Contrôle de gestion Méthodes et techniques principales

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1 Contrôle de gestion Méthodes et techniques principales Gerd Peters Dieter Pfaff Traduction et adaptation françaises: Anne Anderson Versus Zurich

2 Grâce au généreux engagement de veb.ch, le présent ouvrage a pu être traduit en français et en italien. La maison d édition et les auteurs remercient veb.ch de son soutien. Version originale allemande: Gerd Peters Dieter Pfaff: Controlling. Wichtigste Methoden und Techniken Zweite, überarbeitete Auflage, Versus Verlag, Zürich 2008 Également disponible en italien: Controlling. Metodi e tecniche principali Tous droits de traduction, d adaptation et de reproduction par quelque procédé que ce soit, photocopie, microfilm, bande magnétique, disque ou autre, réservés pour tous pays Versus Verlag AG, Zurich Informations sur les ouvrages publiés par la maison d édition Versus sur le site Traduction et adaptation: Anne Anderson Mur/VD Illustration de couverture et dessins: Massimo Danielis Composition et production: Versus Verlag Zurich Impression: Comunecazione Bra Imprimé en Italie ISBN

3 5... Table des matières Préface du président de veb.ch: Notre offensive de formation Avant-propos Remarque préliminaire: Les deux «opérations de base» du contrôle de gestion Chapitre 1 er Croissance de l actif et rendement du capital Le modèle explicatif des mathématiques financières Le couple «rentabilité du chiffre d affaires» et «rotation du capital» Le levier financier Pilotage global de l entreprise: le ROCE Pilotage interne de l entreprise: les niveaux de capital et de résultat Chapitre 2 Systèmes et données comptables Remarque préliminaire La comptabilité par nature et la comptabilité par centres de coûts La comptabilité par unités d imputation et le compte de résultat par produit

4 6 Table des matières... Chapitre 3 Données et structures de données: conditions d utilisation en contrôle de gestion Les données financières, matière brute du contrôle de gestion Séparation des coûts fixes et des coûts variables Séparation par origine des produits Séparation des coûts directs et indirects Compatibilité des systèmes et des données de système Répartition du travail et échelon économique: l interface judicieuse entre centres de services Chapitre 4 Du rapport financier au cockpit du contrôle de gestion Définition des rendements des centres de profit La structure des coûts et des revenus d un centre de profit et les paramètres qui permettent de la piloter Le cockpit du contrôle de gestion Chapitre 5 Méthodes de décision et de pilotage en entreprise Le calcul d investissement La signification des investissements Survol des méthodes de calcul d investissement La méthode classique de la valeur actuelle nette La méthode du taux de rendement réel Étalement des décaissements Comparabilité de projets d investissement Calcul statique d investissement Ce qu il ne faut pas faire Délai de récupération (durée d amortissement) Durée de l investissement et période de calcul Les deux volets du calcul d investissement: projet et produit Plausibilité ou analyse qualitative du risque Sensibilité ou analyse quantitative du risque Remarques conclusives à propos du calcul d investissement Le calcul prévisionnel Analyse du seuil de rentabilité Définition et calcul du seuil de rentabilité Volume critique et prix critique Modification du seuil de rentabilité Estimation des résultats sur la base du seuil de rentabilité

5 Table des matières Le calcul prévisionnel de résultat La fixation des prix Fourchette de prix Le calcul classique du prix d offre Prix minimum en cas de pénurie de capacités Prix de transfert et de cession interne entre entreprises liées Les opérations réciproques Types d opérations réciproques Le principe de pleine concurrence Les méthodes de fixation des prix de cession interne Le transfert Chapitre 6 Techniques de l utilisation optimale des données et des informations Lissage des coûts fixes Le couple carnet de commandes et chiffre d affaires Données glissantes Le couple stocks et créances Le couple investissements et réparations Le couple investissements et amortissements Données consolidées Coût d opportunité et coûts irrécupérables Coût d opportunité Coûts irrécupérables Le principe de Pareto et l analyse ABC Le principe de Pareto L analyse ABC Données corrigées de l inflation Plausibilité et sensibilité des données Données historiques L effet crosse de hockey et l analyse quantitative Le contrôle qualitatif Sensibilité des données Données «fausses» Évolution du résultat en pourcentage Coûts unitaires fixes et coûts variables absolus

6 8 Table des matières... Chapitre 7 Thèmes particuliers Remarques préliminaires L indicateur EVA Contrôle de gestion des risques Le tableau de bord prospectif (TBP) La méthode du coût complet sur le cycle de vie, la méthode des coûts cibles et la méthode des coûts par activité La méthode du coût complet sur le cycle de vie La méthode des coûts cibles La méthode des coûts par activité Comptabilité analytique consolidée Raisons d être et conditions Organisation Objets de référence de la comptabilité analytique Uniformisation des classifications, de l enregistrement et de l évaluation des coûts Élimination des résultats intermédiaires et consolidation de la comptabilité analytique Comptabilité analytique consolidée primaire Profitabilité de la comptabilité analytique consolidée Le benchmarking Chapitre 8 Études de cas Remarques préliminaires Mise en place d un système de contrôle de gestion Modélisation de l assainissement d une ligne de produits Achat supplémentaire de marchandises: oui ou non? Fermeture d une usine Délocalisation d une ligne de produits Estimation du chiffre d affaires et du résultat dans le rapport mensuel Prévision de chiffre d affaires et de résultat par extrapolation à l exercice Fixation du prix pour la fabrication sur commande Consolidation des résultats de la production et des ventes Consolidation des résultats dans le cadre du transfert interne Analyse d assortiment Calcul d investissement et de profitabilité

7 Table des matières Désinvestissement d une ligne de produits Planification de résultat La rubrique économique des quotidiens Bibliographie Table des figures Annexe Abréviations français anglais Lexique français allemand italien anglais Lexique allemand français italien anglais Lexique italien français allemand anglais Lexique anglais français allemand italien Glossaire Cockpit du contrôle de gestion (excédent brut d exploitation): formulaire Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Form Cockpit du contrôle de gestion (excédent brut d exploitation): exemple Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Example Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Beispiel Controlling-Cockpit (Risultato lordo d esercizio): Esempio Index Les auteurs

8 10 Table des matières...

9 11 Préface du président de veb.ch Notre offensive de formation veb.ch et sec suisse organisent conjointement les examens pour l obtention du brevet fédéral de spécialiste en finance et comptabilité et du diplôme fédéral d expert-e en finance et en controlling. C est pour veb.ch une mission de taille: en tant que première association professionnelle suisse d experts en finance et en controlling et de spécialistes en finance et comptabilité, nous nous engageons depuis plus de septante ans en faveur de notre métier et de nos quelque membres. Nos efforts sont couronnés de succès, comme le prouve le point auquel nos titulaires de brevets et de diplômes sont prisés dans l économie et dans le public. C est dans le souci de permettre aux candidates et aux candidats aux examens de bénéficier de supports de formation de qualité, et ce, dans les trois principales langues pratiquées en Suisse, que veb.ch a choisi d apporter une contribution financière substantielle à la traduction du présent ouvrage en français et en italien. «Contrôle de gestion Méthodes et techniques principales» trouvera sa place comme ouvrage de référence et comme outil de travail dans le quotidien professionnel ainsi que dans la formation. Il permettra aux futurs spécialistes en finance et en comptabilité et aux candidats aux nombreux examens de se préparer. Très utile pour l exercice journalier du métier et pour la formation autodidacte, ce guide se concentre sur l essentiel. Par son con-

10 12 Préface du président de veb.ch Notre offensive de formation tenu concret et sa présentation claire, il répond parfaitement à notre philosophie : «Par des praticiens pour des praticiens». Je remercie les deux auteurs pour leur précieux travail, et tout particulièrement et avec fierté notre vice-président, le professeur Dieter Pfaff. Herbert Mattle Président veb.ch Préface du président de swisco.ch Partons d un constat simple et les chiffres parlent d eux-mêmes: membres ne sauraient se tromper! Faire partie de «swisco.ch», la Chambre des Experts en Finance et en Controlling, est gratifiant au quotidien. En Suisse romande, notre association défend les intérêts des spécialistes en finance et comptabilité avec brevet fédéral et des experts diplômés en finance et en controlling. Nous considérons l encouragement du perfectionnement professionnel et de la formation continue de nos membres comme une tâche majeure. Nous accomplissons cette mission avec succès par l organisation de cours spécialisés, de séminaires et conférences. L échange d expériences et de «know-how» est encouragée de manière informelle à l intérieur du cercle professionnel et bien au-delà. En outre, nous veillons à une préparation adéquate aux examens des futurs spécialistes et experts. Les employeurs du secteur privé et de l administration sont nos principaux groupes cibles. En effet, nous désirons leur faire connaître les avantages d une collaboration avec les spécialistes et les experts. Swisco.ch s engage, à tous les niveaux, pour vous et votre succès. Devenez membre, aujourd hui encore! Joseph Catalano Président swisco.ch Chambre des Experts en Finance et en Controlling

11 13 Avant-propos Première édition 2005 Aujourd hui, l influence de la création de valeur sur les processus de décision en entreprise constitue un sujet récurrent parmi les théoriciens et les praticiens de la finance et de la gestion d entreprise. Tous s accordent sur un principe: l entreprise doit, et avec elle chacun de ses centres de profit, générer de la valeur. Mais qu est-ce que la «valeur»? Est-ce une grandeur mesurable à l instar de l impulsion ou de la puissance en physique? Comment évaluer les stratégies et les mesures qui visent à augmenter la valeur de l entreprise? Quelle est l influence des variables classiques de l activité opérationnelle sur la création de valeur attendue par la direction? Autant de questions complexes qui soulèvent régulièrement la polémique, en particulier lorsque l optique de l ingénierie ou des sciences naturelles se heurte de front à celle de la finance ou de la gestion d entreprise. Les uns se préoccupent essentiellement de techniques et de méthodes, les autres de profitabilité et de rendement. Le contrôle de gestion occupe une position médiane. Tant qu elle reste technique, la discussion est relativement sereine. Les différends les plus graves portent sur la reproductibilité de telle ou telle formule ou sur la pertinence de telle ou telle prescription d essai. C est lorsqu on passe à la traduction en données financières et de gestion d entreprise que les problèmes surgissent.

12 14 Avant-propos Les contrôleurs de gestion en font chaque jour l amère et immanquable expérience: chacun parle son propre langage et néglige les règles et les principes les plus élémentaires des mécanismes financiers. La faute est au chaos terminologique qui règne en gestion d entreprise et au nombre incommensurable de définitions du rendement qu elle utilise. En théorie comme en pratique, on rencontre, pour ne nommer que quelques-uns des indicateurs de rendement du capital, le ROA (Return on Assets ou rendement de l actif), le RONA (Return on Net Assets ou rendement de l actif net), le ROI, le ROIC et le ROC (Return on Investment, Return on Invested Capital, Return on Capital, tous trois traduits par rendement de l investissement), le ROCE (Return on Capital Employed ou rendement des capitaux engagés), le ROE (Return on Equity ou rendement des capitaux propres) ou encore le CFROI (Cash Flow Return on Investment ou taux de rentabilité interne des investissements). En ce qui concerne le résultat, les esprits sont également diviséssur des indicateurs tels que l EBIT (Earnings Before Interest and Taxes ou résultat avant intérêts et impôts), l EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization ou résultat avant intérêts, impôts et amortissement du survaloir), l EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ou résultat avant intérêts, impôts et amortissement des immobilisations corporelles, des investissements financiers et du survaloir), le NOPAT (Net Operating Profit After Taxes ou résultat net d exploitation), le résultat d exploitation ou encore le résultat net de l exercice. Pour compliquer encore les choses, les praticiens ne parviennent pas toujours à se décider entre objectif de rentabilité et objectif de résultat. Cette indécision produit des modèles explicatifs erronés et des solutions de rechange qui n en sont pas. Au bout du compte, les décisions détruisent plus de valeur qu elles n en créent. Enfin, le diable se cache dans les détails: prenons un chercheur, par exemple, qui exprime l amélioration apportée à un procédé en termes de réduction des coûts du produit fabriqué qui plus est sous forme de coûts unitaires, au lieu d indiquer que les coûts variables de la formule ou les coûts fixes de production ont baissé, et qu il faut par conséquent moins d actif immobilisé pour fabriquer une quantité donnée de produit. Sans ce genre de précision, il est impossible de savoir quel est le résultat obtenu par le chercheur ou l objectif qu il vise sur le plan de la gestion d entreprise. L intention de cet ouvrage est donc de décrire les principes et les outils fondamentaux du contrôle de gestion dans l entreprise focalisée sur le rendement. Il s adresse aux décideurs, autrement dit aux dirigeants, aux res-

13 Avant-propos 15 ponsables de divisions, de services et de centres de coûts, mais aussi aux étudiants et aux personnes qui débutent dans la profession. Il leur permettra de mieux comprendre les processus de décision qui interviennent dans des entreprises et des groupes de complexité variable. Sa structure est axée sur le travail du contrôleur de gestion qui, à l intersection entre les décideurs, coordonne les processus de décision et détient la compétence méthodologique. La première partie décrit sa boîte à outils: instruments, conventions, principes, mais aussi expériences et simples règles de bon sens. Le contrôleur de gestion doit transmettre ce savoir et le faire accepter par la majorité, sans quoi les processus de décision seront ardus, inefficients voire irrationnels. La première partie se termine par la présentation de thèmes particuliers ainsi que par une introduction à l EVA (Economic Value Added ou valeur économique ajoutée), à la méthode des coûts par activité, à la méthode des coûts cibles, au tableau de bord prospectif et au benchmarking ou analyse comparative. La seconde partie présente des études de cas pratiques offrant un survol représentatif des décisions en entreprise. Leur résolution recourt à la gamme complète des outils du contrôle de gestion décrite dans la première partie, à l exception des thèmes particuliers. Les études de cas s articulent autour du cockpit du contrôle de gestion, qui a été développé sous forme de fichier Excel. Les fichiers Excel correspondant aux études de cas sont réunis sur le CD-ROM qui accompagne le présent ouvrage. Notre avant-propos serait incomplet s il ne mentionnait pas les sujets que nous avons écartés par souci de clarté et de concision. C est volontairement que nous avons mis l accent sur le contrôle de gestion opérationnel ou sur le pilotage de centres de profit. Par conséquent, le contrôle de gestion financier et le contrôle de gestion stratégique ne sont que brièvement évoqués, et divers volets du contrôle de gestion des fonctions (logistique, marketing, ressources humaines et informatique) ont été laissés de côté. Nous n avons pas non plus abordé le contrôle de gestion de projet, même si un grand nombre des considérations qui suivent s y réfèrent, du moins en ce qui concerne les objectifs de rentabilité. Nous tenons également à souligner que cet ouvrage est entièrement axé sur les problèmes de l industrie. Cela étant, les principes et les éléments qu il expose sont de portée si vaste qu ils sont directement applicables à d autres secteurs de l économie. Ce livre privilégie les aspects pratiques du contrôle de gestion et renonce de ce fait à étayer son propos par des arguments scientifiques. Cela ne signifie pas pour autant que toute théorie en est absente, bien au contraire. Il

14 16 Avant-propos repose entièrement sur les principes fondamentaux de la gestion d entreprise, adaptés aux exigences de la pratique. Nous espérons que ce choix aidera les professionnels comme les personnes en formation à se familiariser avec les problèmes quotidiens du contrôle de gestion ainsi qu avec ses outils, et à utiliser ces derniers lorsqu ils le peuvent. Le présent ouvrage combine des décennies d expérience du management et du contrôle de gestion dans l industrie avec les exigences de l enseignement en université et dans le cadre de formations pratiques. Nous aimerions remercier toutes celles et tous ceux qui nous soutenus et encouragés lors de sa rédaction. Nous pensons tout particulièrement à Corinne Elliker, qui a corrigé le manuscrit et en a amélioré le style à plusieurs reprises, à Roland Bardy, pour ses précieux conseils concernant certains chapitres, notamment celui consacré au benchmarking, ainsi qu à Silvia Allmendinger, Dieter Gathge, David Klett et Jochen Kühn pour leurs critiques constructives. Nous remercions également Judith Henzmann et Anne Buechi de la maison d édition Versus pour la qualité de leur collaboration ainsi que pour leur participation à la correction et à la conception artistique de l ouvrage. Deuxième édition allemande et éditions française et italienne Grâce au généreux engagement de veb.ch, le présent ouvrage a pu être traduit en français et en italien. Le lexique en appendice existe désormais en allemand, français, italien et anglais. De même, le cockpit et les études de cas du CD-ROM ci-joint sont disponibles en plusieurs langues. La deuxième édition allemande, qui a servi de base aux traductions, comporte diverses corrections et actualisations. Les principaux ajouts portent sur les méthodes de calcul du prix de cession interne. La bibliographie a été elle aussi actualisée et complétée. La traduction d un tel ouvrage représente un investissement considérable, et nous sommes extrêmement reconnaissants à veb.ch de l avoir assumé. Sans cet exceptionnel soutien, ce projet n aurait jamais vu le jour. Nos remercions également Anne Anderson (français) et Thomas Ernst (italien) pour la qualité de leur traduction. Nos remerciements vont aussi à Marie-Christine Molitor von Mühlfeld, Marco Roos, Sergio Beretta et Orlando Nosetti (bibliographie italienne) ainsi qu à Cyrille Gueden (français) pour leurs précieux conseils la concernant. Gerd Peters et Dieter Pfaff Stuttgart et Zurich, été 2008

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16 284 Chapitre 8 Études de cas 8.15 La rubrique économique des quotidiens ou Comment améliorer la valeur significative des rapports de sociétés et des commentaires économiques Objectif Identifier les informations erronées et incomplètes. Approfondir le chapitre 1 er «Croissance de l actif et rendement du capital» et les sections 6.3 «Données glissantes» et 6.12 «Données fausses». Problème Lisez les textes ci-dessous avec attention et d un œil critique. Quelles sont les informations erronées ou incomplètes? Commentez les articles. Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ): rentabilité du chiffre d affaires et bénéfice de l exercice Le bilan des bilans in FAZ du , p. 13 «À notre époque, qui est celle de la valeur actionnariale, la Bourse est friande de succès. Cette avidité incite les entreprises à faire fi de leur devoir de transparence et à masquer le moindre fléchissement des résultats, d autant plus qu à mesure que les cours baissent, leur peur d être absorbées s accroît. Rien d étonnant dès lors qu elles justifient les mauvais résultats trimestriels par des erreurs prétendument passagères et soulignent qu on ne peut les comparer ni avec ceux de l exercice précédent, ni avec ceux de la concurrence. Elles inventent sans cesse de nouveaux indicateurs dont elles affirment qu ils reflètent leur situation avec une fidélité inégalée jusqu alors. Le bénéfice de l exercice est remplacé par un nombre exponentiel d indicateurs, qui vont du résultat avant impôts en passant par le résultat avant

17 8.15 La rubrique économique des quotidiens 285 impôts et intérêts jusqu au résultat avant impôts, intérêts et amortissements sur la valeur de l entreprise ou surtout avant amortissements ou encore à celui qui corrige le bénéfice de l exercice des charges des plans d options d actions. La rentabilité du chiffre d affaires a cédé la place à des indicateurs de rendement du capital prétendument plus faciles à comprendre pour l investisseur. La valeur de référence est une fois les capitaux propres, une autre fois le capital investi, puis une autre fois encore le capital total. Chacun cherche l indicateur qui fait apparaître ses résultats sous un jour favorable. La demande d indicateurs est en plein essor. Cette évolution mène droit dans le mur, autrement dit non pas vers plus de transparence mais vers moins de comparabilité. Elle nous noie dans les détails. Les classiques bénéfice de l exercice et rentabilité du chiffre d affaires avaient deux avantages: premièrement, nous savions si, indépendamment de tous les facteurs particuliers, une société avait réalisé un bénéfice. Deuxièmement, tout le monde utilisait les mêmes indicateurs, ce qui autorisait les comparaisons. Bien que la multiplicité des indicateurs permette d analyser une entreprise de plus près, les usages différents qui en sont faits empêchent quasiment toute comparaison. Les arbres cachent la forêt: impossible de savoir que la situation globale d une société s est dégradée, comme c est le cas.» Notre commentaire Si, comme dans l optique de la rédaction économique d un grand quotidien, la rentabilité du chiffre d affaires et le bénéfice de l exercice sont les principaux indicateurs de la performance d une entreprise et si ceux relatifs au rendement du capital sont incompréhensibles, on comprend l article malgré ses lacunes chroniques et ses erreurs. Ce n est pas la rentabilité du chiffre d affaires prise isolément qui est déterminante, mais le rendement du capital, autrement dit le produit de la rentabilité du chiffre d affaires et de la rotation du capital, ainsi que sa comparaison avec la rémunération attendue par les investisseurs (coût du capital). Le fait que la rotation du capital ne soit pas mentionnée dans cet article prouve que beaucoup de journalistes économiques ne connaissent ni la formule du rendement ni sa dérivée. Vouloir représenter une société par la seule rentabilité du chiffre d affaires, c est être incomplet, mais comparer des sociétés ou des divisions d une société est faux. Cela semble pourtant être la norme la plupart du temps incontestée des commentaires de la presse économique.

18 286 Chapitre 8 Études de cas Süddeutsche Zeitung (SZ): Rapport annuel de Henkel Henkel fait la nique au marasme in SZ du , p. 25 «L an dernier, Henkel a accru la capacité bénéficiaire de tous ses domaines d activité. La progression la plus spectaculaire a été enregistrée dans le celui des colles pour le grand public et les artisans, avec un résultat d exploitation en hausse de 14,6% à 141 millions d EUR. Sa rentabilité du chiffre d affaires de 10,8% fait de cette division l activité la plus rentable du groupe Henkel. Elle est suivie par les détergents et produits d entretien et les cosmétiques, qui ont dégagé des chiffres d affaires en nette augmentation (+9,3%). Les colles industrielles (Henkel Technologies) restent à la traîne avec une rentabilité du chiffre d affaires de 7,3% due à la faible demande en provenance de l industrie électronique.» Notre commentaire Ces affirmations concernant les domaines d activité sont fausses. Il suffit de consulter le rapport annuel pour s en convaincre ( fig. 8-56). Le domaine d activité le plus rentable est celui non pas des colles, mais des détergents et produits d entretien. Il dégage le chiffre d affaires le plus important et présente une rotation du capital de 3,56, nettement supérieure à celle des autres segments; le rendement du capital atteint donc le niveau spectaculaire de 33,1% ( fig. 8-57). Cela étant, le rendement du capital pris isolément n a aucune valeur significative. Il faut le comparer avec les rémunérations attendues par les investisseurs; elles sont reflétées dans le coût du capital et dépendent du degré de risque d un domaine d activité (voir section 7.2 «L indicateur EVA»).

19 8.15 La rubrique économique des quotidiens 287 Fig Information sectorielle Henkel (source: rapport d activité Henkel 2003) en millions d EUR Divisions de l entreprise Détergents et produits d entretien Cosmétiques Colles Henkel Technologies Corporate Groupe Chiffre d affaires Évolution par rapport à l exercice précédent 1,8% 1,4% 0,3% 3,5% 10,0% 2,3% Part dans le chiffre d affaires du groupe 33% 22% 14% 28% 3% 100% Chiffre d affaires EBITDA EBITDA EBIT ) 706 EBIT Évolution par rapport à l exercice précédent 7,1% 5,4% 14,6% 4,9% 6,0% Rentabilité du chiffre d affaires (EBIT) ,3% 9,3% 10,8% 7,3% 7,5% Rentabilité du chiffre d affaires (EBIT) ,5% 8,7% 9,4% 6,7% 6,9% Rendement du capital investi (ROCE) ,1% 22,6% 20,7% 11,3% 16,2% Rendement du capital investi (ROCE) ,2% 21,9% 19,2% 10,5% 15,7% Capital investi ) Capital investi ) Évolution par rapport à l exercice précédent 0,6% 0,9% 4,5% 6,3% 0,5% 1) dont charges d extended restructuring de 85 millions d EUR 2) avec valeurs commerciales au coût d acquisition; dont imputables aux détergents et produits d entretien 22 millions d EUR; cosmétiques 18 millions d EUR; colles 10 millions d EUR; Henkel Technologies 24 millions d EUR; Corporate 11 millions d EUR Fig Henkel: rendements du capital 2003 par segments RC = RCA ROTC Groupe* 16,2 = 7,5 2,16 Détergents et produits d entretien 33,1 = 9,3 3,56 Cosmétiques 22,6 = 9,3 2,43 Colles 20,7 = 10,8 1,92 Henkel Technologies 11,3 = 7,3 1,55 * consolidé RC = Rendement du capital (base ROCE); RCA = Rentabilité du chiffre d affaires; ROTC = Rotation du capital

20 288 Chapitre 8 Études de cas Neue Zürcher Zeitung (NZZ): rapport trimestriel Akzo Nobel Des résultats robustes pour Akzo Nobel in NZZ du , p. 29 «Au troisième trimestre, le groupe pharmaceutique et chimique a dégagé un résultat net de 239 (contre 242 pour la même période de l exercice précédent) millions d EUR ou de 0,84 (0,85) par titre, dépassant ainsi largement les attentes des analystes. Avec 3,52 (3,54) milliards d EUR, le chiffre d affaires du groupe pour la période sous revue est resté au niveau de l exercice précédent. Ces résultats se distinguent une fois de plus par une forte croissance dans le secteur pharmaceutique: la poursuite des activités a fait grimper les chiffres d affaires de 14%, tandis que le résultat d exploitation augmentait de 10% à 205 millions d EUR.» Fig Akzo Nobel: résultats au troisième trimestre (source: NZZ du , p. 29) Akzo Nobel Résultats au troisième trimestre en milliards d EUR en % Chiffre d affaires 10,44 10,73 3 Résultat d exploitation 1,27 1,24 2 Pharma 0,54 0,62 14 Coatings 0,39 0,36 9 Chemicals 0,35 0,28 21 Résultat net* 0,73 0,71 2 par action (en EUR) 2,54 2,49 2 Rentabilité du chiffre d affaires en % 12,2 11,6 Collaborateurs * sans résultat extraordinaire ni postes spéciaux Notre commentaire La fig indique les chiffres usuels au troisième trimestre (ici en septembre 2001). Même si les résultats retenus sont traités dans un bref commentaire, les informations de ce genre sont ambiguës et incomplètes, et ce, pour les raisons suivantes: absence d indicateurs de segment (chiffre d affaires et rendement du capital), absence d informations sur les investissements et les amortissements, la rotation du capital manque, absence d information sur les capitaux engagés.

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE 1 Le pilotage de la performance... 17 I. Du contrôle au pilotage de la performance... 17 A. Le contrôle de gestion traditionnel... 17 B. Le pilotage de la performance... 19

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