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1 1 Les notions traditionnelles en gestion de projet Objectif général Se familiariser avec la gestion de projet. Objectif spécifique du chapitre Être en mesure de tenir un discours sur la gestion de projet. Être en mesure d'intégrer le mode gestion de projet dans le processus de la gestion. Compétences visées Après l'étude de ce chapitre, vous serez en mesure de comprendre et capable de : Définir la gestion de projet et la terminologie qui l'entoure. Énoncer le contenu de la matrice du cadre logique. Formuler les phases du cycle d'évolution des projets. Repérer un Réseau de tâches. Établir une liste de logiciels de réseaux d'activités en gestion de projet. Identifier les composants de l'élaboration du projet. Faire la distinction entre un CPM et un Diagramme de Gantt. Utiliser le Réseau à flèches et le Diagramme réseau chronologique. Calculer la durée du projet et les marges. Présenter l'environnement de Microsoft Office Project.

2 2 Gérer en mode gestion de projet Logiciels en gestion de projet 1.1 LA GESTION PAR PROJET La gestion par projet est un système d'action composé d'une chaîne de processus qui vise à organiser les exigences et règles d'affaires, qui consiste à énoncer des objectifs clairs, ambitieux et réalisables qui permettront de mesurer les progrès accomplis et à décrire la coordination d'activités pour mener à terme et avec succès le projet. Le terme «projet» le dit bien : on cherche à se projeter à l'avant. La gestion de projet sert à gérer des situations uniques. Il y a lieu que les objectifs intellectuels (intangibles) et les objectifs physiques (tangibles) du livrable ou de l'ouvrage tiennent compte des véritables besoins identifiés (De qui?) aussi précis et complets que possible, de la clarification de la demande et des attentes du client (Qui?) et également connaître les objectifs et les attentes des autres intervenants majeurs ayant des enjeux au projet. Dans un projet le gestionnaire de projet essaie de gérer le futur et de respecter le motif du projet. Démarche auprès du client, du demandeur ou de l'utilisateur : Écouter, préciser, analyser et comprendre le motif clairement formulé. Proposer des pistes pour le choix d'une solution optimale. Manifester votre engagement à répondre aux attentes et exigences spécifiques. Documenter la démarche et les moyens d'atteindre la finalité ciblée. On distingue : Les projets-ouvrage dont le résultat précis est unique. Toutefois, plusieurs projets peuvent être similaires à certains niveaux (exemple : un viaduc). Les projets-produit dont l'objectif est la mise au point d'un objet, d'un produit ou d'une gamme de produits ou d'un service (exemple : nouvel hélicoptère). On s'intéresse : (hiérarchie multicritère, Analytic Hierarchy Process, Saaty T.L.) Aux risques de faire : difficultés auxquelles il faut s'attendre. Aux risques de ne pas faire : enjeux si le projet n'est pas lancé et mené à terme. Un projet est initié, autorisé, complété et livré en conclusion d'un besoin explicite requis (demande du marché, problème, avancée technologique, opportunité, orientation stratégique, déséquilibre, accident, loi, etc.) ou d'un besoin implicite perçu non satisfait. Il est constitué d'une série d'actions aboutissant à un résultat attendu pour lequel le promoteur du projet tirera des bénéfices et des avantages. Pour l'entreprise qui a manifesté des besoins, des désirs ou des attentes, les projets sont la seule façon d'améliorer sa compétitivité et de rester compétitif. Pas facile de saisir les attentes du client et d'y répondre. Dans «Le Petit Prince» d'antoine de Saint-Exupéry publié en 1943, l'aviateur est réveillé par une petite voix qui lui demande «S'il vous plaît... dessine-moi un mouton!» (l'attente, le projet va bénéficier à qui?). L'aviateur, d'abord surpris, commença par lui dessiner plusieurs moutons, mais aucun ne convenait au Petit Prince, jusqu'à ce que, excédé, il lui dessina une boîte avec des trous dans laquelle il explique qu'il y avait un petit mouton (selon la perception l'aviateur). Le Petit Prince de répondre «C'est exactement comme je le voulais!» (le résultat attendu). L'Analyse fonctionnelle (AF), en termes de fonctions principales, secondaires et obligations à être satisfaites par le produit ou le service analysé, est une approche au cœur de la méthode de l'analyse de la valeur (AV, chapitre 3). L'AF est une méthode systématique d'expression des besoins qu'un produit, un service, un système ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur. Par exemple, pour connaître uniquement la fonction d'un produit et non le produit lui-même selon la technique synectique «W.J.J. Gordon (1946)», pour la fonction de traverser un fleuve (l'action ou le service à rendre) la solution peut être un traversier, un tunnel ou un pont. Dans chacune des analyses sont définis des critères et des niveaux d'appréciation. La démarche fonctionnelle consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et valoriser les fonctions du produit attendues par l'utilisateur de manière à donner les moyens d'exprimer le juste besoin et d'optimiser la conception du livrable ou du service à partir des chaînes fonctionnelles sur lesquelles s'articulent les éléments du produit et y éliminer les coûts non nécessaires. Le gestionnaire de projet se concentre d'abord sur la compréhension, l'évaluation et la satisfaction des besoins et non sur les solutions. La solution répond essentiellement au besoin fondamental identifié. Du besoin naît la vision du projet. Les fonctionnalités du projet commandent les objectifs, alors que les aspects techniques précisent ce qu'il accomplira. Après avoir démontré la nécessité du projet aux parties prenantes 1 et en avoir fait la promotion, 1 Les détenteurs d'enjeux ayant un intérêt significatif dans le projet et susceptible d'agir sur sa réalisation et son exploitation comprennent : 1) le parrain ou le promoteur, qui est le maître d'ouvrage (MOA) et l'initiateur du projet. Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation. 2) le mandataire, qui est le maître d'œuvre (MOE), reçoit du maître d'ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l'ouvrage. Le réalisateur de l'ouvrage du projet dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat, 3) les bénéficiaires, qui sont les utilisateurs, 4) le pilote, qui coordonne les intervenants-clés, 5) les sous-traitants, 6) les organisations dont les intérêts peuvent agir sur le projet, et 7) toutes personnes, internes et externes, activement impliquées selon leur influence dans le projet et sur son aboutissement, sans oublier les actionnaires.

3 1 Les notions traditionnelles en gestion de projet 3 le gestionnaire de projet se consacre à la planification du projet. Les intervenants deviennent importants en raison de la nature de leur intérêt particulier, leur habileté, leur volonté ou leur niveau d'influence et leurs moyens d'agir sur les résultats. La planification constitue un enjeu important pour les organisations. Trop souvent, le gestionnaire ne comprend pas le sens de la gestion de projet et il planifie pour la forme ou alors, il contrôle le projet sans l'avoir préalablement planifié. La planification sert à maîtriser les délais, les coûts, la qualité, l'environnement et à éliminer la surutilisation ou la sous-utilisation des ressources. La mise en œuvre d'un projet est souvent complexe et seule une bonne planification peut en assurer le succès. Sans une planification rigoureuse et détaillée, les projets sont voués à l'échec. Certains des projets qui nous ont été légués au fil des siècles demeurent des chefs-d'œuvre. Cependant, nous n'avons que très peu de renseignements sur les moyens utilisés pour gérer les activités de ces projets. Parmi ces derniers, nous reconnaissons les pyramides égyptiennes (Khéops, 2700 ans avant J.-C.), la Grande Muraille de Chine entre la Chine et la Mongolie (IV e siècle avant J.-C. atteignait une longueur de km en 1644), la ziggourat (d'ur vs la Tour de Babel), les jardins suspendus de Babylone (civilisation mésopotamienne), les aqueducs romains et Versailles 2. Durant la dernière décennie, on a développé des techniques novatrices de gestion de projet qui allient à la fois les techniques classiques de gestion de projet et les toutes dernières techniques de développement assistées de logiciels. Ces outils informatiques visent à optimiser le contenu, le délai de réalisation, les coûts, les affectations de ressources, la communication, les approvisionnements, les risques, la qualité et l'intégration. Office Project 3 est un logiciel conçu pour s'intégrer comme système d'information en gestion de projet (SIGP). L'information étant l'élément indispensable à la gestion, la valeur ajoutée d'un SIGP selon Gordon B. Davis, on pourrait dire que le SIGP est un outil qui est en mesure d'assurer la communication des renseignements en temps voulu et sous une forme compréhensible pour celui qui en a besoin, de produire une image de l'énoncé de la situation et de montrer la façon dont réagit le projet en vue d'améliorer l'analyse et la prise de décision de l'équipe de projet. Office Project intègre des fonctionnalités permettant au gestionnaire de projet un gain de productivité, une efficacité par l'utilisation d'un logiciel approprié, de développer l'ordre de séquencement logique des activités, d'assigner des ressources, d'annoncer des coûts, un meilleur suivi, d'effectuer des opérations mathématiques, de produire les rapports nécessaires à l'équipe de projet et d'éviter que chacun gère sa petite affaire sans tenir compte des autres (la gestion par silo, Peter Druker gourou du management). Office Project ne couvre cependant pas l'ensemble des processus de gestion de projet; des logiciels permettront de couvrir les autres fonctionnalités nécessaires. Directives Il n'est pas pertinent de planifier un projet si l'on ne vise pas à organiser les exigences d'affaires, à établir le coût des livrables et du projet, à élaborer le calendrier précis des livrables et du projet, à planifier l'organisation du travail, à obtenir les autorisations et si l'on ne prévoit pas en faire le suivi. Comme il est tout aussi improbable de contrôler de façon éclairée un projet qui n'a pas été préalablement planifié! La planification, le suivi et le contrôle n'ont de sens en gestion de projet que si et seulement si on a l'intention d'en réaliser le cycle des éléments cités. Rappelez-vous de la pertinence de la citation dans la fable «Le lièvre et la tortue» de Jean de la Fontaine : «Rien ne sert de courir, il faut partir à point.». Le déploiement de la planification en gestion de projets et de programmes Sans planification, la réussite du projet sera difficilement réalisable, voire même impossible. La compréhension des attentes et les exigences n'auront peut-être pas été entièrement comprises. La planification exigera de mettre un prix sur le contenu du projet, les livrables subsidiaires, les activités, le calendrier, les risques, la qualité et les besoins. Une fois les orientations du projet définies, si l'étude de faisabilité et les autres études pertinentes menant à l'approbation du projet sont concluantes, le mandataire devra trouver le meilleur moyen de le réaliser. Pour cela, il rassemble toutes les informations sur le projet. Pour l'éclairer sur la nature du développement en gestion de projet, il peut consulter le tableau ci-dessous qui décrit le concept du cycle d'évolution d'un projet lié aux 2 3 À titre d'exemple dans Le Figaro du 14 juin 2006 «L'action du consortium franco-allemand EADS s'effondre, Noël Forgeard (v-p exécutif) s'excuse», sa filiale Airbus a annoncé un nouveau retard de livraison de l'a380 (uniquement 9 livraisons alors que 27 étaient prévues en 2007). Dans le même temps à Wall Street le titre de Boeing avec son 787 est en hausse. Le gestionnaire de projet devra évaluer le degré de convergence entre les attentes. Tirez de «Microsoft Project pour Windows (Introduction)» Collège Lasalle Industrie par Pierre Desrosiers, Marque de commerce enregistrée de Microsoft inc. Le nom Office Project est utilisé dans ce livre pour désigner Microsoft Office Project.

4 4 Gérer en mode gestion de projet Logiciels en gestion de projet résultats. Tout au long de la démarche structurée d'intervention, le gestionnaire de projet professionnel se doit de poser des questions de clarification. Ainsi, des rencontres avec les intéressés permettent de préciser les paramètres de la soumission. Le gestionnaire de projet ne changera pas le coût global, ni le sens de ce que l'on doit livrer, ni le contexte, seulement des aspects dans la manière de faire. Une fois le projet ou le groupe de projets «programme» accepté, les processus suivants interagissent entre eux, exemple programme spatial. Les processus sont présentés comme des éléments distincts, mais ils peuvent se chevaucher. Processus de planification : L'élaboration du plan de projet implique la définition du contenu, la structure de découpage du projet, l'identification des activités, l'estimation de la durée ou de la charge de travail des activités, le séquencement logique des activités selon le flux de travail, l'affectation des ressources, l'élaboration de l'échéancier et l'estimation des coûts. La planification est le point d'amorce de la concrétisation du projet. Processus de réalisation : La mise en route du projet. Processus de suivi : La collecte des données réelles. Processus de contrôle : La surveillance et la maîtrise du contenu. Les décisions concernant les actions préventives pour diminuer les conséquences des risques et les actions correctives à apporter de sorte à réaligner le projet selon les balises énoncées par le client et reprises dans le mandat de projet. Le tout à la satisfaction du client. Rétroaction à une personne : On privilégie une rétroaction constructive plutôt que destructive. La rétroaction est caractérisée par des faits plutôt que par des jugements. Elle nécessite d'être spécifique plutôt que générale, de régler les problèmes un à la fois. L'utilisation du «JE» est requise pour s'impliquer. L'approche systémique consiste à étudier, analyser et comprendre un phénomène en le considérant comme un système. Notez que les liens entre les processus sont interactifs, ce qui signifie que les résultats de l'un sont les ressources à l'entrée pour l'action de l'autre. Selon la théorie générale des systèmes, 1948 Karl Ludwig von Bertalanffy, tous les systèmes reposent sur les mêmes règles de fonctionnement : si j'observe un effet c'est qu'il y a une cause, la cause et l'effet ont une dimension temporelle, un échange d'information (rétroaction) et parce qu'il y une chaîne de systèmes c'est qu'il y a interaction entre les systèmes. Le regard de Bertalanffy (et du mouvement qui l'a suivi) est organiciste (et non pas atomiste) et particulièrement attentif à l'organisation, le contrôle, la structure des interactions. Comme telle, elle est une science holistique (de la totalité) : non plus dans un sens métaphysique, mais dans la recherche d'instruments d'analyse mathématique et logique caractérisée par un esprit d'interdisciplinarité (d'où d'adjectif «général»). (Dunod ISBN : , 1993) Terminologie en gestion de projet Il existe une hiérarchie des processus dans l'organisation d'un projet. Au sommet se trouvent les macro-processus qui se subdivisent à leur tour en sous-processus comportant un ensemble de lots de travail. Finalement, chaque activité peut elle-même être décomposée en tâches 4. Cette hiérarchie se réfère à une terminologie propre à la gestion de projet. Passons en revue les principaux termes usuels que l'on rencontre. Planifier Avant de planifier, il est nécessaire de bien comprendre les principes de base de la discipline et de maîtriser les domaines d'expertise du projet. Comme le relate le Project Management Insitute dans le PMBOK, «l'application des connaissances, des compétences, des outils et des techniques généralement reconnus comme étant de bonne pratique ne suffisent pas à assurer un management de projet efficace». Planifier ne signifie pas prédire. C'est avant tout un processus décisionnel qui consiste à déterminer à l'avance les moyens à mettre en œuvre pour produire une solution de qualité dans le délai et les coûts prévus pour atteindre les résultats énoncés du projet. 4 Parallèle fait à partir de la classification des processus de l'organisation par le American Productivity & Quality Center.

5 Objectif 1 Les notions traditionnelles en gestion de projet 5 Le but est ce que l'on se propose d'atteindre. Un objectif est un énoncé spécifique du résultat désiré, en accord avec le client, caractérisé par des composantes quantitatives et qualitatives vérifiables et doit inclure toutes les contraintes du projet comme critères à l'évaluation du succès du projet. Apprécié en valeur absolue ou relative, l'élément quantitatif est un extrant mesurable de l'envergure du projet précisée en termes de coût à respecter, de qualité à atteindre, de l'échéancier pour y arriver, de techniques à maîtriser et de ressources requises pour le réaliser. L'élément qualitatif est lié à la compétence du gestionnaire de projet qui doit composer avec les forces et les faiblesses internes de l'entreprise, ainsi qu'avec les opportunités et les menaces provenant de l'extérieur de l'entreprise, en s'appuyant sur des hypothèses et des conditions critiques bien énoncées. Celles-ci constituent une prémisse pour la solution choisie. Elles sont capitales du fait qu'elles fournissent les raisons ayant conduit à une solution. Le gestionnaire de projet devra faire l'arbitrage entre l'objectif de contenu, l'objectif coût, l'objectif échéancier ou de fenêtre d'opportunité, sans négliger l'objectif de qualité du projet à livrer. Il faut faire la distinction entre les objectifs et les actions. Un projet (exemple : construire une usine de moulage de pneus) peut avoir plusieurs objectifs ciblés sur la valeur ajoutée pour l'organisation (exemple : produire pneus par jours, assurez un approvisionnement pour GM Canada à un niveau de pneus par mois, mais n'a qu'un seul but, sa finalité (exemple : produire des pneus). Pour éviter des problèmes ultérieurs, le mandataire devra s'assurer que tous les intervenants appuient les objectifs du projet. Si vous ne définissez pas la cible, vous ne pourrez pas l'atteindre. Participer activement aux choix des objectifs est en effet une des clés essentielles de l'adhésion, de la compréhension et de l'engagement de toutes les parties prenantes à un projet. L'approche «gestion par objectifs MBO-360» (Management by objective) permet de mobiliser les énergies en ce sens. Les objectifs fixés n'ont pas tous le même niveau d'importance (cadre logique, performance à la fois quantitative et qualitative, besoin, efficience, efficacité). Le gestionnaire de projet doit établir, expliquer l'ordre de priorités de chacune et faire accepter. L'objectif doit présenter un défi tout en étant réaliste, pragmatique et respecter les attentes. LE RÉSULTAT ATTENDU À LA SATISFACTION DES PARTIES PRENANTES La valeur de l'objectif est directement liée aux moyens mis à la disposition du gestionnaire de projet 5 responsable du résultat final de l'action. La gestion de projet «Agile» élargit le concept classique d'un objectif avec une cible fixe dont le résultat est tel que planifié, pour favoriser une approche selon une zone de satisfaction dont le résultat est tel que désiré en impliquant au maximum le demandeur (client), ce qui permet une grande réactivité à ses demandes. Les méthodes agiles sont caractérisées par des approches adaptatives plutôt que prédictives. Elles favorisent la transformation et la souplesse dans la planification. Elles mettent l'emphase sur les personnes plutôt que sur les processus, en encourageant les spécificités de chacun et en confiant une part de responsabilité à chaque acteur du projet. Le gestionnaire de projet qui œuvre dans des secteurs plus traditionnels et qui souhaite se perfectionner pourra tirer avantage de ce qui se fait dans les secteurs en émergence, où la recherche est beaucoup plus active. La méthode Agile prône 4 valeurs fondamentales : l'équipe, l'application, la collaboration et l'acceptation du changement. Consultez les articles de John P. Kotter & Dan S. Cohen, Andrews Van de Ven, D. A. Schon, Pettigrew & Whipp et Peter Keen sur le changement. Ce dernier regroupe en trois catégories les tactiques utilisées pour contrecarrer la mise en œuvre du changement : détournement des ressources, réorientation des objectifs et dissiper l'énergie. Dans la réalisation d'un logiciel il existe différents types de cycles de développement tels que le cycle en cascade (McConnell 1996), le RAD (Satzinger, Jackson & Burd 2002), le cycle en V, le cycle en spirale (Barry Boehm 1988), le XP (Kent Beck 1990), le XPM (Doug DeCarlo 2004) et le cycle itératif. Aussi est-il possible de s'orienter vers des méthodes de développement dites agiles adaptées à votre contexte de gestion de projet. 5 Tout au long de ce livre, le gestionnaire de projet, comme agent de changement, a le même sens que chef de projet, mais en opposition au champion de projet. Le gestionnaire de projet se caractérise : - préfère travailler en groupe non individuellement, - dédié à leurs responsabilités techniques et de gestion non à la technologie, - dédié à la corporation non à la profession, - cherche à atteindre l'objectif non à dépasser les objectifs, - prêt à prendre des risques non essayer toutes les possibilités, perçoit ce qui est possible non la perfection, - pense à court terme non à long terme, - gère le personnel non des choses, - dédié à la recherche de la valeur matérielle non la recherche des valeurs intellectuelles. La gouvernance est le processus utilisé par une société ou une organisation afin qu'elle puisse se gérer.

6 6 Gérer en mode gestion de projet Logiciels en gestion de projet Gestion agile versus Gestion classique La conduite de projet de développement de logiciel pour obtenir une solution informatique qui correspond réellement au besoin dans l'échéancier prévu et dans l'enveloppe budgétisée a amené l'industrie à initier les méthodes agiles dans le but d'augmenter le niveau de satisfaction des clients tout en rendant le travail de développement plus efficace. Dans une démarche d'innovation de projets «extrèmes» (XPM) les méthodes agiles reposent sur 4 principes : La communication et l'interaction La compétence et l'implication L'acceptation du changement et la modification des priorités La livraison de fonctionnalités, de préférence à la production pléthorique (abondance excessive) de documents Selon l'afnor 6, un objectif est un engagement négocié avec le client qui a pour but de remettre un produit, un service ou un résultat unique, à une date et pour un montant déterminé. L'objectif est dit SMART, soit Spécifique : vers un objectif ciblé, Mesurable : le produit ou le service répond aux spécifications demandées, Atteignable : la possibilité de réaliser le travail avec la technologie et les connaissances disponibles et accessibles à ce jour, Raisonnable : la capacité de répondre à la demande et en Temps : l'échéancier du projet (de l'anglais Specific, Measurable, Accurate, Realistic, Timebound). L'exercice fait par le gestionnaire de projet pour cerner l'objectif du projet permet de : Définir l'objectif principal du projet, la raison d'être et la finalité pour laquelle celui-ci est réalisé. Présenter les composants des sous-objectifs qui permettront d'atteindre l'objectif principal. Classer en hiérarchie des objectifs. Mettre en évidence les rapports entre les objectifs. La pratique montre que la gestion de projet est sur le point d'aborder une nouvelle phase de croissance. Le changement repose sur un examen de l'organisation et de son environnement interne et externe. D'une part, les clients sont de plus en plus persuadés qu'une bonne exploitation des connaissances ne peut se faire que dans le cadre d'un projet, et qu'il est essentiel de posséder les outils nécessaires pour gérer cet aspect. D'autre part, les clients sont prêts à retirer une valeur commerciale 7 supérieure de la gestion de projet en passant d'une vision individuelle de la gestion à une vision collaborative. Cette mutation a généré de nouveaux besoins pour le client : posséder des moyens plus efficaces pour impliquer les membres d'une équipe et les autres parties prenantes dans la gestion d'un projet. Ce qui se traduit par une solution de gestion de projet suffisamment souple pour être accessible à la fois aux utilisateurs novices et aux experts. Les objectifs visés lors de la conception de projet sont les suivants : Améliorer la productivité collective en faisant participer tous les membres de l'équipe et tous les acteurs à la gestion du projet. Adapter les données du projet aux besoins des utilisateurs. Étendre la gestion de projet à toute l'organisation. Obtenir un résultat conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible. Projet Voici une définition du concept de projet utilisée pour notre besoin 8 : «Un projet est un processus dans lequel une chaîne de méthodologies et d'activités intégrées interreliées et organisées, avec un événement de démarrage et un événement d'achèvement, se déroulent dans une période de temps bien définie. Ce processus franchira toutes les étapes élaborées en vue d'atteindre un objectif conforme aux besoins, désirs et attentes convertis en exigences spécifiques, visant un résultat défini, connu et mesurable se traduisant par un ou des livrables uniques.» AFNOR : Association française de normalisation ; consultez les sites : et La valeur croît lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente ou le coût dimiue : Valeur = Satisfaction du client / Coûts. Pour le consommateur Valeur = Qualité / Prix, pour le concepteur Valeur = Fonctions / Coûts, pour l'entreprise Valeur = Qualité / Coûts. Formulé à partir de Cleland et King 1983, puis de Boutinet Définition retenue par l'organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO (version 2003) et reprise par l'afnor sous la norme X Consultez le site

7 1 Les notions traditionnelles en gestion de projet 7 Les projets sont présents partout et dans tout ce que vous faites. Ce qui caractérise un projet : l'effort est temporaire avec un échéancier précis, il a un début et une fin ; son livrable, le produit, le service ou le résultat donné est unique et généralement durable, il est réalisé progressivement étape par étape par des ressources dans le cadre d'un budget déterminé à l'avance tout en respectant des normes de qualité spécifiques. Un projet c'est une transformation (conversion, amélioration) ou un changement important (céder, remplacer, modifier) qui doivent s'exercer au niveau opérationnel, technique, culturel ou organisationnel pour livrer une solution. La seule raison d'être d'un projet est de satisfaire un besoin, «Le besoin de Qui?». Une identification erronée du besoin conduit nécessairement à réaliser le mauvais projet. L'arrimage du portefeuille des projets à la stratégie d'entreprise, sa mission et sa vision ne dirige l'innovation et la veille de projets qu'à déployer des projets à succès. Pour améliorer une opération de production, «j'évalue ce que j'ai déjà fait pour mieux refaire le même produit» alors que dans un projet le gestionnaire doit se projeter vers l'avant pour faire correctement du premier coup puisque généralement le livrable du projet n'a jamais été fait avant. Le succès du projet est mesuré à travers la satisfaction des parties prenantes et sa contribution à l'orientation stratégique de l'entreprise (plus value). Le projet cesse d'exister quand l'objectif déclaré du projet est atteint. Rien n'est pire que de bien faire le mauvais projet. Exemples de projets en informatique : projet de réingénierie où l'on refait une nouvelle application, projet de développement d'une application, projet de déploiement d'une application acquise, projet d'intégration d'interfaces entre les applications existantes. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir être planifié dans le temps et suivre des enjeux opérationnels et financiers importants. Le plan de projet permet de présenter et d'expliquer au client, à l'entreprise et aux fournisseurs ce que l'on veut voir arriver, comment et quand le projet sera réalisé. Phase, étape, lot de travail et livrable Le découpage du projet en phases ou en étapes logiques est intéressant puisqu'il permet de rassembler des activités selon un enchaînement regroupé d'une initiative stratégique, initiative impliquant une transformation ou un changement important. Les étapes permettent également d'identifier les prises de décisions stratégiques et de composer avec les livrables subsidiaires qui composent les lots de travail du projet. Un livrable est tout résultat ou document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l'achèvement d'une partie de projet ou du projet. Activité et tâche Un projet est constitué d'un ensemble d'activités et de tâches qui permettent de livrer le projet dans l'échéancier à respecter. Une activité comporte un ensemble complexe de tâches devant être exécutées dans le cadre d'un processus particulier de dépendances sur une période de temps définie pour produire les divers livrables subsidiaires du projet. Une tâche est une étape unique de travail habituellement exécutée par une ressource ou un groupe donné de ressources. Dans un projet d'envergure, il est nécessaire de préparer un plan global dans lequel il est préférable d'utiliser le terme activité, où l'activité a un sens plus général, et de développer l'activité en des tâches réalisables par des personnes ou des machines spécifiques dans le plan détaillé de projet. Une tâche doit être assez courte (inférieure ou égale à 15 jours). Dans les projets d'envergure avec un grand échéancier, il est préférable de faire cette distinction; par contre, dans les projets d'envergure modeste qui ne nécessitent pas un plan global mais uniquement un plan détaillé, l'utilisation des termes activité et tâche est souvent confondue. Par analogie, vous participez à une activité sportive comme un match de football et, en tant qu'ailier vous avez la tâche de bloquer les joueurs de l'équipe offensive. Dans un plan détaillé, Office Project se réfère toujours à la tâche à exécuter. Jalon Le jalon est un point de référence qui marque un événement majeur dans le projet, mais aussi comme point de contrôle pour la gestion, et qui sert à mesurer le rendement du projet, la progression d'un livrable et la qualité de ce dernier. Il correspond à une durée nulle ou d'une importance spécifique dans le projet. Dans le cadre de la planification, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. La remise d'un dossier, le dépôt d'une pièce justificative et la réception d'un accord sont des jalons. Les points de contrôle font partie de ce type d'événement qualifié de jalon de l'échéancier. Le nombre de jalons, d'activités et de tâches nécessaires pour la réalisation du livrable devra être mis en relation avec ce que l'on connaît du livrable, avec le niveau de risque et le niveau de détail requis par le gestionnaire de projet.

8 8 Gérer en mode gestion de projet Logiciels en gestion de projet Chemin critique Le chemin critique correspond à la séquence d'activités et de tâches qui détermine la durée totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu'à la fin du projet. Tout retard affectant une activité du chemin critique est intégralement répercuté sur l'échéance du projet et donc sur sa date de fin. L'activité critique est une activité du chemin critique dont les marges sont nulles. Toute modification de la durée d'une de ces activités critiques a le même impact sur la durée totale du projet. La durée minimale du projet est la durée la plus longue du réseau d'activités entre l'événement de démarrage et l'événement d'achèvement du projet. Un achèvement n'a pas de durée. Ressource La réalisation d'une tâche entraîne nécessairement la consommation de ressources. Ces dernières sont principalement des ressources humaines, matérielles et financières. L'effort consenti par les ressources pour réaliser une activité est présenté comme une charge de travail une quantité de temps au champ Travail d'office Project. Délais, durée, charge et échéancier Les délais correspondent aux dates de début et de fin, connues à ce jour, de l'activité ou du projet. Le délai d'une activité repose sur la durée d'intervention des ressources assignées à la réalisation de l'activité. La durée correspond à l'espace de temps ouvré nécessaire pour réaliser l'activité ou du projet. La charge de travail est la quantité de travail (heure-personne) affectée à chaque ressource pour réaliser une activité. L'échéancier est l'ensemble des délais pour respecter la date de terminaison de l'activité ou du projet. Chaîne structurée d'intervention des projets Dans la gestion des projets, on se sert de la démarche chronologique d'intervention comme modèle pour définir les activités de gestion à réaliser. La méthodologie du cycle d'évolution du projet IPECC «Initiation, Planification, Exécution, Contrôle et Clôture» est ici présentée en quatre champs stratégiques de connaissance : le champ de connaissance de l'identification et de l'élaboration du projet, le champ de connaissance de la réalisation du projet, le champ de connaissance de la surveillance et de la fermeture du projet et le champ connaissance de l'exploitation et de l'entretien du projet. Dans son édition 2004 du Guide PMBOK, le Project Management Institute (PMI) a retardé l'intégration de la connaissance de l'exploitation et de l'entretien du projet, mais reconnaît son importance tout au long du processus de l'évolution du projet. Le PMI présente 44 processus de management de projet, groupés en 5 groupes de processus : DPESC «Démarrage, Planification, Exécution, Surveillance et maîtrise, puis Clôture», et en 9 domaines de connaissance en management de projet dont les disciplines sont : Management du contenu du projet Management des coûts du projet Management des délais du projet Management des ressources humaines du projet Management de la qualité du projet Management des approvisionnements du projet Management des communications du projet Management des risques du projet Management de l'intégration du projet. (intègre les 8 niveaux de connaissance) Le terme «management» intègre la notion de gestion avec l'organisation méthodologique afin d'assurer la coordination des acteurs et des activités à laquelle s'ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des aspects stratégiques, les politiques de la direction et la définition des finalités. Le terme «gérer» englobe les actions de planifier, organiser, diriger, contrôler (PODC 9 ), ce qui implique aussi la gestion des changements. Il implique également d'assurer un suivi continu, de mesurer, de coordonner, de déléguer, de communiquer, de négocier et de décider. Gérer fait appel à des habiletés, des connaissances, des compétences, du savoir-faire, des démarches et des outils dans l'utilisation de processus pour produire le résultat demandé et mener à terme le projet. Ce qui fait dire que la gestion de projet est un exercice d'équipe qui consiste à mettre en œuvre un ensemble d'habiletés, de méthodes et de techniques de travail de façon à maximiser l'efficience et l'efficacité des ressources. «Diriger» nécessite du leadership, de l'aptitude à former une équipe, à motiver l'équipe et à développer la vision pour permettre aux personnes de se réaliser dans le projet. Le «manager» inspire l'autorité et le respect et est capable de motiver et d'animer ses collaborateurs. 9 Jules Henri Fayol, , les bases du management moderne pour maintenir en état un système. Il est l'auteur des 14 principes administratifs. H-P MADERS (1998) organise une démarche de conduite de projet autour de 5 phases : orienter, organiser, évaluer, planifier et piloter. La méthodologie PRINCE2 fournit un cadre logique et une séquence d'utilisation dans le temps de différentes techniques. (12manage.com)

9 1 Les notions traditionnelles en gestion de projet 9 La gouvernance de projet, est l'ensemble des orientations stratégiques, des politiques, des méthodologies et des pratiques aux services du système de gestion de projet. Modèle du cycle d'évolution chronologique de Wisocki et collaborateurs ou de Bennett et Beauchemin Le cycle d'évolution chronologique comporte une série d'activités que l'on doit exercer à différentes étapes. Il s'agit donc d'un cadre pour le gestionnaire de projet et d'un outil qui permet d'organiser, de planifier, de mesurer et de contrôler un projet dans tous ses processus. Un modèle de cycle d'évolution chronologique comporte aussi une série de règles de l'art pour chaque processus. Passons en revue les champs de connaissance de chacune des étapes du cycle d'évolution chronologique du projet ou communément appelé cycle de vie du projet. Le champ de connaissance de l'identification et de l'élaboration À l'identification, l'idée du projet est pour la première fois détaillée de façon sommaire. Le déploiement de l'élaboration permet d'établir la portée du projet et de définir les projets potentiels pour l'entreprise. Même s'il est généralement exécuté hors du périmètre du projet, il s'agit d'un processus important dans l'élaboration de la charte du projet puisqu'il mène à l'autorisation du projet ou d'une phase du projet avant de passer à sa planification. Le mandataire du projet doit être en mesure de définir les éléments compris dans le projet et ceux qui en sont exclus. Le premier processus supporte la validation du projet s'effectue par la réalisation du Mémoire d'identification de projet (MIP ÉTUDE DE PRÉFAISABILITÉ ou D'OPPPORTUNITÉ) 10. Le MIP a pour objectif de clarifier le besoin, à déceler les contraintes et sert à l'identification des projets pouvant représenter un intérêt pour l'entreprise et à l'évaluation stratégique du projet puisqu'il permet de répondre aux questions «Quoi veut-on atteindre?» le «Pourquoi?» du projet et de faire un tamisage des propositions de projet sur la base de critères stratégiques. L'origine du besoin fondamental origine de l'écart entre la situation actuelle, la situation future si la tendance se maintient et la situation désirée. Le modèle devrait tenir compte de la situation future si l'on ne fait rien. Dans le MIP le besoin est validé, la demande est clarifiée, les risques importants évalués, les objectifs précisés, les sites de localisation potentielle et impact environnemental sont évalués, des analyses préliminaires du marché, technologique et du potentiel financier sont évaluées. La solution est bien identifiée dans ses grandes caractéristiques en termes de produit/service à livrer, de contraintes à respecter, de stratégies d'optimisation de la valeur entre les partenaires et à réaliser selon le devis traditionnel ou le cahier des charges fonctionnel. Une bonne définition du mandat de projet vise à éliminer les zones grises et à vérifier la perception de chacun des intervenants participant au projet. Si le résultat de la première analyse est positif, le projet est alors formulé dans sa version détaillée dans le Mémoire d'avant-projet (MAP, ÉTUDE DE FAISABILITÉ, est traité au point 1.3). Le MAP est aussi appelé «Mémoire d'approbation de projet» pour signifier qu'il s'agit d'une présentation qui sert de base pour obtenir l'approbation du projet par le client. L'étude de faisabilité procède à une analyse détaillée des différentes composantes déjà abordées dans le MIP. Le MAP considère généralement la pertinence et l'opportunité, la faisabilité, la viabilité, l'organisation, l'efficience, l'efficacité puis les impacts et servira à la sélection éventuelle du projet dans un contexte où des projets peuvent être en compétition les uns avec les autres. Il permet de fixer quelques indicateurs de performance du projet. Dans la recherche de la solution optimale, le contenu du projet est défini de façon plus précise, la planification détaillée du projet est établie en termes de durée des activités, d'échéances, de qualité, de risques, de ressources, de coûts, et les politiques et procédures de gestion sont définies. Le but est d'établir un plan de projet qui deviendra la base de contrôle du projet et de l'analyse de risque du projet proposé. L'expression des exigences permet l'élaboration du Cahier des charges (décrit dans la norme NF X50-151). Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) est un outil méthodologique rigoureux, nécessaire pour détecter, formuler le besoin et justifier, en aval, les exigences techniques contenues dans un marché, un contrat d'étude ou un appel d'offres. Permet : de formuler un besoin, de justifier les exigences techniques sans préciser les solutions. Le mandat du projet facilite le respect des objectifs d'affaires ainsi que des contraintes techniques et financières, tout en permettant l'optimisation des ressources à mettre en œuvre. La recherche des exigences consiste à examiner et à ordonner ce qui est inclus et ce qui est exclus, à caractériser, à hiérarchiser et à valoriser les extrants souhaités. Le livrable résultant de cette activité doit exprimer un besoin, et non une solution, de manière exhaustive et non équivoque. Un des éléments clés de l'ingénierie concourante consiste à impliquer les personnes chargées de la mise en œuvre du projet dans le processus de développement, donc dans sa planification. La planification n'est pas une étape, c'est un processus qui est important en début de projet puisqu'il détermine la base de référence du projet, mais elle reste un processus itératif et actif tout au long du projet. 10 MIP, un modèle de mémoire d'identification de projet, est présenté à l'annexe 8. Un modèle simplifié, qui prend la forme du formulaire d'identification de projet (FIP) ou d'analyse coûts-avantages, est plus approprié pour les petits projets. L'intégration de l'analyse FFOM est présentée au chapitre 8.

10 10 Gérer en mode gestion de projet Logiciels en gestion de projet Méthode du cadre logique comme vue synthétique du projet Un outil nommé matrice du cadre logique (MCL) ou matrice de planification de projet (Goal Oriented Project Planning) est utilisé pour définir les enjeux et les grandes lignes directrices d'un projet dans le but d'avoir une réflexion suffisamment profonde et la plus globalisante possible de la raison d'être du projet. Le cadre logique permet d'explorer et de valider les hypothèses de l'environnement du projet, leurs répercussions sur les objectifs et la finalité du projet à partir d'un processus d'identification des risques importants ou des variables critiques pouvant y être associés. Cette démarche systématique évolue vers une formulation précise et une compréhension uniforme du projet de manière à s'assurer que tous les intervenants percevront et comprendront de ce à quoi le projet devrait ressembler une fois réalisé. Le gestionnaire de projet ne doit rien prendre pour acquis. Il désirera faire en sorte à pousser plus avant la réflexion collective en veillant à la formulation adéquate des enjeux du projet, en arriver à un consensus sur les grandes lignes directrices du projet et s'assurer que ce dernier est bien conforme en rapport à la stratégie de l'entreprise. Le cadre logique a été développé à partir des concepts élaborés par Rosenberg & Posner (1979) pour l'organisme gouvernemental US AID et l'entreprise Practical Concepts Inc. cherchant à gérer l'incertitude de l'environnement et à préciser le projet. Depuis, cette méthode s'est répandue dans le monde entier. L'ACDI (1997, revoit le modèle de base), l'ue, l'unesco et l'onu ne sont que quelques-uns des organismes qui œuvrent pour que leurs partenaires utilisent cette méthode lors de l'évaluation, de la planification et du suivi des projets. Cette méthode permet de présenter la stratégie de projet en une matrice (un tableau de quatre lignes et quatre colonnes) de façon à améliorer la planification et l'évaluation du projet. Le cadre logique présente les éléments essentiels pour comprendre et gérer une intervention de manière simple, systématique et compréhensible. Il prend en compte le risque inhérent au projet et constitue une technique intéressante pour définir les lignes directrices du projet et faciliter sa planification et son suivi. L'annexe 1 vous propose une mise en situation sur l'application de la matrice du cadre logique. La matrice du cadre logique permet de départager les responsabilités, de connaître la logique d'intervention du projet et de s'assurer que les livrables du projet n'excèdent pas le mandat. Elle est basée sur la charte de projet ou le document «Énoncé du mandat et plan global de projet» illustré à titre de référence à l'annexe 2. Le mandat détaille le «Quoi», le «Pourquoi» et le «Comment» du projet sans être un document prolixe : La mise en contexte et l'approbation du projet. Les objectifs d'affaires qui expliquent la raison d'être du projet pour le client. La priorité relative aux conditions d'affaires et aux hypothèses identifiées dans le cadre logique. La clarification de l'envergure et les limites des livrables subsidiaires du projet. Les contraintes du budget, de l'échéancier, de la technologie et d'autres éléments du projet. La compréhension des éléments d'affaires, les attentes du client et les critères de succès du projet. Le cadre logique est un parfait complément au mandat puisqu'il hiérarchise les objectifs. Dans le départage des obligations, il permet de délimiter la responsabilité du gestionnaire de projet. La matrice du cadre logique comprend quatre lignes et quatre colonnes (matrice 4X4). Les lignes décrivent les niveaux des objectifs du projet, y compris les moyens requis pour les réaliser, exprimés selon une LOGIQUE VERTICALE. Les colonnes indiquent comment la réalisation des objectifs peut être vérifiée, selon une LOGIQUE HORIZONTALE. La logique verticale, de bas en haut, présente la description des divers niveaux d'objectifs du projet (la hiérarchie des objectifs, le résultat et les actions dans la colonne de gauche) et les conditions critiques préalables à satisfaire (dans la colonne de droite). Elle clarifie les fondements du projet et précise les incertitudes liées à sa réalisation. La colonne de gauche contient les quatre niveaux descriptifs du projet qui correspond au mandat du projet. Les activités à mettre en œuvre pour réaliser le projet et les intrants affectés au projet. Les intrants que le client devra fournir pour être en mesure de réaliser le projet sont cités à la rubrique «1. Introduction» du mandat de projet. Les activités à réaliser sont citées à la rubrique «6.2 Estimation du projet». Les résultats attendus en terme d'extrants et les livrables du projet. Ceux-ci sont cités à la rubrique «2.3 Résultats requis» du mandat de projet. Au premier abord, c'est le point ayant le plus d'intérêt pour le gestionnaire de projet. Les objectifs spécifiques à court terme : c'est l'objectif du projet, le but premier poursuivi par le projet.

11 1 Les notions traditionnelles en gestion de projet 11 Les objectifs sont cités dans l'énoncé «1.3 Problème identifié et objectif à court terme» du mandat de projet. L'objectif global ou la finalité à laquelle le projet contribue en relation avec l'orientation stratégique de l'entreprise. Il s'agit ici d'identifier les objectifs d'affaires à long terme poursuivis par l'entreprise en réalisant le projet. Ceux-ci sont cités à la rubrique «2. Objectifs d'affaires» du mandat de projet. La colonne de droite contient les hypothèses, risques et conditions critiques extérieurs au projet. Il s'agit des conditions préalables essentielles à satisfaire impérativement afin que le projet atteigne les différents paliers d'objectifs. Elle clarifie les devoirs du client de manière à minimiser les conditions critiques et à fournir le support pour être en mesure de réaliser le mandat. Les conditions critiques sont citées aux rubriques «4. Contraintes de réalisation» et «7. Hypothèses et conditions» du mandat de projet. Les contraintes sont des situations sur lesquelles le mandataire n'a aucun contrôle et avec lesquelles il devra composer. Il s'agit d'événements le plus souvent externes pouvant affecter le bon déroulement du projet ou nuire à l'atteinte des objectifs du projet. Les hypothèses et conditions critiques doivent être formulées sous forme de conditions à réaliser pour assurer le succès du projet. Si on lit la colonne de droite de bas en haut, on a à la 4 e ligne les conditions critiques liées à la disponibilité des intrants du client (processus d'affaires, finances, ressources humaines et matérielles), puis celles liées aux résultats attendus et aux extrants (3 e ligne), puis celles liées aux objectifs du projet (2 e ligne) et enfin celles liées à la finalité du projet pour le client (1 ère ligne). La logique horizontale, pour chacun des niveaux descriptifs, vise à identifier avec exactitude les critères démontrant l'atteinte de chacun des quatre composants d'un projet à l'aide d'indicateurs spécifiques, mesurables, disponibles, pertinent et objectivement vérifiables (deuxième colonne) et de moyens pour y accéder sous une forme disponible (troisième colonne). La deuxième colonne précise les indicateurs préétablis de performances en regard de chaque objectif relatif à la réalisation du projet et à son exploitation. Ils doivent être objectivement mesurables et vérifiables, contenant les informations qui constituent la base de l'évaluation en termes de temps, de coûts et de qualité de l'atteinte des objectifs ciblés. Il y a un nombre équivalent d'indicateurs qu'il y a de résultats et d'objectifs. La troisième colonne donne les sources et les moyens du système de suivi et de vérification des indicateurs. Le lien logique entre les quatre niveaux peut être visualisé selon le sens des flèches. Les trois premiers niveaux à la base de la logique verticale sont sous la responsabilité du gestionnaire du projet et sont directement reliés aux objectifs du projet alors que le niveau Objectif global / Finalité est sous la responsabilité de la haute direction et est directement relié aux objectifs d'affaires et à la planification stratégique de l'entreprise.

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