DÉVELOPPEMENT DES. Le marketing au cœur du développement d affaires. Nous faisons tous du «développement des affaires»

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1 D é c e m b r e v o l u m e x XX I I n 4 MARKETING ET DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES Nous faisons tous du «développement des affaires» La modélisation financière dans un contexte de fusionsacquisitions Avez-vous dit «Coaching»? Vos marques de commerce, un actif à protéger Adapter son Marketing B2B aux nouvelles réalités Travailleur autonome : Démêler le vrai du faux Gestionnaires marketing et Big Data Denyse Thiffault Le marketing au cœur du développement d affaires En partenariat avec

2 L Association des banquiers canadiens Concurrence, choix et innovation : moteurs de la satisfaction des clients des banques Vous croyez que les banques n ont pas changé depuis l introduction des GAB? Détrompez- vous. De nos jours, les demandes des clients changent rapidement, ce qui stimule l innovation. Par ailleurs, les niveaux de choix et de concurrence sans précédent dans le secteur bancaire poussent les banques à ne ménager aucun effort en vue de garantir la fidélité et la satisfaction de leurs clients. Venez écouter Nathalie Clark, chef du contentieux et secrétaire générale de l Association des banquiers canadiens, qui expliquera comment les banques au Canada répondent aux besoins de leurs clients au Québec et partout ailleurs au pays. Nathalie Clark est chef du contentieux et secrétaire générale de l Association des banquiers canadiens (ABC). Travaillant du siège social à Toronto, elle est responsable des divisions juridiques et de la sécurité ainsi que de la direction du Québec de l ABC et du portefeuille consommateurs. Avant de se joindre à l ABC en 2008, Mme Clark a occupé le poste de conseillère juridique, directrice de la conformité réglementaire et de la gestion des risques, chez Canadian Tire. Dans ce rôle, elle a appuyé les initiatives et les obligations de conformité de l organisation. Elle a également élaboré des politiques de conformité réglementaires et autres politiques de gestion du risque pour le conseil d administration, en plus de gérer les activités du comité de gestion des risques. Mme Clark a entamé sa carrière en tant qu avocate à la firme québécoise Langlois Kronstrom Desjardins. Avant de poursuivre sa carrière chez Canadian Tire, elle a agi à titre de conseillère juridique en conformité chez Desjardins Sécurité financière. Mme Nathalie Clark Chef du contentieux et Secrétaire générale Association des banquiers canadiens DATE ET HEURE : Lundi 20 janvier à 11 h 45 LIEU : Fairmont Le Reine Elizabeth 900, boul. René-Lévesque Ouest, Montréal COÛTS *: Membre régulier : 50 $ * Membre étudiant :40 $ * Membre retraité : 40 $ * Non-membre : 80 $ * Table de 8 : 575 $ * *Taxes non comprises POUR INFORMATION : Marie-Christine Nadeau Téléphone : Télécopieur : Courriel : Internet : ambaq.com Association des MBA du Québec 1370, rue Notre-Dame Ouest, Montréal Qc H3C 1K8 Commandité par : Grille de tarifs Placement publicitaire Espace publicitaire 1 parution 3 parutions (prix par parution) 6 parutions (prix par parution) ¼ page 535 $ 490 $ 400$ ½ page 800 $ 735 $ 625$ 1 page* 975 $ 865 $ 710$ ½ colonne 450 $ 400 $ 360$ 1 colonne** 760 $ 690 $ 530$ * format magazine 8½ x 11 ** 1 / 3 de page, à la verticale RABAIS POUR LES MEMBRES DE L AMBAQ Un rabais de 15 % sera appliqué aux prix ci-dessus si vous êtes un membre en règle de l Association. Contactez-nous au pour profiter de cette offre!

3 2013 MBA de l année Claude Mongeau, MBA Président-directeur général du CN Récipiendaire de la personnalité MBA de l année Merci à tous nos partenaires Partenaires PrinciPaux Partenaires Majeurs Partenaires associés collaborateurs Partenaire Média Programme d assurances habitation et auto

4 Sommaire Décembre Nous faisons tous du «développement des affaires» 10 Denyse Thiffault : Placer l Humain, la communication et le marketing au cœur du développement d affaires 12 Gestionnaires marketing et Big Data : attention à ce que vous souhaitez, vous pourriez l'obtenir! 14 ADAPTER SON MARKETING B2B AUX NOUVELLES RÉALITÉS 16 Avez-vous dit «Coaching»? 18 Chronique Gouvernance Et Stratégie : Le plan Stratégique 20 L acquisition et la rétention de clientèle : quelques exemples tirés du secteur bancaire à travers le monde 22 Travailleur autonome : Démêler le vrai du faux 24 Vos marques de commerce, un actif à protéger 26 Les défis à relever par une entreprise d ici à l ère numérique 27 COCKTAIL DU 40 e ANNIVERSAIRE DE L AMBAQ : UNE RÉUSSITE GRANDIOSE ET HISTORIQUE! MARKETING ET DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES 28 LA MODÉLISATION FINANCIÈRE DANS UN CONTEXTE DE FUSIONS-ACQUISITIONS 30 Visite De M. Pierre Dion Aux Membres Du Cercle D échange M40 : De Judicieux Conseils À Mettre En Pratique 31 Gala du MBA de l année 2013 : toujours un succès!

5 Décembre 2013 MBA 5 Agenda 2013 Ne manquez pas les activités de l AMBAQ Pour information et réservation Service aux membres ou LUNDI 20 janvier 2014 MERCREDI MERCREDI MERCREDI MARDI Midi-conférence Fasken Martineau M me Nathalie Clark Association des banquiers canadiens Fairmont Le Reine Élizabeth 12 février 2014 Échanges et découvertes Centre hospitalier de l Université de Montréal (CHUM) 19 février 2014 Formation AMBAQ HEC M. Pierre Lainey Habiletés politiques dans les organisations : Soyez un acteur stratégique HEC Montréal 30 avril 2014 Midi-Conférence Fasken Martineau M. Martin Thibodeau MBA Fairmont Le Reine Élizabeth 17 juin 2014 Tournoi de golf MBA 2014 Summerlea Golf and Country Club bulletin officiel de l association des mba du québec 1370, Notre-Dame Ouest, Montréal (Québec) H3C 1K8 Téléphone : Télécopieur : conseil d administration Président du conseil Jean-Luc Geha Professeur associé, Service de l enseignement du marketing, Responsable pédagogique de l option marketing au BAA HEC MONTRÉAL PRÉSIDENT Jean-Sébastien Lamoureux Directeur Cabinet de relations publiques National PRÉSIDENT SORTANT Jean-Pierre Chabot Vice-Président Opérations Financière Sun Life (Canada) secrétaire-trésorier John Lanni Vice-président régional, Québec Leclerc Distribution Financière Sun Life (Canada) ADMINISTRATEURs(TRICES) M e Claude Auger Associé Fasken Martienau Anand Beejan Associé Raymond Chabot Grant Thornton Luc Bisaillon Vice-Président services financiers commerciaux Banque Royale du Canada Sylvie Chagnon Vice-Présidente au crédit et à la gestion des risques Investissement Québec Claude Dutil Vice-Président Défi Marketing François Gagner Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises Fonds de solidarité FTQ Hélène Jacques Vice-présidente, Initiatives stratégiques et services aux déposants Caisse de dépôt et placement du Québec Isabelle Maréchal Administratrice Animatrice, Réseau Cogeco ; Vice-présidente, Novidev Active ; Présidente, Les productions Isabelle Maréchal. Laurent Pepin Associé Cabinet de relations publiques NATIONAL Natalie Roussel Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux Hydro-Québec Lyne Rowley Directrice générale Fondation Hôpital Pierre Boucher DIRECTEUR GÉNÉRAL Ivan Roy BUREAU DE DIRECTION PRÉSIDENT Jean-Sébastien Lamoureux Directeur Cabinet de relations publiques National SECRÉTAIRE-TRÉSORIER John Lanni Vice-Président régional, Québec Leclerc Distribution Financière Sun Life (Canada) VICE-PRÉSIDENT(E)S CERCLES D ÉCHANGE François Bazinet Associé directeur BGC Réseaux sociaux Jérôme Fortin PUBLICATIONS Emmanuel Goulet Avocat Legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l. RÉGION DE QUÉBEC Rémi Lachance Président-directeur général Proxima Centauri GALA Pierre Lafrenière Premier vice-président au Financement des Comptes Majeurs et Mandats Investissement Québec MEMBERSHIP ET FIDÉLISATION Carole Larouche Directrice nationale des finances La Fondation canadienne du rein MIDIS-CONFÉRENCES Pierre Lefebvre Associé KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. SECOR RÉGION DE L OUTAOUAIS Nelson Picard Président Creago Solutions RÉgion de SHERBROOKE Stéphane Pilette Vice-président, Soutien aux investissements, Responsable, Secteur d'expertise Santé et Bien-être Anges Québec RELATIONS AVEC LES UNIVERSITÉS Julie Ricard École de gestion John Molson GOLF Lucie Chouinard Groupe Dancause COMMUNICATIONS ET COMMANDITES Benoit Bourguignon Président Cogniox ÉCHANGEs et découvertes Maxim Vézina Conseiller en placement RBC Dominion valeurs mobilières Inc. comité du bulletin Emmanuel Goulet Avocat Legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l. Christelle Masson Spécialiste, développement durable Suzanne Laurencelle SLG Conseil Claudia Camirand Avocate permanence Ivan Roy Directeur général Véronique Bélanger Coordonnatrice Marie-Christine Nadeau Agente, service aux membres Mylaine Dubois Comptable Sophie Tessier Réceptionniste Supervision de l édition Gestias graphisme Jason Sanders, Provisoire R.G.D. IMPRIMÉ Service des documents Canadiens Services d'impression, Financière Sun Life (Canada) inc. Dépôt légal : ISSN Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

6 6 MBA Décembre 2013 mot du président Un succès bien de chez-nous! Jean-Sébastien Lamoureux MBA Directeur Cabinet de relations publiques NATIONAL Vous le savez, nous avons honoré en novembre dernier M. Claude Mongeau, le président-directeur général du CN à titre de MBA de l année. Le choix de M. Mongeau allait de soi, celui-ci ayant mené une carrière impressionnante et remarquable. Lorsque le comité de sélection a examiné la candidature de M. Mongeau, tous ont été frappés par le fait que nous avions ici, à Montréal, l une des plus grandes compagnies canadienne en termes de capitalisation boursière, un leader de son domaine en Amérique, dirigée par un Québécois et dont le comité de direction est composé de nombreux Québécois et que peu de gens connaissent! Bien sûr, les gens reconnaissent le logo du CN lorsqu ils voient leurs trains, mais on ignore l impact et le rôle joué par cette compagnie dans notre communauté. Notre thème du bulletin est Marketing et développement des affaires. La situation du CN n est pas unique : combien d entreprises visent un marché hyper spécialisé et vont déployer leurs efforts pour rejoindre leurs clients potentiels, pas le grand public? Vous aurez la chance de mieux comprendre en lisant nos articles comment il est essentiel de s adapter à sa réalité. On enseigne le marketing sur les bancs d école, mais le développement des affaires demeure un art mystérieux qui est incompris par plusieurs souhaitons que nos journalistes sauront vous éveiller! Deux coups de chapeaux 2013 tire à sa fin et deux de nos bénévoles peuvent dire Mission accomplie! Jean-Pierre Chabot vient de céder les rênes du conseil d administration à Jean-Luc Geha après avoir mené et dirigé de main de maître notre association. Sous son leadership, l AMBAQ s est modernisée et nous pouvons être fiers du chemin accompli. Jean-Pierre a toujours épaulé les initiatives du bureau de direction visant à répondre aux besoins de nos membres. Nous sommes aujourd hui financièrement plus solides et à ce chapitre, nous devons beaucoup à Jean-Pierre. J ai adoré travailler avec toi et au nom de tous, merci pour ton immense contribution. Organiser le gala du MBA de l année n est pas une mince tâche et Pierre B. Lafrenière a relevé le défi pour une 2 e année consécutive. Il a piloté l équipe du Gala avec professionnalisme et dévouement et nous avons eu la chance d assister à des événements des plus remarquables. Pour tout président de l AMBAQ, il est essentiel de pouvoir compter sur quelqu un d efficace et de déterminé à ce poste et je peux me compter chanceux d avoir eu ce privilège avec Pierre depuis 2 ans. Pierre, merci pour ton temps, tes efforts et ton engagement. mission L Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l association offre des services et des activités de réseautage, d échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l enrichissement professionnel de ses membres. Contribuez au rayonnement de votre association! L AMBAQ est à la recherche de plusieurs personnes qui souhaitent s impliquer : Membership, midi-conférence, golf, publications, cercles d échange, relations avec les universités, région de Montréal, Sherbrooke, Québec ou Ottawa, quelques postes sont encore disponibles au sein des divers comités de notre association. Vous avez un intérêt? Contactez Véronique Bélanger pour faire connaître votre souhait! ou

7 Nous faisons tous du «développement des affaires» Décembre 2013 MBA 7 Le fameux développement des affaires. Quel sujet intéressant aujourd hui? Dans un monde où l on cherche plus particulièrement à augmenter nos ventes, notre profit, ou même atteindre le seuil de profitabilité pour notre nouvelle entreprise, le développement des affaires et le marketing deviennent ainsi les voies les plus évidentes. Mais lorsque nous avons dit cela, avons-nous pensé définir ce que c est véritablement le développement des affaires? Stéphane Deslauriers Président de la firme de services conseils Centaurus (www. centaurus.ca), a coaché plus de 500 professionnels et a donné plus de heures de formations et de coaching en développement des affaires et en établissement de relations d affaires de confiance. Il est l auteur de l ouvrage «Vendre son Cerveau Le développement des affaires pour services professionnels». Une affaire de définition La question semble superflue pour plusieurs, mais trop souvent nous tenons pour acquis que c est le rôle des spécialistes d apporter de nouveaux mandats. Donc, le vendeur vend, le «marketeur markete», non? De plus, lorsque nous leur demandons si leurs «développeurs d affaires ou marketeurs» sont bien supportés, la plupart sont convaincus qu il y a des améliorations possibles, mais qu en général, ils pensent bien supporter leurs gens. Donc, finalement, tout le monde aime manger de «la tarte aux pommes!» Mais lorsque nous leur demandons «qui a fait ces délicieuses tartes aux pommes que je mange et comment ils les ont faites», peu de gens s en préoccupent vraiment! Donc, tout va bien, les développeurs d affaires apportent les mandats, les «marketeurs» les guident dans le processus et les autres employés de l entreprise ainsi que les gens à l interne se chargent de les traiter. En ce sens, «d aller à la chasse et de rapporter du gibier au village qui se chargera de le traiter pour nourrir l ensemble de la communauté». Ces «chasseurs» quittent la zone confortable du village pour se mettre à risque tous les jours. Tant que le gibier est abondant et que tous les villages réussissent à trouver leur part, les choses vont bien et personne ne remet en cause le rôle des chasseurs et des gens du village. Mais lorsque ces mêmes chasseurs reviennent les mains vides au village, lorsque le gibier se fait plus rare, lorsque les démarches sont plus difficiles, le village regarde trop souvent les chasseurs en leur demandant des comptes, sans trop comprendre ce qu ils font. Ils se mettent ainsi à remettre en question les qualités des chasseurs qui sont maintenant fusillés du regard. En période de famine, c est encore pire : nous coupons les vivres de ces chasseurs, nous leur demandons de faire mieux avec moins, d apporter des proies toujours plus grosses, et ce, dans une période de temps toujours plus courte. C est normal, nous avons un village à nourrir!

8 8 MBA Décembre 2013 Lorsque nous parlons de marché et de développement des affaires, il faut être réaliste aujourd hui. Nous sommes dans une période plus difficile. Pour l instant, l époque où les opportunités pleuvaient l une après l autre et que les mandats tombaient tous plus facilement les uns après les autres, est révolue. Les nouvelles opportunités sont plus limitées, les marchés plus difficiles, et la compétitivité encore plus grande. Comme le marché décroît plus qu avant, nous nous attaquons aux dépenses, en coupant bien sûr celles qui nous paraissent les plus superflues, soit les budgets de marketing et de développement des affaires. Est-ce la bonne façon de faire? Est-ce que nous aidons vraiment notre cause en faisant cela? Personnellement, je crois qu il est toujours une erreur de sacrifier l avenir pour le présent. Vous le savez, développer des affaires ou bâtir une notoriété marketing prend du temps, et les résultats sont rarement présents à court terme. Trois mythes reliés au développement des affaires Depuis plus de cinq ans, j ai la chance de coacher un grand nombre de professionnels et de dirigeants, que ce soit en France ou au Québec. Voici quelques-uns des mythes reliés au développement des affaires que je rencontre fréquemment dans ma pratique. ouvrant une nouvelle boutique, les contrats vont pleuvoir et que très rapidement les gens vont se ruer à vos portes pour acheter vos produits et vos services : «Nous aurons une augmentation fulgurante dans les prochains 6 mois!» me disent-ils avec des étoiles dans les yeux. Trop souvent, à moins de vendre un produit de commodité, à un prix défiant toute compétition, en coupant vos marges au minimum, il y a peu de chances que cela soit le cas. Les exemples sont nombreux d échecs malheureux d entreprises et d initiatives qui, croyant à une certaine pensée magique, se retrouvent avec des résultats mitigés et doivent malheureusement «fermer les livres». Le développement des affaires et le marketing nécessitent un changement de mentalité, de vision et de perception dans la tête de vos clients. Ils doivent vous percevoir comme une nouvelle alternative à leurs solutions et leurs besoins, en particulier s ils ne vous connaissent pas. Donc, ce cheminement se fait lentement dans la tête des gens. Vous devez leur donner le temps de le faire avant d investir le moindre dollar. À preuve, combien de fois avez-vous tenté de faire plus d exercice, perdre quelques kilos, ou d arrêter de fumer? Et les résultats? Court, moyen ou long terme? MYTHE 2 Il faut trouver le besoin pour vendre. MYTHE 1 En investissant beaucoup dans un court laps de temps, nous aurons des résultats rapides. Tant au niveau du développement des affaires qu en matière de marketing, la notion de résultats immédiats est une erreur fréquente. Les gens ont souvent l impression que dès l embauche d un développeur d affaires, ou l investissement marketing important dans un nouveau site web, ou en Oui bien sûr, il n y pas d opportunité sans besoin. Il est vrai que tout le monde trouverait intéressant d avoir un gizmo qui enfilerait nos souliers pour nous le matin dans la voiture. Mais à moins d avoir particulièrement besoin de cet instrument, vous n y penserez jamais, donc vous n aurez pas le «besoin» donc, pas de sentiment d urgence à acheter ce service, et ce, peu importe la force de votre marketing ou de votre développement des affaires.

9 Décembre 2013 MBA 9 Un jour, un homme a inventé un truc inutile a priori, qui était beaucoup plus bruyant que ce qui était utilisé par la très vaste majorité, énormément plus coûteux et moins performant, très dangereux, nécessitant un entretien régulier, dans un environnement hostile. Pire encore, ce truc voulait remplacer la solution que l homme utilisait depuis plus de ans. Pourtant ce truc a remplacé la solution précédente sur une période approximative de 30 ans. Ironique non? Ce truc est l automobile et a complètement remplacé le cheval comme moyen de transport terrestre. En ce sens, le développement des affaires est souvent une opération d évangélisation, avant même d être en mesure de vendre quelque produit ou service que ce soit. Et lorsque cette évangélisation sera faite, les gens adhèreront naturellement à votre solution, à votre produit. Alors, comment vous rendre la vie plus facile : vendre un produit ou un service dont les gens ont le goût? Et si les gens n ont pas le goût, comment pouvez-vous leur insuffler ce goût? MYTHE 3 C est le rôle des développeurs d affaires et du marketing de rapporter des nouveaux contrats. Il est vrai que le rôle principal des développeurs d affaires et du marketing est de rapporter de nouveaux mandats. Ces gens qui connaissent bien les rouages du métier sont bien sûr la pierre d assise de votre opération commerciale. C est justement pour cela que vous les engagez, non? Mais estce uniquement leur responsabilité? Est-ce que votre organisation leur rend la chose plus facile? Ou au contraire y met-elle des contraintes toujours plus lourdes? Est-ce que vous, comme dirigeant, n avez pas un rôle clé à jouer dans ce processus? Que peut faire l ensemble des gens de votre organisation pour favoriser une culture positive de développement des affaires? Mais revenons au rôle de développeur d affaires. Le sourire et l accueil de la personne à la réception n ont-ils pas un rôle positif à jouer lorsqu un client important fait son entrée? La personne aux comptes recevables n a-t-elle pas une influence sur la perception de l entreprise chez les clients? Et le rôle du dirigeant, du leader n est-il pas pertinent? Chaque personne aura un rôle positif, que ce soit en récoltant de l information pertinente au bon moment, en parlant positivement de son entreprise à son entourage, ou même en s impliquant dans différents aspects de ce développement des affaires. Et vous personnellement, que ferez-vous pour vous impliquer? Influencer les idées Donc finalement, quel est le rôle du développement des affaires et du marketing? Le rôle est tout simplement la capacité d influencer les mentalités et d implanter une nouvelle idée dans la tête des gens. Bien fait, nous espérons que cette idée se transforme en nouvelle opportunité commerciale pour vous et votre entreprise. Et souvent cette idée est toute simple, toute petite, mais ô combien importante! Alors, peu importe le moyen que vous prendrez, si vous êtes en mesure d influencer les idées, vous aurez du succès. Si vous forcez votre idée dans les têtes des gens, vous échouerez inévitablement un jour. Bonne chasse!

10 10 MBA Décembre 2013 PROFIL MBA Placer l Humain, la communication et le marketing au cœur du développement d affaires Sandrine Boisjoly Conseillère, auteure et conférencière, Denyse Thiffault est une touche-à-tout. De journaliste à entrepreneure, Mme Thiffault est à présent conseillère principale aux communications d affaires et de marketing chez un leader mondial de l aérospatiale. Avec plus de 20 ans d expérience en management, en marketing et en administration des affaires, cela fait d elle une experte en communication corporative interne et externe. Sa vision? Placer l individu au cœur de l organisation, tant à l interne qu à l externe, en accord avec des valeurs de respect, d intégrité et de transparence : «Il y a toujours l aspect humain à ne pas oublier et ce, dans toute communication. Je suis avant tout à l écoute, j observe et je questionne, car plusieurs facteurs sont à prendre en considération lorsqu on veut, par exemple, approcher un nouveau marché», explique-t-elle. Denyse Thiffault a fait ses débuts en tant que journaliste à la radio à la fin des années 1980 : «C est à ce moment que j ai développé un esprit de synthèse aigu, car pour donner la nouvelle, il faut à mon avis avoir la capacité d aller rapidement à l essentiel. Le tout, en travaillant vite et bien», nous apprend-t-elle. Encore aujourd hui, cette expérience lui sert lorsqu elle doit conseiller des gestionnaires aux prises avec différents enjeux, que ce soit pour orienter leurs décisions d affaires, déterminer leur positionnement sur un marché ou encore, lorsqu ils doivent passer devant la caméra. «Après 20 ans, on cumule un bagage de connaissances, et je dirais même de vie, très important. Chacune de mes expériences en communication, en marketing, en gestion et en développement des affaires m a permis de développer et de mettre à jour des habiletés pertinentes», explique Mme Thiffault. Après ces 5 années passées derrière le micro, la carrière de Denyse prend un tournant inattendu lorsqu elle s associe à un partenaire d affaires et devient alors entrepreneure pour une petite entreprise offrant des services de linguistique. Quelques années plus tard, s ajoutera une deuxième Denyse Thiffault

11 Décembre 2013 MBA 11 petite entreprise offrant en complémentarité des services de communication et de design graphique : «Durant ces 6 années, j ai pu couvrir tous les aspects que mon poste de co-actionnaire exigeait, des ressources humaines au développement de la clientèle, tout en faisant profiter notre clientèle de mon expérience dans toutes les sphères de la communication corporative et des relations média», explique M me Thiffault. Diplômée du HEC Montréal à la fin des années 1990, M me Thiffault croit fermement que son diplôme de MBA a été l outil complémentaire à son bagage de gestionnaire : «C était avant tout pour moi un rêve, une étape importante dans ma carrière et qui m a donnée les habiletés nécessaires pour siéger sur des postes de haute direction. Par la suite, cela m a permis de me créer un réseau incroyable, qui me suit encore aujourd hui. Ce fut une expérience très riche au plan humain pour moi», affirme M me Thiffault. La communication et le marketing, deux domaines distincts Selon M me Thiffault, il faut éviter de confondre le marketing et la communication, deux domaines bien distincts : «Il est important de retenir que le marketing est une action que l on pose en continu en accord avec des buts précis, tandis que la communication est le support aux actions du marketing. En d autres termes, la communication permet de développer et de soutenir la connaissance acquise lors des actions de marketing. C est une différence importante à retenir, car elle a un impact majeur sur le développement des affaires», explique-t-elle. Pour M me Thiffault, la communication est un outil qui peut apporter une valeur ajoutée à toutes les fonctions d une organisation et ce, pour tout type d entreprise. Selon l industrie ou le service, il faut savoir s ajuster et garder l œil sur le projet, la situation ou le besoin, et garder en tête que l on s adresse toujours à des êtres humains : «Dans tous domaines d activités, l aspect marketing est important, car il nous permet d aller chercher des informations sur notre clientèle. Cependant, si la communication n est pas adaptée aux besoins et aux exigences que nous décodons à propos de cette même clientèle, de quelle façon pourra-t-elle apprécier le caractère distinctif de notre offre de produits et services?», explique M me Thiffault. Denyse Thiffault est aussi l auteure et conférencière derrière l ouvrage Marketing, communication et développement en milieu juridique, traitant des enjeux actuels des professionnels du droit : une concurrence féroce, un positionnement unique, une approche-client ciblée, la rémunération et la culture du partage de l information. Selon M me Thiffault, c est un domaine en pleine transformation et les cabinets de services professionnels peuvent tirer grandement profit de se doter d une bonne communication pour se distinguer, servant tant le positionnement que l approche client. Lorsqu elle prononce des conférences, une des questions que M me Thiffault se fait souvent poser par de jeunes professionnels porte sur des activités de réseautage : «Souvent, on me questionne sur la façon de faire du réseautage et on s inquiète de ne pas savoir quoi dire. À mon avis, pour entrer en relation avec son interlocuteur, il faut être avant tout à l écoute de ce qu il a à nous dire. Contrairement à ce que l on pourrait croire, l écoute n a rien d inactif. Penser et observer nous permet de connecter avec notre interlocuteur. Vous trouverez peut-être ainsi un centre d intérêt commun», soutient M me Thiffault. Pour conclure, le développement des affaires est indissociable des actions combinées du marketing et de la communication : «Le marketing et la communication sont un must, un passage obligé quand il est question de développement des affaires», conclut M me Thiffault.

12 12 MBA Décembre 2013 Gestionnaires marketing et Big Data : attention à ce que vous souhaitez, vous pourriez l'obtenir! Jérôme Fortin Président et analyste principal, Eureka Marketing Inc. Marketing Technologique et Analytique Big data : une expression à la mode Le moins que l on puisse dire c est que le Big Data (ou volume massif de données en français 1 ) est à la mode. Une recherche sur Google avec Big Data donne plus de 1 milliard de résultats. Bonne lecture! Une analyse plus poussée avec Google Trends nous indique que c est au début de l année 2012 que cette expression, ce fameux «buzzword», a vraiment commencé à émerger. L autre constat intéressant, c est que le terme qui est le plus corrélé avec Big Data, toujours dans les recherches de Google, est le terme «Analytics». Rien de surprenant, vous me direz. Eh oui, si le Big Data est le cœur, l analytique est l aspect primordial, donc le cerveau qui donne un sens aux données et génère la valeur commerciale. C est justement ici que le rôle des professionnels en marketing prend tout son sens. Et c est justement pourquoi les deux termes sont devenus indissociables. On ne peut plus parler de Big Data sans parler de l aspect analytique qui l accompagne. Si votre entreprise ne possède pas encore de plan pour couvrir le Big Data et l analytique, elle n est pas seule. Selon IDC, seulement 23 % des entreprises étaient dotées d un tel plan l an dernier. Par contre, la priorité numéro un des CIO 2 pour 2014 est justement le Big Data et l analytique. Alors, à vos plans et action! Big Data : une définition C est en 2001 qu un analyste de Meta Group (avant que Gartner n achète la compagnie), Doug Laney 3, a présenté les fondements du Big Data pour la première fois. Le terme lui-même, «Big Data», n était pas mentionné dans son texte à l époque, mais il expliquait les trois problématiques de l heure, à savoir l augmentation du volume, de la vélocité et de la variété des données. Il ne parlait pas non plus des opportunités d affaires reliées au Big Data, mais de la complexité reliée à la gestion des données au niveau informatique. Ce n est que tout récemment que Gartner, à l instar de plusieurs autres, y est allé de sa propre définition : Big data is high-volume, high-velocity and high-variety information assets that demand cost-effective, innovative forms of information processing for enhanced insight and decision making 4. Le Big Data représente donc les actifs informationnels qui aident la prise de décision et présentent la particularité des trois «V». Volume : le volume de données double maintenant à toutes les années ou deux. Cette croissance fulgurante est amplifiée par l essor du monde numérique (commerce électronique, réseaux sociaux), mais le sera aussi par ce qu on appelle le M2M (ou le «machine to machine»). Par exemple, mon automobile (sans mon intervention) communique avec les services d urgence en cas d accident, ou avec les stations d essence sur la route qui sont entrées dans le GPS pour connaître les prix à la pompe et m aviser si, selon le niveau d essence, je dois m arrêter à une station ou une autre plus loin sur ma route. Le mois dernier, Gartner a fait une prédiction intéressante : d ici 2020, tous les produits coûtant plus de 100 $ devraient avoir des capteurs intégrés afin de communiquer de l information. Les sacs à main, chemises, appareils électroménagers, automobiles devraient, selon Gartner, tous avoir un capteur qui lui aussi émettra diverses données. Vélocité : ici c est le temps réel qui domine. La bonne information quelques mois plus tard ou 1 Pour alléger le texte, l utilisation de la terminologie «Big Data», qui semble être acceptée en français, sera utilisée. 2 Gartner, 2014 CIO Agenda, Dave Aron. 3 META Group, 3D Data Management: Controlling Data Volume, Velocity, and Variety, Doug Laney, 6 February Gartner, IT Glossary, 2013 (http://www.gartner.com/it-glossary/big-data).

13 Décembre 2013 MBA 13 même quelques minutes plus tard, n est peut-être plus pertinente. Pensons à la détection de fraude, mais aussi aux données reliées au commerce électronique ; l ère du traitement par lot est révolue. Variété : les données structurées dans un système de gestion de base de données existent toujours, mais coexistent dorénavant avec les données non structurées : pensons aux courriels, documents, photos et vidéos. Big Data sans analytique : non merci! Mais à quoi bon tous ces zettaoctets (1 Zo = gigaoctets) de données sans analyse pour prendre des décisions? Pas grand-chose me direz-vous et c est pourquoi la terminologie du Big Data est associée de plus en plus à l analytique. Données Information Insight Décision Valeur pour l organisation L analytique permet le traitement intelligent d un grand volume de données variées en un temps très rapide par de la modélisation (mathématique et statistique) afin de décrire ou prédire des scénarios. 7 suggestions pour les professionnels en marketing 1. Soyez à l affût des données pertinentes : Diagnostic de la situation, éducation à l interne et expérimentation pour utiliser ces actifs souvent sous-exploités. Les données opérationnelles et commerciales : Données traditionnelles, mais qui ne sont pas toujours agrégées. Les données négligées ou en anglais «dark data» : Données souvent non structurées ou oubliées qui peuvent révéler un bon potentiel ; dans les centres de données, infonuagiques et même sur les postes de travail. Les données ouvertes ou en anglais «open-source data» : Les gouvernements donnent de plus en plus accès à leurs données. L avantage des données publiques est le fait qu elles sont gratuites et dans des formats de plus en plus utilisables. Le même principe s applique pour d autres types de données externes, mais en payant le prix. Les données des réseaux sociaux : Ici ce sont vos clients qui s expriment. La technologie d aujourd hui vous permet d écouter, d analyser et de prendre action dans des délais très courts. Il s agit tout simplement d écouter et d analyser vos clients (actuels ou potentiels). 2. Favorisez la puissance du croisement des données ou quand 1+1 = 3 : La majorité des types de données peuvent être croisées et enrichir votre analytique une fois combinées à vos données initiales. En croisant les données internes entre elles ainsi qu avec des données ouvertes et celles provenant des réseaux sociaux, vous aurez une image encore plus claire. Bien qu il soit difficile de jumeler le profil-client avec le bon individu représenté dans les réseaux sociaux, rien ne vous empêche de croiser des données individuelles avec les données de segments. 3. Utilisez l analyse textuelle et de sentiments : La technologie actuelle peut permettre de prendre 1,000 commentaires de vos principaux clients ou 100,000 commentaires, plaintes ou suggestions et d'avoir un résumé en quelques secondes et un plan d action en quelques minutes. Pensez aux courriels que vous recevez, à votre page Facebook ou à votre dernier sondage. 4. Travaillez en étroite collaboration avec vos collègues TI : Expliquez vos plans, solliciter leur opinion. 5. Préparez-vous à ce qu on appelle M2M ou «machine à machine» : Est-ce que les produits de votre entreprise auront des senseurs intégrés? Que mesureront-ils? Que communiqueront-ils? Est-ce que vous devrez acheter des données provenant de ces capteurs? 6. Portez attention à la sécurité des données et à la protection de la vie privée : Les juristes et d autres professionnels au sein de votre organisation sont déjà bien affairés à la tâche. Le professionnel en marketing se doit de travailler de concert avec eux. Une bonne protection empêchera que ces développements ne se fassent aux dépens des consommateurs et que votre entreprise n encoure des risques supplémentaires.

14 14 MBA Décembre 2013 Gestionnaires marketing et Big Data : attention à ce que vous souhaitez, vous pourriez l'obtenir! ADAPTER SON MARKETING B2B AUX NOUVELLES RÉALITÉS 7. Expérimentez votre modélisation : Ce n est pas du jour au lendemain que vous aurez des cas classiques comme celui du détaillant Target qui a appris, bien malgré lui, au père d une adolescente que celle-ci était enceinte par l envoi de publicité ciblée ou encore celui d émettrices de cartes de crédit qui peuvent, avec l analytique, assigner des probabilités à des événements de vie comme un divorce! Le Big Data et l analytique : des catalyseurs pour la performance de votre organisation et pour votre carrière! L ère du marketing guidée par l analytique est bien présente : il s agit du fameux «data-driven marketing» dont on entend parler. La demande pour des professionnels de l analytique en marketing augmente et de nouveaux titres font leur apparition («Chief Data Officer» ou «Chief Digital Officer»). Et il y a aussi le MIT Sloan Management Review 5 qui confirme que les organisations les plus performantes sont deux foisplus nombreuses à utiliser l analytique dans leurs activités. Lors d une rencontre récente avec l analyste Doug Laney de Gartner, celui-ci me mentionnait l augmentation de cas à succès où l analytique avait permis d accroître les revenus. La dernière décennie a permis aux spécialistes de l informatique d innover pour la performance de stockage et de gestion de ces données ; la prochaine décennie devrait amener les gestionnaires marketing et spécialistes de l analytique à tirer de ces données une grande valeur pour l entreprise. 5 MITSloan Management Review, Big Data, Analytics and the Path from Insights to Value, Winter Benoit Bourguignon Benoit Bourguignon est le président de Cogniox, une firme de formation et de consultation en vente et marketing. Il est aussi vice-président Commandites et Communications de l Association des MBA du Québec. On peut le joindre à L environnement commercial en B2B ne cesse de se transformer depuis 10 ans. Il y a fort à parier que les forces qui sous-tendent les changements que nous observons actuellement continueront d avoir un impact sur les pratiques du marketing au cours des prochaines années. Marketing de contenu : l acheteur cherche dorénavant par lui-même des informations qui lui permettront de faire un choix éclairé au moment où il prendra sa décision. En conséquence, les entreprises doivent s assurer d être visibles quand le processus d achat est enclenché. Les réseaux sociaux offrent une occasion de faire gratuitement la promotion de votre marque en autant que vous gériez vous-mêmes du contenu qui sera susceptible d intéresser les lecteurs et que vous ayez soigné la présentation des bénéfices de votre marque. Nous avons travaillé cette approche avec un de nos clients du secteur des logiciels. Nous avons utilisé l image de la tribu, popularisée par Seth Godin, qui est un regroupement d individus intéressés à recevoir et à partager de l information au sujet de votre compagnie et de ses produits. Vous ne poussez plus l information vers les prospects : ce sont eux qui la réclament. Cette compagnie de logiciels spécialisés en effets spéciaux graphiques obtient beaucoup de succès en montrant, à la communauté des utilisateurs de son produit, le genre de résultats qui peut être obtenu et surtout en expliquant comment maximiser le retour sur leur investissement. Représentants inspirés et inspirants : Malgré une certaine dématérialisation de la vente, le contact personnel continue de faciliter la conclusion de la transaction. D un autre côté, il est de plus en plus difficile de fidéliser le client. 1. L acheteur professionnel prend tous les moyens disponibles pour ne pas dépendre de ses fournisseurs actuels. Il doit garder l œil ouvert sur d éventuelles opportunités de partenariat qui amélioreront l efficacité de sa chaîne logistique. 2. On ne lui permet pas non plus de s installer dans une relation trop confortable. Dans plusieurs organisations, on force les acheteurs à changer de spécialité après deux ans par exemple.

15 Décembre 2013 MBA La formation des approvisionneurs est souvent plus large et plus complète que celle de leur vis-à-vis notamment en ce qui a trait à la veille concurrentielle mais également sur les techniques de négociation. Le développement d une relation à long terme demande une meilleure intégration des efforts de toutes les ressources qui sont en contact avec le client. Les modèles de vente traditionnels, qui ont si bien servi les représentants depuis de nombreuses années, n arrivent plus à s adapter aux changements dans les habitudes d achat des approvisionneurs. Les vendeurs doivent être formés aux nouvelles techniques de négociation et de présentation afin d aug - menter le taux de succès de l équipe et pour qu ils puissent demeurer pertinents auprès des acheteurs qui ont de moins en moins de temps à leur consacrer. La force de vente demande d importants investissements et, pour bien des entreprises qui œuvrent en B2B, elle représente la plus grosse dépense de marketing. Les dirigeants d entreprise devraient donc veiller à ce que leurs représentants aient tous les outils en main pour être efficaces et performants. Une marque de commerce sans cesse mise de l avant : Le processus d achat est plus sophistiqué que jamais et les acheteurs comprennent mieux l utilisation des appels d offres pour obtenir les plus bas prix. La capacité de vendre les bénéfices du produit, du service et de la marque de commerce sont plus que jamais nécessaire pour éviter de tomber dans une trappe de commodités où tous sont considérés égaux. L établissement d une marque de commerce forte en B2B contribue à supporter les efforts de l organisation car elle permet de simplifier la masse d informations qui assaillent l acheteur. La marque identifie rapidement les éléments distinctifs de votre offre comparée à celle de vos compétiteurs. Il est nécessaire d établir un message adapté et de le véhiculer haut et fort, notamment par le biais des médias sociaux et de la force de vente. On voit donc l importance pour les équipes de vente et de marketing de s adapter aux nouveaux comportements des acheteurs professionnels. Nous croyons que les entreprises québécoises doivent faire plus d efforts pour soutenir leur marque de commerce en étoffant leur marketing de contenu et en élevant les habiletés de leur force de vente au niveau attendu par les acheteurs. Habiletés politiques dans les organisations : soyez un acteur stratégique 1 journée seulement Date : 19 février $ + taxes Réservé exclusivement aux membres Inscription par le site internet de l AMBAQ (code d accès à votre profil requis pour inscription) où : HeC montréal Profiter de la formation pour réseauter (cocktail sera servi à la suite de la formation) Consultant et formateur, monsieur Lainey est maître d enseignement à la direction des programmes de certificat à HEC Montréal, où il enseigne le leadership organisationnel ainsi que les habiletés politiques. Il a travaillé pendant plus de quinze ans dans des organisations privées, publiques ou à but non lucratif, notamment dans le domaine du développement organisationnel. Il est lauréat du Prix pour l excellence en pédagogie Apprenez à devenir un acteur stratégique et efficace qui influence de façon positive et éthique les autres acteurs dans votre organisation. Pour y arriver, vous devez être en mesure de consolider et d intensifier votre pouvoir, d en accroître la portée au sein de votre organisation et de faire durer le tout de façon éthique. Ce programme vous aidera notamment à : reconnaître LEs différentes MAnIfEstAtIons du PouvoIr Et à En MAnIEr AdéQuAtEMEnt LEs BAsEs ; Pierre lainey adm. a., CmC, CrHa, m. Psy., mba Maître d enseignement, HEC Montréal décoder LEs jeux PoLItIQuEs organisationnels Et à En PondérEr AdéQuAtEMEnt LEs risques ; IntEnsIfIEr Et faire durer votre PouvoIr dans L organisation ; utiliser LEs stratégies Et LEs tactiques PoLItIQuEs Pour devenir un ACtEur EffICACE.

16 16 MBA Décembre 2013 Avez-vous dit «Coaching»? Danielle Michaud, CPA, CGA, MBA Directrice nationale, Formation Raymond Chabot Grant Thornton Membre de l ICF. Avez-vous entendu dernièrement : «j ai coaché mon employé sur», «j ai eu un coaching sur le développement des affaires» ou encore «as-tu lu le livre «Coachez votre intuition»? Les mots coach, coacher et coaching sont devenus à la mode pour indiquer des situations complètement différentes. C est pourquoi je souhaite aujourd hui en démystifier leur usage, tout en exposant brièvement les avantages du coaching. Examinons cela de plus près! D entrée de jeu, regardons les différences qui subsistent entre les services en conseil (consultant), de mentorat et de coaching? Bien qu il existe plusieurs définitions, je vous propose les miennes : Service en conseil : relation d affaires générant une recommandation sur une ligne de conduite ou une solution dans le but de résoudre un problème précis. Mentorat : relation interpersonnelle avec un individu ayant de l expérience qui offre sa sagesse et son point de vue dans le but de favoriser le développement d une autre personne. Ici, il n est pas question d objectif ou de cible défini. C est une relation de soutien et d échange dans laquelle un objectif n est pas forcément prédéterminé. Coaching : accompagnement professionnel personnalisé permettant des prises de conscience et produisant des occasions de se mettre en action et de relever des défis, afin de passer d une position initiale à une situation souhaitée, et ce, de manière optimale. Un objectif ou une cible de développement est inévitablement prédéfini. Les solutions sont formulées par le coaché selon son expérience et son environnement. Compte tenu de mon expérience en coaching, je vous transmets quelques renseignements sur cette pratique personnalisée de plus en plus convoitée par les professionnels. LES AVANTAGES DU COACHING Pour moi, la force du coaching est d abord et avant tout un formidable cadeau que s offre le gestionnaire en prenant 1 ou 2 heures, périodiquement, pour réfléchir et découvrir le chemin le plus efficace et rapide pour atteindre ses objectifs. Dans la course effrénée du monde professionnel, ces temps d arrêt sont malheureusement souvent rares. Un rendezvous avec un coach procure inévitablement à un temps de réflexion. Ce temps de réflexion permet de se recentrer et aborder les défis de façon plus performante. Le coach favorise ainsi l identification de ce qu il manque et des barrières à franchir pour atteindre les objectifs. Il pose les questions essentielles aux prises de conscience et à la découverte des stratégies envisageables, en y adjoignant des requêtes audacieuses. La source des solutions et des progressions étant le coaché lui-même, il va de soi qu il est très probable que les nouveaux comportements efficaces soient durables. En effet, John Whitmore, pionnier du coaching, mentionne : «Faire en sorte qu il puisse y avoir un feedback de qualité, autant que possible émis par la personne elle-même plutôt que par son entourage, est un paramètre essentiel pour favoriser l amélioration permanente, dans le cadre professionnel [ ]» (Whitmore, 2012). Enfin, puisque l apprentissage se fait par l action, notamment à la suite de requêtes audacieuses, le coaching se révèle une manière très créative d agir et d apprendre en même temps. Il s agit d un moyen intelligent et efficace pour chercher à se dépasser et accomplir des objectifs fixés, dans un environnement de travail toujours en effervescence et en constant changement.

17 Décembre 2013 MBA 17 Par-dessus tout, ces moments précieux de coaching entraînent un changement d attitude et de comportement de la part du coaché qui passent du «il faut que» à «je choisis de», lorsqu il fait référence à son objectif, son défi ou encore son rêve à atteindre. LE CHOIX DU BON COACH Naturellement, pour obtenir des résultats significatifs, le choix d un bon coach est incontournable. Voici donc cinq éléments à valider avant de s engager dans une démarche de coaching : Sa formation en coaching : Plusieurs individus s improvisent comme coach. Une formation sérieuse et reconnue apporte une garantie en matière de démarche organisée et une pratique dont la profondeur engendrera des résultats concrets. Ses heures de pratique en coaching : La quantité d heures effectuées, la diversité de la clientèle ainsi que la connaissance des secteurs d activités spécifiques représentent de bons indicateurs du succès du programme de coaching. Son appartenance à un regroupement professionnel reconnu tel que l International Coach Federation (ICF). Le code d éthique et l obligation de formation continue des regroupements de professionnels en coaching constituent une assurance qualité pour les clients. Sa personnalité de coach : Le coaching est une relation basée sur la confiance. Il est donc extrêmement important de se sentir à l aise et en confiance avec la personne choisie. Son style de coaching complaisant ou audacieux? Un coach complaisant ne vous fera pas sortir de votre zone de confort et ne vous permettra pas d atteindre vos objectifs rapidement et efficacement. Mieux vaut choisir un coach audacieux et obtenir les résultats espérés. En conclusion, quand le gestionnaire dit «J ai coaché mon employé sur», l a-t-il vraiment coaché? Le gestionnaire a invariablement, dans son organisation, un devoir de résultat. Dans bien des cas, après quelques minutes de discussion, si l employé n a pas de solution tangible, le gestionnaire insufflera une solution au problème soulevé par son employé. Il porte, dans ce cas, beaucoup plus un chapeau de conseiller que celui d un coach. Dans ces circonstances, quel apprentissage l employé a-t-il fait? Dans quelle mesure, a-t-il adhéré à la solution? Sera-t-il en mesure de trouver la solution idéale par lui-même la prochaine fois? Le gestionnaire a toutefois peut-être agi avec une «attitude coach» et stimulé un apprentissage et une adhésion optimale. Mais qu est-ce qu une «attitude coach» chez le gestionnaire? C est ce que vous découvrirez dans un prochain article. MB-M _Vachon Louis_Pub association MBA Que bec_ pdf FORMAT: X 2,375 VERSION: française COULEUR: CMYK LIVRAISON: 14 novembre 2012 Découvrez nos produits et services pour accroître votre efficacité en affaires. Visitez bell.ca/pme

18 18 MBA Décembre 2013 Gouvernance et StratégiE Chronique gouvernance et stratégie Hugues Lacroix, MBA, CA, IAS.A blogue Président de Lacroix Groupe Conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d'entreprise auprès de PME et OBNL, il est Administrateur Accrédité de l'institut des Administrateurs de Société (IAS) et collaborateur d Anges Québec. Il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu il enseigne via divers programmes incluant ceux des MPA du MFE, de l OCPAQ, aux MBA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l'ias. LE PLAN STRATÉGIQUE À quand remonte votre dernier exercice de planification stratégique? Comment s y prendre? Comprenez-vous votre rôle à titre d administrateur? Comme les entrepreneurs que vous accompagnez ne sont pas toujours familiers avec cette démarche, il existe parfois une attente que vous allez leur montrer le chemin à propos du «comment». UNE MÉTHODE Plusieurs ouvrages et cours sont disponibles pour ceux disposés à s y investir (on y a eu droit en faisant notre MBA), mais pour une PME ou une OBNL, un exercice de réflexion stratégique peut être piloté à l aide de quelques outils de base, intégrés à une démarche structurée. Alors, sans dévoiler tous mes secrets industriels, j ai pensé qu il pourrait être intéressant d en exposer les grandes lignes. La méthode que j utilise repose sur 5 grandes étapes qui se déclinent essentiellement comme suit : I. Planification et réflexion préalable : Initiée par le PDG quelques mois avant le processus budgétaire, cette étape vise à transmettre l information à être comprise par l équipe, les modèles de rapports qui seront utilisés et donc, l objectif à atteindre. II. Session de réflexion (management & conseil) : Lors d une session de remue-méninges, les participants «préparés» partagent avec le groupe leurs idées sur les sujets suivants : La vision, la mission et les valeurs de l organisation Le contexte (marché et concurrence) et l analyse des principaux facteurs (FFOM) Les enjeux et les principaux risques Les orientations stratégiques à envisager en priorité pour réaliser la vision les idées recueillies ne font pas l objet de discrimination dans un premier temps (sauf si hors champ), mais surtout, il importe de s assurer d aller en profondeur sur les éléments pertinents et de faire participer ceux qui les maîtrisent. III. Rédaction : les idées les plus pertinentes recueillies sont discutées entre les principaux dirigeants, souvent avec les administrateurs (parfois avec les propriétaires). Un tri est effectué afin de retenir celles qui reflètent le mieux la vision choisie. un document récapitulatif est alors produit en utilisant divers tableaux modèles ou outils de suivi et est distribué aux divers responsables de secteurs afin de leur demander d établir les actions (et les indicateurs de performance) qui doivent être accomplies pour réaliser les orientations stratégiques retenues. IV. Description des actions et indicateurs : Cette étape est la plus complexe, car elle oblige les gens non seulement à trouver des solutions (sous forme d actions SMART), mais également de s engager à les réaliser dans le temps. De façon à garantir l exécution du plan, chaque responsable de secteur doit élaborer pour chacune des actions proposées des indicateurs pour mesurer l atteinte de ses objectifs, puis préciser les délais, les ressources ainsi que les coûts à prévoir pour les réaliser. Il n est pas rare (surtout s il s agit d une première planification ou encore avec de nouveaux employés) d avoir à vérifier et redemander de préciser les actions et les indicateurs proposés, et ce, jusqu à ce qu ils soient acceptables à la fois pour le responsable de l action, mais aussi pour la direction. V. Intégration au plan financier (budget) : La dernière étape requiert beaucoup de vigilance de la part des gardiens du plan (rôle que j assume généralement avec le VPF). Ils sont responsables de colliger les divers «projets» d actions soumis et de les inscrire à la version «maître» du plan. Ils doivent valider que les

19 Décembre 2013 MBA 19 Gouvernance et StratégiE indicateurs proposés, les délais et les budgets de ressources prévus sont complets et réalistes. Ils doivent ensuite faire une évaluation des impacts sur les budgets des années couvertes par le plan (habituellement trois) et faire certains arbitrages pour les prioriser en fonction des stratégies priorisées et en fonction des ressources (humaines, financières ou matérielles) disponibles (ou non). ils doivent alors décaler, déplacer, réviser, modifier ou réduire certaines des actions pour refléter le fait que tout ne peut être réalisé en même temps, tout de suite. Ce n est qu une fois ces choix finalisés et la séquence d actions établie que l on peut finaliser le budget de l année et des années suivantes. Le plan est alors prêt à être distribué et intégré au système de suivi (tableau de bord, gestion par objectifs, rémunération incitative). LES PRÉALABLES Il est possible que le produit final ne soit pas parfait, mais mon expérience m enseigne que le simple fait de s imposer des devoirs (requis pour faire l exercice) est bénéfique en soi. La nécessité de travailler en équipe pour élaborer une séquence d actions et harmoniser l allocation des ressources facilitera la compréhension et la résolution des enjeux communs aux divers silos de l organisation pour réaliser les stratégies adoptées. Finalement, le conseil ou le PDG qui initie une telle démarche devra garder en tête certains préalables pour en garantir le succès : Volonté : Il est essentiel que l exercice soit fortement valorisé (par le CA, le PDG et les propriétaires) et d embrigader toute l équipe de cadres supérieurs. Capacité : Est-ce que vos troupes possèdent les compétences requises à la fois pour générer les idées, mais aussi pour gérer les enjeux et les personnes qui devront réaliser le plan. Énergie : Faire un plan requiert temps et énergie des principaux dirigeants et s ajoute à leur calendrier déjà bien rempli. Assurez-vous qu ils auront les ressources nécessaires pour l exécuter et qu ils demeureront mobilisés jusqu à la fin. Mesure : Je vous ai souvent dit : «Ce qui n est pas mesuré, est rarement géré» et «Ce qui se mesure se fait». Il est donc important que le déploiement des actions qui découleront du plan puisse être suivi et mesuré. Sinon, il risque d accumuler la poussière sur les tablettes.

20 20 MBA Décembre 2013 L acquisition et la rétention de clientèle : quelques exemples tirés du secteur bancaire à travers le monde Dans un contexte économique au ralenti, chaque nouveau client ou chaque client conservé compte. Le domaine bancaire ne fait pas exception. Alors comment se démarquer des autres institutions financières et assurer sa croissance? Joannie Tanguay, MBA L auteure est conseillère principale chez KPMG-Secor. ADAPTER LE DISCOURS EN FONCTION DE VOTRE CLIENTÈLE La plupart des banques peuvent avoir tendance à projeter une image conventionnelle, voire austère, ce qui rend la tâche plus difficile lorsqu elles tentent de rajeunir ou d élargir leur clientèle. L adaptation de la marque, ou à tout le moins de l image de la marque, peut faciliter l attraction et la rétention. Certaines institutions bancaires reposent souvent sur plus d un siècle d histoire. L idée n est pas de renier cette histoire, mais de reconnaître le rythme auquel les choses évoluent. Le défi consiste à savoir évoluer tout en n abandonnant pas pour autant ses caractéristiques intrinsèques. Il y a déjà quelques années, OCBC, une importante institution financière basée à Singapour et fondée au début du siècle dernier, reconnaissait qu elle rencontrait des difficultés à rajeunir sa clientèle. Suite à de nombreuses études et analyses, elle a lancé la sous-marque FRANK by OCBC. Tout en continuant de miser sur la stabilité de l institution (by OCBC), FRANK propose un concept original et distinctif qui vise les jeunes de 18 à 28 ans. Les traditionnelles succursales bancaires sont remplacées par des boutiques FRANK qui ressemblent véritablement à des commerces de détail. On n y entend pas de «musique d ascenseur», mais plutôt les derniers hits de l heure et on n y rencontre pas de «banquiers», mais plutôt des «ambassadeurs». Ces ambassadeurs sont choisis en fonction de la similarité avec la clientèle cible : ils sont jeunes et ont les mêmes priorités et préoccupations. Les représentants de la marque sont importants : le fait que la clientèle cible puisse se reconnaître et s identifier à eux facilite l échange. L éducation financière étant primordiale pour la tranche d âge visée, FRANK by OCBC mise sur un langage simple et clair. En adoptant un discours accessible à sa clientèle, elle ne peut faire autrement que de renforcer la communication avec celle-ci et par conséquent sa rétention. ÊTRE PRÉSENT LÀ OÙ SONT VOS CLIENTS Le temps est une ressource précieuse et le fait d être «sur le chemin» de votre clientèle cible jouera beaucoup en votre faveur. La succursale bancaire classique située à côté de l église est maintenant révolue. Les succursales se logent maintenant à des adresses inhabituelles et offrent un décor non conventionnel. FRANK by OCBC a choisi des campus universitaires et des centres commerciaux pour y établir ses boutiques. Un autre exemple est l institution financière internationale Citi, qui a ouvert une succursale dans la station de métro la plus achalandée de Shanghai. En plus d être située dans un endroit animé (le réseau du métro de Shanghai transporte plus de 4 millions de personnes chaque jour), cette succursale est dans la lignée du conceptsmart banking de Citi. Tout en y offrant la suite habituelle de produits et services de Citi, ce concept de succursale prend des allures futuristes, notamment en mettant à disposition à sa clientèle des panneaux interactifs tactiles. On y retrouve aussi un écran géant LCD diffusant les prévisions météorologiques, des nouvelles nationales et étrangères en temps réel ainsi que des informations sur les produits et services de Citi. À l ère des nouvelles technologies, la présence ne se limite plus à la succursale physique. Rares sont maintenant les banques n ayant pas de site web mobile, une application mobile ou une page Facebook. Certaines banques, telles que la turque DenizBank, ont même commencé à permettre à leurs fans et clients de consulter leur balance ou bien de transférer des fonds à leurs proches via Facebook. Les façons d entrer en contact avec votre clientèle pouvant être nombreuses, le défi est toutefois d assurer une expérience à la hauteur de leurs attentes (convivialité, sécurité de l information) et uniforme entre les différents canaux.

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