit élaborer un plan identifiant les activités à accomplir et un calendrier d achèvement. La planification se fait en cinq étapes : 1. Définition d un organigramme technique. 2. Établissement du diagramme du projet. 3. Développement du calendrier. 4. Analyse des compromis coût/temps. 5. Évaluation des risques Organigramme technique L organigramme technique (WBS, Work Breakdown Structure) est un état de l ensemble du travail à accomplir. Lorsque des projets prennent du retard, c est le plus souvent parce qu on a oublié de mentionner des activités à ce stade précoce du programme. Le chef de projet doit travailler en étroite collaboration avec son équipe pour toutes les identifier. Au fur et à mesure qu il les répertorie, l équipe hiérarchise leur répartition. Les activités principales sont ensuite scindées en opérations plus petites. Il faut procéder avec soin pour intégrer toutes les activités importantes dans l organigramme technique, sinon des retards sont à redouter. Dans le cadre d un projet d amélioration des délais de réception des achats, la tâche principale peut être, par exemple, la construction d un entrepôt. Naturellement, il faut la décomposer en un certain nombre de travaux (coulée de la dalle, installation du câblage électrique, etc.). Mais attention à ne pas oublier des procédures comme l obtention de l agrément de sécurité ou la préparation des rapports finaux, susceptibles de peser lourdement sur la date d achèvement du projet. On appelle activité la plus petite unité de travail, consommant à la fois du temps et des ressources, que le chef de projet peut programmer et contrôler. Dans l organigramme technique, chacune d elles doit avoir un «propriétaire» chargé de la réaliser. La propriété

7 Chapitre 3 Gestion de projet 77 d une activité évite toute confusion concernant l exécution de cette tâche et la personne responsable de son achèvement dans les délais. L équipe doit définir une procédure d assignation des activités à ses membres, qui peut être démocratique (par consensus) ou autocratique (imposée par le chef de projet) Diagramme du projet Le diagramme en réseau permet au responsable de surveiller et de contrôler le projet, qui apparaît alors comme un ensemble d activités étroitement liées. On peut le représenter sous forme de cercles (appelés nœuds) et de flèches, illustrant respectivement les activités et les relations entre elles. On utilise en réalité deux méthodes qui datent des années La méthode de programmation optimale (PERT, Program Evaluation and Review Technique) a été conçue pour la gestion du projet de missile Polaris de la Marine américaine, qui a nécessité l intervention de trois mille sous-traitants et fournisseurs. La méthode du chemin critique (CPM, Critical Path Method) visait, elle, à planifier les interruptions pour maintenance dans les usines chimiques. Ces deux formules, qui diffèrent dans la manière d évaluer les activités et leur durée, ne sont finalement pas si éloignées l une de l autre. Au long de cet ouvrage, nous évoquerons indifféremment la méthode PERT ou la méthode CPM (PERT/CPM). L une comme l autre présentent les avantages suivants : Elles permettent de visualiser le projet sous la forme d un diagramme en réseau et contraignent les équipes à identifier et à organiser les données nécessaires, ainsi qu à mettre en relief les corrélations entre les activités. Ce processus engage les responsables des différents services dans un débat ouvert pour traiter de la nature des activités et des besoins en termes de ressources. Les responsables peuvent évaluer la durée d un projet, ce qui leur permet de planifier d autres événements et de négocier des contrats avec les clients et les fournisseurs. Les rapports mettent en évidence les activités critiques pour les délais et celles qu il est possible de reporter sans affecter les dates d achèvement prévues. On libère ainsi des moyens pour les activités plus décisives. Elles permettent au chef de projet d analyser les conséquences (retards, surcoûts) des compromis concernant les ressources. Relations de priorité Définir le projet sous forme de diagramme en réseau impose l établissement d une relation de priorité entre les activités. Ainsi, pour imprimer une brochure (activité 2), il faut auparavant la concevoir (activité 1). En d autres termes, l activité 1 a la priorité sur l activité 2. L établissement des relations de priorité est d autant plus important qu une erreur ou un oubli à ce niveau peut se traduire par des retards très coûteux. Le diagramme en réseau permet de mettre ces relations en évidence. Méthode des antécédents La méthode des antécédents (ou AON, Activity-on-Node) permet d ajouter des informations intéressantes au diagramme en réseau. Les nœuds représentent les activités et les flèches, les relations de priorité. Cette méthode est orientée activité. Dans ce cas, les relations de priorité et la direction d une flèche représentent la séquence des activités. Dans

8 78 Management des opérations un diagramme en réseau AON, on fait partir d un nœud commun, appelé Début, les activités qui n ont pas de prédécesseur ; lorsqu elles n ont pas de successeur, on les connecte à un autre nœud, appelé Fin. Nous utiliserons ultérieurement les diagrammes en réseau AON pour décrire des chaînes de montage (voir chapitre 7). Exemple Établissement d un diagramme en réseau pour un projet de construction de clinique Pour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Lucie de Beauvais ont décidé qu il fallait déménager. Cette relocalisation suppose la construction d un nouveau bâtiment et sa mise en service. Sophie Vienne, directrice exécutive et présidente du conseil d administration de Sainte-Lucie, doit se préparer pour une consultation publique au cours de laquelle elle présentera le projet dans son ensemble et plus précisément les coûts et les délais. Avec l aide de son équipe, Mme Vienne a développé un organigramme technique, composé de onze activités principales. L équipe a également identifié les prédécesseurs immédiats (les activités qui devront être achevées avant qu une autre ne puisse commencer) de chaque activité (voir tableau suivant). Dessinez le diagramme en réseau. Activité Description Prédécesseur(s) immédiat(s) A Recrutement du personnel administratif et médical B Choix du site C Sélection des équipements A D Préparation des plans de construction et d implantation finalisés B E Viabilisation du site B F Entretiens d embauche et recrutement des infirmiers, des aidessoignants A et du personnel de maintenance et de sécurité G Achat et réception des équipements C H Construction du bâtiment D I Développement d un système d information A J Installation des équipements E, G, H K Formation des infirmiers et du personnel soignant F, I, J Solution La figure 3.1 présente le diagramme en réseau AON du projet de relocalisation de la clinique, fondé sur les onze activités définies par la direction et leurs relations de priorité. Les activités sont représentées par des cercles et les flèches indiquent l ordre selon lequel elles doivent être réalisées. Les chiffres définissent le délai estimé, en semaines, pour chaque activité. Les activités A et B proviennent d un nœud de début, car elles n ont pas de prédécesseur immédiat. Les flèches qui connectent l activité A aux activités I, F et C

9 Chapitre 3 Gestion de projet 79 montrent que ces trois dernières requièrent l achèvement de l activité A avant de pouvoir commencer. De même, l activité B doit être terminée avant que D et E ne puissent débuter, et ainsi de suite. L activité K est liée à un nœud de fin, car elle n est suivie d aucune autre. Les nœuds de début et de fin ne représentent donc pas des activités, mais uniquement des points de début et de terminaison du réseau. I 15 A 12 F 10 K 6 Début C 10 G 35 Fin B 9 D 10 H 40 J 4 E 24 Figure Diagramme en réseau du projet de construction de la nouvelle clinique Sainte-Lucie, avec les délais en semaines associés aux activités. Pour modéliser un projet de grande envergure sous forme de réseau, l équipe doit identifier les activités et les relations de priorité. Si cette planification préalable est omise, des retards sont à craindre Développement du calendrier L équipe chargée du projet doit évaluer la durée impartie à chaque activité. Pour les tâches connues et maîtrisées, cette évaluation présente un degré de certitude élevé. Il y a plusieurs manières d obtenir des estimations. Si l équipe a accès aux données concernant la durée réelle d activités expérimentées par le passé, elle peut travailler à partir de statistiques existantes. Si la durée d une activité diminue progressivement à mesure que l opérateur acquiert de l expérience, on a la possibilité de créer un modèle pondéré par une courbe d apprentissage. Pour les nouvelles activités, on recense les avis de personnes compétentes ayant mené au préalable des expériences similaires (voir chapitre 8). En cas de fort degré d incertitude, on fera appel aux lois de la probabilité. Nous verrons deux manières d intégrer l incertitude dans les diagrammes en réseau lorsque nous traiterons de l évaluation des risques, plus loin dans ce chapitre. Pour l heure, nous supposerons que la durée des activités est connue avec certitude et nous utiliserons les estimations présentées à la figure 3.1.

10 80 Management des opérations Évaluer un délai d achèvement est un aspect crucial de la gestion de projet. Dans le cas de la relocalisation de la clinique, si chaque activité se déroulait de manière séquentielle, sur la base d une activité à la fois, la date d achèvement correspondrait à la somme des durées de toutes les activités, soit 175 semaines. Toutefois, à la figure 3.1, on note que certaines activités peuvent se dérouler simultanément à condition qu elles disposent des ressources adéquates. On appelle chemin la séquence des activités qui ont lieu entre le début et la fin d un projet. Le diagramme en réseau du projet de relocalisation de la clinique contient cinq chemins : A I K, A F K, A C G J K, B D H J K et B E J K. Le chemin critique est la séquence qui met le plus de temps à arriver à son terme. Les activités qui le jalonnent déterminent ainsi le délai d achèvement du projet. Cela signifie que si l une d elles prend du retard, il en ira de même pour l ensemble du projet. Voici les durées prévues de ces chemins : Chemin Délai prévu (en semaines) A F K 28 A I K 33 A C G J K 67 B D H J K 69 B E J K 43 La durée de la séquence d activités B D H J K est estimée à 69 semaines : c est la plus longue et, donc, le chemin critique. Mme Vienne et son équipe doivent concentrer leur attention sur les activités qui s y trouvent. Toutefois, certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques. Si d ici deux semaines, les activités A, C ou G devaient prendre du retard, la chaîne A C G J K deviendrait un second chemin critique. En conséquence, l équipe doit être consciente que les retards pris dans des activités n appartenant pas au chemin critique sont susceptibles d entraîner des retards de l ensemble du projet. Pour des petits projets, il est aisé de déterminer manuellement le chemin critique, mais pour les projets plus importants, il faut faire appel à l informatique. Des logiciels spécialisés calculent les marges de manœuvre et élaborent des rapports périodiques, ce qui permet aux responsables de contrôler l avancement du projet. La marge de manœuvre correspond au retard maximal qu une activité peut subir sans retarder l ensemble du projet. Les activités qui composent le chemin critique ont une marge de manœuvre égale à zéro. Une surveillance constante de leur progression est indispensable pour identifier celles qu il faut accélérer pour respecter le calendrier. Pour chaque activité, on calcule la marge de manœuvre en fonction de quatre dates : les dates de début et de fin au plus tôt, les dates de début et de fin au plus tard. Dates de début et de fin au plus tôt On calculera les dates de début et de fin au plus tôt ainsi : La date de début au plus tôt (ES, Earliest Start Time) d une activité correspond à la date de fin au plus tôt de l activité qui la précède immédiatement. Pour les activités

11 Chapitre 3 Gestion de projet 81 qui ont plusieurs prédécesseurs simultanés, il s agit de la plus tardive des dates de fin au plus tôt des activités précédentes. La date de fin au plus tôt (EF, Earliest Finish Time) d une activité égale sa date de début au plus tôt, ES, plus sa durée estimée, t, soit EF = ES + t. Pour calculer la durée totale du projet, on détermine la date de fin au plus tôt de la dernière activité se trouvant sur le chemin critique. Dates de début et de fin au plus tard Pour obtenir les dates de début et de fin au plus tard, il faut procéder à l inverse en partant du nœud de fin. La date de fin au plus tard du projet est égale à la date de fin au plus tard de la dernière activité sur le chemin critique. La date de début au plus tard (LS, Latest Start Time) d une activité est égale à sa date de fin au plus tard, LF, moins sa durée estimée, t, ou LS = LF t. La date de fin au plus tard (LF, Latest Finish Time) d une activité correspond à la date de début au plus tard de l activité qui la suit immédiatement. Pour les activités suivies immédiatement de plusieurs autres, la date de fin au plus tard est la plus proche de leurs dates de début au plus tard. Exemple Calcul des dates de début et de fin d une activité Calculez les dates ES, EF, LS et LF de chaque activité. Dans le projet de construction de la clinique Sainte-Lucie, quelle est l activité qui doit débuter immédiatement? Solution Pour calculer les dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt, nous partons du nœud de début à la date 0. Comme les activités A et B n ont pas de prédécesseur, leurs dates de début au plus tôt sont également 0. Leurs dates de fin au plus tôt sont : EF A = = 12 et EF B = = 9 Comme la date de début au plus tôt des activités I, F et C, est la date de fin au plus tôt de l activité A : De même : ES 1 = 12, ES F = 12, et ES C = 12 ES D = 9 et ES E = 9 Après avoir placé ces valeurs sur le diagramme en réseau (voir figure 3.2 pour l ensemble des dates de début et de fin), nous déterminons les dates de fin au plus tôt des activités I, F, C, D et E : ES 1 = = 27, EF F = = 22, EF C = = 22 EF D = = 19 et EF E = = 33 La date de début au plus tôt de l activité G est la date de fin au plus tôt de toutes les activités immédiatement antérieures.

12 82 Management des opérations Donc : ES G = EF C ES H = EF D = 22 = 19 EF G = ES G + t EF H = ES H + t = = = 57 = 59 Comme l activité J a plusieurs prédécesseurs, sa date de début au plus tôt correspond à la date de fin au plus tôt de la plus tardive des activités qui la précèdent : EF G, EF H, EF E. Donc, EF J = = 63. De même, ES K = 63 et EF K = = 69. Comme l activité K est la dernière sur le chemin critique, la date au plus tôt d achèvement du projet correspond à la semaine 69. Toutes les dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt de ces activités apparaissent à la figure 3.2. Date de début au plus tôt Date de début au plus tard 12 I Date de fin au plus tôt Date de fin au plus tard 0 A F K Début 12 C G Fin Chemin critique 0 B 9 9 D H J E Figure Diagramme en réseau du projet de construction de la clinique montrant les données nécessaires pour calculer la marge de manœuvre.

13 Chapitre 3 Gestion de projet 83 Pour calculer les dates de début et de fin au plus tard, nous commençons par définir la date de fin au plus tard de l activité K à la semaine 69, sa date de fin au plus tôt : LS K = LF K t = 69 6 = 63 Si l activité K doit débuter dès la semaine 63, tous ses prédécesseurs doivent s achever au plus tard à cette date. En conséquence : LF I = 63, LE F = 63, et LF J = 63 Pour obtenir les dates de début au plus tard de ces activités (voir figure 3.2), on procède ainsi : LS I = = 48 LS F = = 53 et LS J = 63 4 = 59 Après avoir obtenu LS J, nous pouvons calculer les dates de début au plus tard des prédécesseurs immédiats de l activité J : LS G = = 24 LS H = = 19 et LS E = = 35 De même, nous pouvons à présent calculer les dates de début au plus tard des activités C et D : LS C = = 14 et LS D = = 9 L activité A a plusieurs successeurs immédiats : I, F et C. Pour l activité C, la semaine 14 est la date la plus avancée des dates de début au plus tard. Donc : LS A = = 2 De même, l activité B a deux successeurs immédiats, D et E. Comme la date la plus avancée des dates de début au plus tard de ces activités est 9 : LS B = 9 9 = 0 Décision On peut utiliser les dates de début au plus tôt ou au plus tard pour bâtir le calendrier d un projet. Ainsi, Mme Vienne doit lancer l activité B immédiatement, car la date de début au plus tard de cette activité est 0 ; si elle ne le fait pas, le projet ne sera pas terminé pour la semaine 69. Lorsque pour une activité donnée, la date de début au plus tard est ultérieure à la date de début au plus tôt, on peut programmer cette activité n importe quand entre ces deux dates. C est d ailleurs le cas pour l activité E, dont on peut planifier le début entre la semaine 9 et la semaine 35 selon la disponibilité des ressources. Calendrier du projet Le chef de projet crée le calendrier, souvent en s appuyant sur l informatique, en superposant les activités du projet avec leurs relations de priorité et les estimations de durée, selon une chronologie. Le graphique qui en résulte est appelé diagramme de Gantt. Celui du projet de construction de la clinique est visible à la figure 3.3. Il a été créé avec Microsoft Project, l un des logiciels de gestion de projet les plus populaires. Le chemin critique apparaît nettement. Le graphique montre bien les activités qu on peut effectuer simultanément et le moment où elles doivent débuter. Dans cet exemple de calendrier, toutes

14 84 Management des opérations doivent commencer aux dates de début au plus tôt. Les diagrammes de Gantt rencontrent un franc succès, car ils sont intuitifs et faciles à établir. Figure Diagramme de Gantt élaboré avec Microsoft Project, correspondant au calendrier du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie. Marge de manœuvre d une activité Les informations concernant la marge de manœuvre peuvent être utiles car elles mettent en évidence les activités qui demandent une attention particulière. En effet, la marge de manœuvre correspond au retard admissible d une activité par rapport au calendrier sans que l ensemble du projet soit retardé. Celle des activités présentes sur le chemin critique est de zéro. Celle des activités qui ont dépassé leur durée estimée, ou dont on a repoussé la date de début au plus tôt pour des questions de disponibilités des ressources, est réduite. Ainsi, la marge de manœuvre de l activité G du projet de construction de la clinique est estimée à deux semaines. Supposons que les livraisons du nouveau matériel soient prévues à la semaine 22, c est-à-dire la date de début au plus tôt de la tâche. Si le fournisseur annonce un retard de deux semaines, la durée de cette activité passe alors à 37 semaines : toute la marge est consommée et l activité G devient critique. Par conséquent, la direction doit suivre avec soin la livraison du matériel pour éviter de retarder l ensemble du projet. On peut parfois jouer sur les marges de manœuvre dont on dispose pour résoudre des problèmes de planification. Les informations de marge permettent à l équipe du projet de se prononcer sur la réattribution des ressources. Lorsque certaines ressources sont communes à plusieurs activités, il est possible de les répartir. On les retire aux activités disposant d une marge de manœuvre pour les attribuer à celles qui sont en retard sur le calendrier, jusqu à épuisement de cette marge.

15 Chapitre 3 Gestion de projet 85 Il y a deux sortes de marges : totale (total slack) et flottante ou marge libre (free slack). La première se calcule de deux manières : S = LS ES ou S = LF EF La seconde correspond au retard admissible d une activité par rapport à sa date de fin au plus tôt, lequel ne doit pas repousser la date de début au plus tôt de l activité prévue immédiatement après. Il est important de bien distinguer ces deux types de marges dans le processus décisionnel d attribution des ressources. Si une activité dispose d une marge totale mais pas de marge flottante, tout retard concernant sa date de début au plus tôt affectera la marge des autres activités. Néanmoins, on peut retarder la date de début au plus tôt d une activité à une marge flottante sans affecter le calendrier des autres activités. Exemple Calcul de la marge de manœuvre d une activité Calculez la marge des activités du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie (reprenez les données de la figure 3.2). Solution À la figure 3.4, le tableau illustre les marges totale et flottante (marge libre) de chaque activité. Les activités B, D, H, J et K se trouvent sur le chemin critique car leur marge de manœuvre est égale à zéro. Figure Calendrier illustrant la marge totale et la marge flottante des activités du projet de construction de la clinique.

16 86 Management des opérations Décision La marge totale d une activité dépend de la performance des activités qui lui sont liées. Si l équipe décide de planifier le début de l activité A à la semaine 2 plutôt qu immédiatement, la marge totale des activités C et G sera de zéro. En conséquence, la marge totale est répartie entre toutes les activités qui se trouvent sur un chemin particulier. Le tableau montre également que plusieurs activités disposent d une marge flottante. Par exemple, celle de l activité G est de deux semaines. Si le calendrier se déroule comme prévu jusqu à la semaine 22, où l activité G est censée débuter, et que le fournisseur demande un délai de livraison supplémentaire de deux semaines, ce retard n affectera pas le calendrier des autres activités. L activité G se trouvera malgré tout sur le chemin critique Analyse des compromis coût/temps Les compromis coût/temps sont intrinsèques à la gestion de projet. Ainsi, un projet peut s achever plus tôt que prévu grâce à l embauche de personnel. Une telle démarche est avantageuse si elle permet de réaliser des économies ou de générer des bénéfices supplémentaires. Le coût total d un projet correspond à la somme des coûts directs, des coûts indirects et des pénalités de retard. Il dépend de la durée des activités ou du délai d achèvement du projet. Les coûts directs regroupent la main-d œuvre, les matières et les autres coûts liés aux activités. Les responsables ont la possibilité d écourter au cas par cas la durée des activités en recourant aux heures supplémentaires ou en allouant du personnel ou des équipements en renfort. Les coûts indirects se composent des frais administratifs, des provisions pour amortissement, des frais financiers, ainsi que d autres frais généraux variables que l on peut éviter en réduisant la durée totale du projet. Plus un projet est court et moins les coûts indirects sont importants. Enfin, un projet est susceptible d entraîner des pénalités de retard après une date précise, mais une prime vient parfois récompenser son achèvement avant l heure. Le chef de projet peut envisager de compresser ou d accélérer des activités pour avancer la date d achèvement globale du projet et réduire le coût total. Cas d entreprise Les dépassements de budget et de délai de l avion de combat Eurofighter deviennent critiques Les projets de défense sont connus pour leurs dépassements budgétaires et leurs retards et pour être de véritables bombes politiques que l on se renvoie. Les exigences divergentes des différents interlocuteurs mettent souvent en péril leur réussite. Pour des raisons économiques, ces projets sont en outre contraints de partager des plates-formes communes. Autre problème spécifique : les gouvernements européens qui ont accepté de partager les coûts du projet Eurofighter ont chacun des besoins différents et, de surcroît, fluctuants. Eurofighter, né d une collaboration entre la France, la Grande-Bretagne, l Allemagne, l Italie et l Espagne, est devenu un des projets militaires le plus coûteux de l histoire. Entre sa conception, au début des années 1980, et sa livraison, intervenue en 2003, il a été grevé par des retards et des désaccords et a subi une très nette augmentation des coûts. Après quelques querelles acerbes sur la spécification, les Français se sont retirés en D après le journal The Economist, «Eurofighter incarne tous les travers de la collaboration à l européenne». /

17 Chapitre 3 Gestion de projet 87 Les dépassements de budget et de délai de l avion de combat Eurofighter deviennent critiques (suite) D aucuns ont décrit le chameau comme un cheval conçu par un groupe de travail Eurofighter relève un peu de cette métaphore. Il est né d un consortium. Des entreprises britanniques et allemandes ont contribué à sa construction, respectivement à hauteur de 37 % et 30 %. La contribution des Italiens et des Espagnols a été de 19 % et 14 %. La multiplication des installations et le transport des pièces ont occasionné un surcoût de 20 %, au lieu d engendrer des économies d échelle. British Aerospace a construit le nez, le cockpit, les gouvernes canards, les volets hypersustentateurs et le train de freinage équipé d un gouvernail. La société Rolls-Royce s est chargée des moteurs. Le fuselage provient des lignes d assemblage de la société EADS (European Aeronautic Defence and Space Company). L aile droite de l avion de combat ainsi que le bord d attaque des deux ailes ont été fabriqués par EADS en Espagne. La société italienne Aliena a réalisé l aile gauche et les volets extérieurs. La construction de la partie arrière du fuselage revient conjointement à la Grande-Bretagne et à l Italie. L équipe d Eurofighter avait une mission de grande envergure : concevoir et réaliser un avion souple et polyvalent, capable de livrer des attaques au sol comme de remplir sa tâche première de défense aérienne. Il n est pas étonnant que, depuis ses débuts, le projet ait rencontré des problèmes. À plusieurs reprises, et à juste titre, il a fait l objet de violentes critiques en raison du dépassement budgétaire et du délai de développement, considéré comme beaucoup trop long. Ces dernières années, ses détracteurs ont insinué que l appareil n avait pas passé l épreuve des tests. On a mis en doute sa maniabilité et son efficacité. Ses rivaux commerciaux sont le F-16 et le futur Joint Strike Fighter F-35 pour les États-Unis, le Gripen pour la Suède et le Rafale pour la France. Le problème du financement s est posé : la facture totale, avoisinant les 60 milliards d euros, est trois fois supérieure à celle du tunnel sous la Manche, par ailleurs le plus important projet civil de construction en Europe. Les partisans d Eurofighter justifiaient cette dépense par les milliers d emplois que l appareil devrait générer dans les pays concernés. Ses fabricants prétendent qu il s agit de l avion de combat le plus sophistiqué au monde. Les coûts de maintenance devraient être faibles. Capable de voler à deux fois la vitesse du son, Eurofighter est réalisé en matériaux composites. Des ordinateurs, de l électronique, des interfaces pilotes, des systèmes d acquisition de cible et des radars ultramodernes se trouvent à bord. Néanmoins, ses détracteurs avancent qu une configuration remontant au début des années 1980 en fait d ores et déjà un appareil obsolète. Les projets financés avec l argent du contribuable sont trop souvent le cadre de dépassements de budget et de délais. Toutefois, la réussite de projets complexes montre que ces problèmes ne sont pas une fatalité. En revanche, l échec et les surcoûts sont inévitables dès qu on perd de vue la réalité, qu on impose des mécanismes de contrôle trop lourds ou qu on assiste à un glissement de l objectif et à un défaut de responsabilisation des dirigeants. Cas d entreprise Sources Divers

18 88 Management des opérations 2.5. Évaluation des risques Le risque donne une indication sur les conséquences possibles si un projet n atteint pas son objectif. Il rejoint la notion d incertitude quand il est associé au calendrier et aux coûts du projet. L incertitude couvre la pénurie de main-d œuvre, les intempéries, les retards d approvisionnement ou les résultats décevants des tests critiques. La principale tâche d un chef de projet consiste à développer, au tout début, un plan de gestion des risques (ou plan de continuité). Les membres de l équipe doivent pouvoir décrire les principaux risques susceptibles de compromettre la réussite et les méthodes pour les éviter. Le plan de gestion des risques définit les principales activités et recense des solutions préventives pour parer aux imprévus en cas de problèmes. Un plan bien conçu quantifie le risque et prévoit son impact, acceptable ou non, sur le projet. On peut utiliser le diagramme en réseau PERT/CPM pour quantifier les risques associés à la chronologie d un projet. La durée affectée à une activité peut refléter la part d incertitude que cette dernière revêt. Prenons l exemple d un projet de développement d un nouveau produit et d une activité de ce projet : la mise au point de la technologie permettant de le fabriquer. Pour intégrer la notion d incertitude dans le diagramme en réseau, il est possible de recourir à une distribution de probabilité des durées. Deux méthodes existent pour cela : la simulation informatique et l analyse statistique. Avec la simulation informatique, la durée de chaque activité est définie de manière aléatoire à partir de sa distribution de probabilité. On détermine le chemin critique du réseau et on calcule la date d achèvement du projet. Cette procédure est réitérée pour obtenir une distribution de probabilité de la date d achèvement. Dans l analyse statistique, on trouve trois estimations de durée : Optimiste (a). Durée minimale permettant l achèvement d une activité, à condition que tout se déroule exceptionnellement bien. Probable (m). Laps de temps probable nécessaire pour mener à terme une activité. Pessimiste (b). Estimation de la plus longue durée nécessaire à l achèvement d une activité. Calcul des statistiques de durée Grâce aux trois estimations (optimiste, probable et pessimiste), le chef de projet dispose de suffisamment de données pour évaluer la probabilité de voir l activité s achever dans les délais. Il doit commencer par calculer l écart type et la variance d une distribution de probabilité pour chaque activité. Avec la méthode PERT/CPM, on traite chaque durée comme une variable aléatoire dérivée d une loi de distribution de probabilité bêta. Cette distribution peut revêtir plusieurs formes, ce qui permet de situer la durée probable (m) n importe où entre les estimations de durée pessimiste (b) et optimiste (a). L estimation de la durée probable est le mode de la loi bêta, où la durée dont la probabilité d occurrence est la plus élevée. Cette condition n est pas possible avec une distribution normale, qui est symétrique, car son mode doit être équidistant des points d arrivée de la distribution. Deux autres hypothèses sont nécessaires. En premier lieu, nous partirons du principe qu il est possible d estimer avec précision les durées a, m et b. Il est préférable que le chef de projet et les membres de l équipe se concertent sur la valeur de ces estimations. Cellesci doivent définir la durée de l activité dans une plage de temps raisonnable. En second

19 Chapitre 3 Gestion de projet 89 lieu, nous supposerons que la déviation standard s de la durée de l activité correspond à un sixième de la plage b a. Ainsi, il y a une probabilité élevée pour que la durée des activités en cours se situe entre a et b. Cette hypothèse s appuie sur le fait que si la durée de l activité suivait la distribution normale, on trouverait six déviations standard qui occuperaient environ 99,74 % de la distribution normale. Même à partir de ces hypothèses, le calcul de l écart type et de la variance (déviation standard au carré) de la distribution de probabilité de chaque activité est complexe. Ces déviations montrent qu on peut évaluer l écart type de la distribution bêta grâce à la moyenne pondérée des trois estimations de durée suivantes : a t + 4m + b e = La variance de la distribution bêta pour chaque activité est : σ 2 = b a 2 6 La variance augmente en même temps que la différence entre b et a. C est-à-dire que plus un membre de l équipe est incertain de son estimation de la durée réelle d une activité, plus la variance est élevée. Analyse des probabilités Étant donné l incertitude des estimations de durée d une activité, le chef de projet a tout intérêt à déterminer la probabilité de respect des délais d achèvement. Pour développer la distribution de probabilité de la date d achèvement d un projet, nous supposerons que la durée d une activité ne dépend d aucune autre activité. Nous pourrons ainsi évaluer l écart type et la variance de la distribution de probabilité de la durée totale du projet en additionnant les durées et les variances des activités présentes sur le chemin critique. Toutefois, si l on assigne à une équipe deux activités pouvant se dérouler simultanément, ces durées seront interdépendantes. En outre, si d autres chemins du diagramme en réseau présentent une marge réduite, l un d eux peut se transformer en chemin critique avant la fin du projet. Dans ce cas, il faut également calculer une distribution de probabilité pour ces chemins. En raison de l hypothèse selon laquelle les durées des activités sont des variables aléatoires interdépendantes, nous pouvons utiliser le théorème de la limite centrale, qui énonce que la somme d un groupe de variables aléatoires indépendantes et identiquement distribuées approche une distribution normale au fur et à mesure que le nombre de variables aléatoires augmente. L écart type de la distribution normale est la somme des durées d activité attendues sur le chemin. Dans le cas du chemin critique, il s agit de la date d achèvement attendue au plus tôt pour le projet : T E = Σ (durées des activités sur le chemin critique) = écart type de la distribution normale De même, en vertu de l hypothèse de l indépendance des durées, nous utilisons la somme des variances des activités présentes sur le chemin comme variance de la distribution de durée pour ce chemin soit : σ 2 = Σ (variances des activités sur le chemin critique)

20 90 Management des opérations Pour analyser les probabilités d achèvement d un projet à une date précise à partir d une distribution normale, nous utilisons la formule de transformation z : où : T = échéance du projet T E = date d achèvement attendue au plus tôt du projet On utilise la même procédure pour évaluer la probabilité qu une activité soit achevée à une date donnée. Néanmoins, au lieu du chemin critique, on se sert du chemin d activités le plus long entre le nœud de début et le nœud de l activité en question. 3. Suivi de projet Une fois la planification du projet terminée, il s agit de respecter le calendrier en fonction du budget consacré aux ressources attribuées. Dans cette section, nous étudierons la façon de surveiller l état du projet et l utilisation des ressources. Nous identifierons également les fonctionnalités des logiciels de gestion de projet conçus pour suivre et surveiller le bon déroulement des projets Contrôle de l état du projet z T T = E Grâce à un système de suivi efficace, l équipe du projet pourra atteindre ses objectifs. Souvent, le fait même de surveiller la progression du projet est source de motivation pour ses membres, car ils peuvent voir que leurs efforts de planification portent leurs fruits. La gestion des décisions à prendre au fur et à mesure que le projet se déploie en est facilitée. Les systèmes de suivi efficaces collectent trois types d informations : les problèmes non résolus, les risques et l état du calendrier. Problèmes non résolus et risques Le chef de projet a le devoir de s assurer que les problèmes qui surviennent en cours de projet sont résolus efficacement. Le système de suivi répertorie les échéances auxquelles les problèmes doivent être réglés et indique la personne chargée de veiller à leur résolution. Il fournit aussi l état de chaque risque de retard spécifié dans le plan de gestion des risques de sorte que l équipe puisse les passer en revue à chaque réunion. Le chef de projet doit également enregistrer dans le système les nouveaux problèmes ou risques au fur et à mesure qu ils se présentent. Pour que le système de suivi soit opérant, chaque membre de l équipe est tenu de l actualiser périodiquement avec ses propres informations. Bien qu il soit possible d informatiser ce système, courriels, messagerie vocale ou réunions peuvent suffire pour échanger les informations nécessaires. Suivi du calendrier Même les plans de projet les mieux construits peuvent s écarter du calendrier initialement prévu. En connaissant bien ses marges de manœuvre, le chef de projet contrôle mieux les activités qui jalonnent le chemin critique. Dans le cas du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie, supposons que l activité A se soit achevée en seize σ 2

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