RÉF LEX ION 'S URL E PLA N ST RAT É G 1QUE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE TOURISTIQUE DE MONT-TREMBLANT PRÉPARÉ PAR TOURISME MONT-TREMBLANT

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1 RÉF LEX ION 'S URL E PLA N ST RAT É G 1QUE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE TOURISTIQUE DE MONT-TREMBLANT PRÉPARÉ PAR TOURISME MONT-TREMBLANT

2 RÉFLEXION SUR LE PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE TOURISTIQUE DE MONT-TREMBLANT Le Comité d'action stratégique de Mont-Tremblant (CAS) a pris connaissance avec beaucoup d'intérêt du «plan stratégique de développement de l'économie touristique de Mont-Tremblant )} préparé par Tourisme Mont-Tremblant. Nous profitons également de l'occasion pour remercier son président Pierre-Luc Brodeur pour son excellent travail. Le CAS partage largement les conclusions du diagnostic réalisé. Il retient tout particulièrement que: l'économie locale repose essentiellement sur l'industrie touristiq ue ; l'industrie touristique de Mont-Tremblant a connu un essor exceptionnel depuis 1991, tant en termes d'augmentation du nombre d'entreprises, du nombre d'emplois que des investissements réalisés; comparée au reste du Québec, la croissance de l'industrie touristique à Mont-Tremblant, a été dominante; tout disçours qui s'inscrit en faux par rapport à cette situation risque de provoquer des réactions négatives à l'endroit de Tremblant, d'autant plus que plusieurs subventions ont été octroyées par les gouvernements supérieurs; le contexte canadien, voir nord-américain, moins favorable depuis quelques années, obligera l'industrie touristique locale à faire preuve de beaucoup de dynamisme si la région veut continuer à se développer et même à conserver son positionnement actuel ; depuis quelques années (2001),. une partie de l'industrie touristique locale, soit celle de l'hébergement, est victime de son succès ou de sa croissance. Malgré une croissance du nombre d'unités d'hébergement (+18 %), des chambres disponibles (+18 %, 183,960), des chambres occupées (+8,3 %, 47,273), du tarif moyen (+4,9 %, 7,62 $) et des revenus provenant des nuitées (+13,6 %, 12 M$), le taux d"occupation a baissé (-4,6 %). L'offre de chambres disponibles a augmenté plus rapidement que la demande. Il sera intéressant de voir si l'amélioration de 2005 représente une correction. Les données de 2006 et 2007 seront révélatrices ; le nombre d'excursionnistes a diminué à la station depuis 2002 ; l'offre touristique nécessite un renouvellement; l'expérience estivale n'a pas de motif de visite fort et distinctif; il manque d'activités quatre saisons ayant une forte attractivité et qui ne sont pas affectées par la température; il y a une diminution de l'appréciation générale de l'expérience; il Y a eu peu de développement sur le produit touristique au cours des dernières années il faut impérativement se doter d'outils de développement et de marketing touristique. Page 2 de 5

3 RÉFLEXION SUR LE PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE TOURISTIQUE DE MONTMTREMBLANT Plus spécifiquement, le CAS reconnaît que la situation actuelle au chapitre de l'hébergement est problématique. Les exploitants veulent retrouver une meilleure rentabilité ce qui est normal et souhaitable. Mais globalement, l'industrie touristique de Mont-Tremblant est-elle en p$ril, en recul, ou doit-elle tout simplement demeurer proactive pour ne pas perdre son positionnement? Le CAS s'interroge sur la cause exacte de la situation de l'hébergement. Est-ce seulement une situation d'offre excédentaire temporaire? Est-ce lié à un problème structurel de l'industrie touristique canadienne? Est-ce lié à des facteurs tels que la valeur du dollar, l'obligation des passeports aux frontières, etc., etc.? Est-ce lié à une diminution de la compétitivité de Mont-Tremblant (affaiblissement comparatif du produit touristique, insuffisance ou inefficacité du marketing, relations difficiles avec l'atl, «pricing», etc.)? La réponse n'est pas unidimentionnelle. Toutes les raisons ont eu probablement un rôle à jouer. Mais sur quels aspects la communauté tremblantoise peut-elle avoir une influence véritable? Le CAS est heureux de constater l'initiative de l'office du tourisme pour cerner la problématique et surtout mettre en place une stratégie d'intervention. Le CAS craint toutefois que l'approche présentée par l'office ne puisse rallier l'ensemble du milieu. Elle est actuellement trop spécifique quant à ses effets. Le secteur de l'hébergement est le plus touché. Les autres secteurs le sont à des degrés divers. Une partie de la population ne subit pas les contrecoups du phénomène décrit par l'office. Elle se sent au contraire de plus en plus envahie par les touristes. Ce sentiment est encore plus puissant du côté des villégiateurs. Le CAS ne croit pas que, globalement, les commerçants ressentent quant à eux aussi fortement le ralentissement. S'il y a ralentissement, les causes sont nombreuses et diversifiées. La problématique décrite par l'office demeure théorique pour la majorité des résidants et des commerçants. On est en situation de suremplois, de congestion routière, etc. Pour la municipalité, les investissements sont toujours très importants. Et que dire du nombre de projets? Un discours misérabiliste risque de jouer en défaveur de Tremblant et accroître les tensions. Le CAS reconnaît toutefois qu'il y a nécessité d'intervenir si ce n'est pour régler un problème sectoriel, tout au moins pour assurer le maintien de la compétitivité de l'industrie touristique de Mont-Tremblant. Page 3 de 5

4 . RÉFLEXION SUR LE PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE TOURISTIQUE DE MONT-TREMBLANT Mais qu'est-ce qui est prioritaire? qu'on assure un contrôle sur le rythme et la spécialisation du développement de l'hébergement sur le territoire; qu'on favorise l'amélioration de l'offre et de la diversification du produit touristique; qu'on améliore la stratégie de marketing, entre autres, par le regroupement des intervenants; qu'on accroisse l'effort de marketing? On doit également se poser la question du qui, du comment et du financement. Pour le CAS, tous ces aspects doivent être abordés simultanément et avec une certaine urgence. Ainsi, il nous apparaît que: avant toute chose, il est essentiel que la Ville de Mont-Tremblant retrouve, la place qui lui revient au sein de l'atl compte tenu de son rôle structurant en matière de tourisme et compte tenu également de son apport au chapitre financier à l'atl ; deuxièmement, la Ville de Mont-Tremblant devrait prendre les moyens mis à sa disposition pour contrôler le rythme du développement en matière d'hébergement touristique et l'associer directement à la diversification du produit touristique; troisièmement, la Ville devrait faciliter l'implantation d'activités touristiques sur son territoire dans la mesure où celles-ci contribuent à l'atteinte de la vision stratégique adoptée par tous les partenaires, dans le respect de la population et de l'environnement; quatrièmement, la Ville devrait se doter d'une stratégie de mise en place des infrastructures requises et supporter les efforts du milieu auprès des gouvernements supérieurs pour financer lesdites infrastructures (transport, signalisation, centre de congrès, équipement récréotouristique, etc.) ; cinquièmement, la Ville devrait participer directement aux initiatives de concertation du milieu en matière de développement de l'industrie touristique considérant que cette industrie représente l'assise de la santé économique de son territoire. Dans ce contexte, elle devrait assurer une présence importante et un financement significatif à long terme à l'office du Tourisme. Nous suggérons que le financement soit fait sur une base récurrente de 3 ans, selon l'atteinte des objectifs fixés. Le financement de cette intervention devrait provenir de la taxe sur les immeubles non résidentiels. Le contexte le permet. Le financement municipal devrait être conditionnel à un apport financier également significatif de l'industrie touristique elle-même. La Ville de Mont-Tremblant devrait disposer d'une représentation au sein du C.A. de l'office du Tourisme proportionnelle à son apport financier; Page 4 de 5

5 sixièmement, le rôle de l'office devrait être triple: accueil; information; concertation des intervenants en matiére de planification et de mise en œuvre du plan de marketing de destination (OMO). Le CAS ne croît pas souhaitable, à court terme, de confier à l'office le mandat de développement et de structuration de l'offre. Nous croyons plutôt que la Ville et le CLO devraient entreprendre une réflexion sur cet aspect. Le CLO pourrait jouer un rôle extrêmement positif à ce niveau, tel que prévu dans la loi. Oe plus, nous ne croyons pas opportun de transformer l'office du Tourisme de Mont-Tremblant en Société de développement commercial (SOC). Le CAS craint que cette opération, fort coûteuse pour la Ville, risquerait de diviser profondément la communauté d'affaires. Nous croyons également que l'opportunité de créer une SOC, pour les fins spécifiques prévues par la loi, devrait être réservée à cette seule fin. CONCLUSION Le CAS épouse largement l'analyse réalisée par l'office du Tourisme de Mont Tremblant. Nous soutenons également la recommandation de l'office sur l'urgence d'agir. Nous ne croyons toutefois pas souhaitable d'élargir le rôle de l'office au-delà de l'accueil, de l'information et de la mise en marché de la destination. Nous appuyons plutôt une plus grande implication de la Ville de Mont-Tremblant et du CLO ainsi qu'une meilleure concertation entre tous les intervenants, tant institutionnels que privés. Enfin, nous sommes favorables au déploiement d'efforts pour retrouver un rôle structurant au sein de l'atl. Le CAS est d'avis que l'année 2007 devrait être consacrée à la réorganisation de l'office tant en terme organisationnel que financier; au repositionnement à l'atl, à une réflexion au sein de la Ville sur le contrôle du développement de l'hébergement et enfin à un effort de planification au sein du CLO sur le développement et la structuration de l'offre touristique. Le CAS offre ses services pour assurer le bon déroulement de ce processus extrêmement stratégique pour l'avenir de la région. C:\Oocuments and Sellingslarob~lard\local 8eUings\Tempomry Internel Files\OlK32\Reflexion plan stralegique dev tourisme mont lremblanl doc Page 5 de 5