WHITE PAPER GESTION DES FOURNISSEURS STRATÉGIQUES

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1 GESTION DES FOURNISSEURS STRATÉGIQUES

2 INTRODUCTION Comment négocier avec un fournisseur qui peut être aussi son client, voire son actionnaire? Comment sécuriser des composants critiques chez un fournisseur au savoir-faire incontournable? Comment équilibrer le rapport de force lorsque mon fournisseur est bien plus gros que moi? Comment devenir le client préféré de mon fournisseur pour accéder à ses innovations? Comment être livré en période de pénurie? Ces questions sont le quotidien de nombreux acheteurs. Elles sont les illustrations concrètes de la problématique de «gestion des fournisseurs stratégiques», problématique qui est, plus que jamais, dans l actualité des Directions Achats. Même si elle est régulièrement citée comme une des priorités des Directeurs Achats en 2014, La notion de «Gestion des fournisseurs stratégiques», n est pas nouvelle. Elle date même de plus de 20 ans. En effet, dans les années 90, avec la montée en puissance de la fonction achats, les entreprises ont très vite identifié que certains fournisseurs nécessitaient une attention et un mode de fonctionnement différents de la grande majorité. Pour de bonnes ou mauvaises raisons, ces mêmes fournisseurs «stratégiques» n étaient pas (ou peu) gérés par les achats, mais par les prescripteurs ou même directement les Directions Générales. Dès lors, le premier challenge des achats a consisté à se remettre au centre des échanges avec ces fournisseurs stratégiques, dont ils étaient écartés. Une fois ce contrôle repris, la fonction achats a pris cette problématique sous l angle contractuel afin de bien cadrer les relations et mettre sous contrôle ce qui pouvait l être. Le seul levier utilisé étant souvent une fuite en avant pour leur attribuer de plus en plus de volume et ainsi ménager les bonnes relations. L attention apportée au fournisseur stratégique et la nécessité de revoir radicalement les modalités de gestion ont subi un coup d accélérateur en 2008/2009. En effet, depuis 5 ans, on observe que ce sujet est devenu une des 3 priorités des CPO (Chief Purchasing Officer) et que les modalités traditionnelles trouvaient leur limite. Cela peut s expliquer par 3 impératifs : 2

3 1. Impératif de compétitivité et de négocier dur même avec ses fournisseurs stratégiques. Les actions, de globalisation des volumes, d externalisation d activité et d internationalisation des achats ont «engendré» des fournisseurs particulièrement gros, incontournables, voire parfois monopolistiques. Dans le même temps, les objectifs de compétitivité se durcissent et nécessitent de négocier âprement avec ces fournisseurs qui peuvent représenter jusqu à 30% des dépenses 2. Impératif de création de valeur pour les achats Avec les initiatives de co-développement, co-innovation, co-marketing même, la fonction achats ne se positionne plus uniquement comme contributeur de la performance «Bottom-line» via ses missions de réduction des coûts, mais aussi comme devant créer de la valeur dans l entreprise. Là encore, cela passe par la bonne gestion des fournisseurs stratégiques 3. Impératif de maîtrise des risques. Les risques marchés, technologiques, supply chain explosent depuis 2008 et la maîtrise des fournisseurs stratégiques devient critique, voire vitale. Aussi, grands groupes et Entreprises de Taille Intermédiaires de tous secteurs lancent des initiatives dédiées pour mieux gérer leurs fournisseurs stratégiques. Si les Achats sont souvent à l origine de ces projets, les fonctions stratégiques, commerciales et industrielles sont aussi impliquées. 3

4 DÉMARCHE De par les enjeux économiques, la dimension politique et le nombre d acteurs impliqués, la gestion des fournisseurs stratégiques est par nature complexe. Attaquer un tel sujet, nécessite donc rigueur et méthodologie. Cette partie décrit la démarche utilisée par des entreprises leaders de différents secteurs (luxe, aéronautique, Défense, industrie de process, services) pour adresser efficacement ce sujet. La méthode de gestion des fournisseurs stratégiques se structure autour de 4 étapes : 1. Bien Identifier ses fournisseurs stratégiques 2. Elaborer un plan d actions en rupture porté par l organisation 3. Négocier et formaliser le nouveau cadre de la relation stratégique 4. Piloter efficacement cette relation A priori, chacune de ces étapes peut paraitre évidente, voire simple. L expérience montre que ce n est pas si trivial et que cela nécessité méthode et rigueur. 1. BIEN IDENTIFIER SES FOURNISSEURS STRATÉGIQUES Au sein des organisations, interrogez cinq personnes, et vous aurez sans doute cinq définitions différentes de ce qu est un fournisseur stratégique. Le financier vous dira que c est celui avec lequel on dépense le plus, l acheteur «Commodité» vous citera une bonne partie de son panel. Sans doute que le responsable de l ingénierie et le responsable approvisionnement auront aussi des réponses différentes. Si les critères d identification de ces fournisseurs sont spécifiques à chaque entreprise et à chaque secteur, deux axes d analyses peuvent néanmoins permettre d évaluer si un fournisseur est stratégique ou non pour une entreprise : La contribution du fournisseur à la stratégie de l entreprise La criticité du fournisseur (industrielle, financière, commerciale) La contribution à la stratégie de l entreprise peut provenir de deux aspects : contribution à la croissance de l activité (apport d innovation, contribution à l image de la société, réactivité, ) et contribution à la compétitivité de l entreprise (réduction des couts de production, de développement,..). 4

5 Matrice d identification des fournisseurs stratégiques La criticité d un fournisseur correspond à l ensemble des risques associés à cette relation fournisseur. Cela peut ainsi concerner les risques opérationnels (ruptures, délais trop longs, volatilité des prix, ), mais également les risques juridiques, financiers (en particulier, dans le cas d une dépendance économique du fournisseur), qualité, environnement (responsabilité sociale, éthique,..). L identification des fournisseurs stratégiques passe ainsi par 1) L identification des critères stratégiques et risque propre à l entreprise et la famille d achats 2) L évaluation systématique de chaque fournisseur sur la situation actuelle mais aussi ce qu elle pourrait être. Ainsi un fournisseur peut-être à date non stratégique, mais le devenir si par exemple il investit sur une nouvelle technologie, s implante dans un nouveau pays, Il est important que cette évaluation soit partagée et validée par l ensemble des collaborateurs concernés au sein de l entreprise. En particulier, l identification des fournisseurs stratégiques ne doit pas concerner uniquement la direction des Achats, mais l ensemble des directions qui qui interagissent avec ces fournisseurs (Marketing, Commerciale, Supply Chain, Engineering, Manufacturing ) 5

6 2. ÉLABORER UN PLAN D ACTIONS EN RUPTURE PORTÉ PAR L ORGANISATION Une fois les fournisseurs stratégiques identifiés, il convient d élaborer un plan d actions approprié afin de rechercher un nouvel équilibre dans le rapport de force. Ce dernier est le résultat de l application de trois axes de travail combinés : Mettre la pression autant que possible en s appuyant sur des arguments solides et crédibles Rechercher des synergies de collaboration cohérentes des stratégies business respectives Mobiliser et aligner les organisations à tous les niveaux Le premier axe de travail nécessite une parfaite compréhension des fournisseurs et de leurs marchés. La connaissance fine des structures de coût, de la stratégie déclarée (ou non) du fournisseur, ses forces et ses faiblesses en terme de performance sont autant d arguments factuels qui permettront de mettre sous pression le fournisseur par la démonstration d aberrations dans sa posture vis-à-vis de son client. L identification des axes de synergies permet d envisager une sortie par le haut pour les deux parties. Cela passe par une compréhension des intérêts mutuels agissant sur différents aspects de la collaboration : - Le développement des affaires : o accompagnement du fournisseur stratégique pour s établir dans un nouveau pays dans lequel l entreprise est déjà implantée et a de l expérience o développement d offres commerciales nouvelles en commun o partage de données de marché (tendances, base client, ) o etc - L innovation & l expertise métier : o développement de projets en commun permettant au fournisseur d acquérir de nouveau savoir-faire o co-développement / co-design o être plus performant en suscitant l innovation o formation - coaching des équipes du fournisseur o etc - L amélioration de la compétitivité. o mise en œuvre de projets communs de réduction des couts, dont les bénéfices sont partagés o réduction des couts du fournisseur : amélioration des prévisions, refonte du processus de fabrication, cycles de développement, soutien logistique, etc - La réduction et la partage des risques (co-investissement, risques commerciaux, etc ) Il est crucial que dès l élaboration de la stratégie de négociation, la communication soit contrôlée en interne et en externe. En effet, en général, un fournisseur identifié comme stratégique a souvent de nombreux contacts au sein de l entreprise et à tous les niveaux: du dirigeant à l opérationnel, en passant par le management intermédiaire. Les messages et la communication doivent ainsi être impérativement alignés, afin de garantir que les arguments énoncés portent leurs effets maximum. 6

7 Plusieurs méthodes peuvent être adoptées : - l utilisation des réseaux d influence tels qu associations, organismes professionnels ou politiques pour faire adresser certains messages au moment voulu - l alignement des acteurs clés à travers la compréhension de leur positionnement sur la carte des partenaires, en s appuyant sur une stratégie des alliés (des 2 côtés client et fournisseur) - la mise en place d un dispositif de gouvernance de la relation fournisseur pendant la négociation afin de maitriser les jeux de rôle assignés aux acteurs de la négociation. 3. NÉGOCIER ET FORMALISER LE PARTENARIAT Négocier avec un fournisseur stratégique demande beaucoup de rigueur dans la préparation de la négociation elle-même. Au-delà des arguments de rapport de force, il est important de bien fixer l objectif de la négociation : MDO (Most Desired Outcome) et surtout la BATNA (Best Alternative To Negociated Agreement seuil en dessous duquel un scenario alternatif s applique). La tactique de négociation, même si celle-ci reste fondamentalement classique, repose sur des jeux de rôles clairs et assignés à chaque membre de l équipe de négociation. Les arguments de la MDO et de la BATNA sont incarnés par des acteurs dont les interventions et leurs postures sont pré déterminées afin de limiter au maximum toute emprise du fournisseur. Cela passe par un mandat de l entreprise, généralement sous un sponsorship de niveau Direction Générale. Modèle d application des leviers de rapport de force dans la négociation 7

8 Dans la gestion d un fournisseur stratégique, il est utile d aller jusqu à une formalisation du partenariat. Le support peut être multiple (accord de partenariat, contrat, etc ), mais il est essentiel de formaliser les règles du jeu et les engagements mutuels. Cet accord permet aussi de systématiser une revue régulière du partenariat et d instaurer une relation gagnant-gagnant sur le long terme. Les éléments à intégrer dans cet accord sont de 3 natures : - Les conditions commerciales classiques : durée de la coopération, prix, délai, conditions de paiement, principes de partage des risques et des gains, - Les objectifs du partenariat : objectifs de performance, bénéfices mutuels attendus de chaque partie, obligations réciproques, indicateurs de suivi (opérationnels & financiers), - Les modalités du partenariat : modes de gouvernance et d organisation, investissements respectifs, ressources allouées, etc 4. PILOTER LE PARTENARIAT Le pilotage du partenariat va être opéré à différents niveaux dans l organisation, les échéances de rencontre entre les 2 parties vont être adaptées à ce mode de fonctionnement. Les objectifs du pilotage du partenariat sont multiples : - Organiser et suivre les plans d action définis conjointement - S aligner en interne avec le fournisseur sur les différents sujets en cours de travail - Détecter les alertes, le cas échéant - Identifier les solutions associées aux alertes et le mode de fonctionnement, en cas de nécessité de remonter les problèmes à un niveau hiérarchique supérieur Le pilotage de ce partenariat se structure autour d instances qui vont se réunir de manière régulière avec pour objectifs la revue des principaux indicateurs, les traitements des principaux risques ainsi que la projection sur les activités futures. 8

9 ILLUSTRATION DES PROBLÉMATIQUES ACHATS VIS-À-VIS DES FOURNISSEURS STRATÉGIQUES PAR SECTEUR 1. SECTEUR AÉRONAUTIQUE Le secteur aéronautique connait depuis quelques années une croissance forte soutenue par le développement du parc aérien des principales compagnies mondiales notamment court/moyen-courrier, l investissement sur le long courrier, et l expansion rapide du marché asiatique qui déplace le barycentre du secteur. En surcroit de cette pression, viennent s ajouter les caractéristiques propres au marché : - La complexité des business model : multiplicité des technologies, des programmes et des géographies - L étroitesse du marché des fournisseurs : relativement peu d acteurs capables de maîtriser les procédés et technologies à l échelle mondiale - Les coûts d investissements et de développement très élevés pour des cycles de vie des produits sont longs : retours sur investissements peu rapides et risqués - Un marché globalement contraint : exigences d opérabilité et de flexibilité (maintenance et opérations), de compensation (domaine militaire mais aussi civil), et réglementaires (normes, sûreté-sécurité) Dans ce contexte, la problématique de l acheteur est de disposer des meilleures compétences chez les fournisseurs stratégiques : - La maîtrise du savoir-faire, des technologies et des procédés industriels mis en œuvre - La capacité d innovation et d investissement en R&D afin de contribuer aux nouveaux programmes Dans l industrie aéronautique, il existe trois typologies de fournisseurs stratégiques : - Les fournisseurs de matières premières (peu nombreux et captifs) - Les fournisseurs de procédés (compétences sur des niches technologiques) - Les fournisseurs d équipements (souvent de grands groupes puissants financièrement et aux fortes compétences d ingénierie) 9

10 Dans tous ces cas, le fournisseur maîtrise souvent un savoir-faire de niche, auquel des alternatives ne peuvent pas être envisagées rapidement (processus de qualification complexe), ce qui le place de fait en situation de quasi-monopole. Dans le cadre de négociations, le fournisseur a souvent l avantage du rapport de force. Pour inverser cette tendance, les clients doivent établir des scénarios sur le long terme afin d engager des synergies avec le fournisseur mais aussi être crédible sur l introduction de nouveaux entrants ou alternatives technologiques. Le levier synergique de co-investissement est souvent très pertinent. L objectif est de mettre en commun les compétences complémentaires du client et du fournisseur afin de co-investir dans la R&D par exemple. La recherche est couteuse, et les risques sont élevés : les phases de développement étant longues, il existe un risque de non réussite une fois le projet mené à terme. S engager avec un fournisseur dans ces démarches offre la possibilité de partager les risques, et les gains. La concrétisation d un coinvestissement passe par la mise en place d équipes projet mixtes et d un pilotage serré de la réalisation tout au long du programme. La mise sous contrôle de la relation fournisseur est formalisé dans des accords de partenariats qui intègrent toutes les dimensions de la collaboration depuis les aspects logistiques, qualité, commerciaux jusqu aux modèle de risk sharing, de propriété intellectuelles et de co pilotage du coût complet. 2. SECTEUR TEXTILE Dans le secteur du textile retail, le sourcing se fait aujourd hui majoritairement dans les pays d Asie du sud-est. Les fournisseurs sont principalement des sous-traitants, de deux natures. Les «Makers» industrialisent et fabriquent des produits déjà conçus. Les «Agents», intermédiaires entre les makers et les marques, ont une vision plus large du marché, et peuvent proposer de nouveaux produits. Dans cette industrie, les rapports de force ne sont pas à l avantage des fournisseurs. En effet, pour la grande majorité des produits, il y a pas de monopole et même une forte concurrence. Il y a peu de valeur ajoutée dans la R&D et la complexité industrielle est moins élevée que dans d autres secteurs. De plus, le fournisseur n est pas visible par le client final, son image n a pas d effet sur les ventes, aux rares exceptions de fournisseurs de matières techniques (Gore-Tex, etc.). Les enjeux pour les fournisseurs se situent plus aux niveaux des capacités de production, des coûts et de la réactivité. Dans ce contexte, la problématique de l acheteur est de disposer du meilleur tarif et du meilleur délai. Les fournisseurs stratégiques se démarquent par différents critères. Le premier critère est la compétitivité : un fournisseur proposant un bon rapport qualité prix sur un modèle phare de la marque (par exemple, le jean le plus vendu) pourra être traité comme stratégique. Un fournisseur agile et réactif, grâce à sa grande capacité de production ou du stock, contribuera fortement à servir la demande tout au long de la saison et sera considéré comme stratégique. Et enfin, les «Agents» capables d innover en proposant de nouveaux produits en cours de saison peuvent aussi être stratégiques. Les fournisseurs stratégiques représentent entre 20 à 30 % du chiffre d affaires d une marque textile, mais moins de 10% du nombre de fournisseurs. Les marques s engagent sur un horizon plus long (1 à 3 ans) qu avec les autres fournisseurs (généralement une saison). Cela garantit au fournisseur des volumes sur cet horizon et en contrepartie, le fournisseur garantit la capacité de production nécessaire et un bon niveau de qualité. 10

11 L utilisation de modèles de décomposition des coûts constitue un levier important. Cela permet de négocier un prix plus juste avec le fournisseur, mais aussi d identifier des pistes de réductions des coûts chez le fournisseur. De tels modèles séparent les différentes composantes de coûts du produit telles que les matières premières, la main d œuvre de fabrication, les traitements et finitions, le conditionnement et les tests. La mise en place de plannings collaboratifs est un levier majeur de développement de synergies avec le fournisseur stratégique. Cette pratique consiste à donner au fournisseur une visibilité à court, moyen et long termes sur les commandes futures, placées à intervalle régulier. Elle autorise différents niveaux de flexibilité en fonction de l horizon des commandes. Le planning collaboratif permet de réduire les stocks grâce à un cadencement optimal des livraisons. Il permet aussi de réduire le prix d achat, grâce à une production en anticipation où le fournisseur utilise ses capacités disponibles en basse saison. Enfin la marge de flexibilité permet d adapter les volumes à la demande, en ajustant la répartition taillescouleurs en cours de saison. 11

12 EXEMPLES DE MISSIONS CHEZ ARGON ILLUSTRATION DE CAS CONCRET 1 : INDUSTRIEL DU SECTEUR AÉRONAUTIQUE DÉFENSE La société a lancé un vaste programme de performance achats qui vise une amélioration significative des coûts des principaux programmes. La moitié des dépenses d achats est réalisée auprès d une dizaine de fournisseurs stratégiques dont certains sont des filiales des clients, d autres des filiales du groupe d appartenance, voire des grands équipementiers mondiaux concurrents et enfin des fournisseurs sur des niches technologiques. Nous avons aidé les équipes à préparer les dossiers de négociations permettant de comprendre les drivers du rapport de force et le jeu des acteurs clés impliqués dans la relation. La robustesse des analyses marchés, des stratégies de développement business, de l alignement des acteurs internes ont permis d identifier les leviers et les tactiques de négociation appropriées pour reprendre le pouvoir sur les fournisseurs. Pour la première fois depuis des années, une vision moyen/ long terme de la relation fournisseur a été formalisée et validée grâce à un Sponsorship sans faille de la Direction Générale. ILLUSTRATION DE CAS CONCRET 2: INDUSTRIEL DU SECTEUR AÉRONAUTIQUE DÉFENSE Cet industriel a lancé un grand projet de réduction de ses couts pour notamment développer son activité export très concurrentielle. Nos équipes ont aidé à préparer les négociations avec l un de ses fournisseurs stratégiques, qui est en situation de force par rapport à notre client. Le fournisseur a une très forte capacité de lobby sur le marché et une primeur technique forte. Nous avons donc à la fois travaillé sur des leviers de synergie avec le fournisseur autour d axes de co-développement et co-innovation et en parallèle construit l argumentaire économique et opérationnel permettant en cas d échec des négociations d avoir une alternative crédible. Pour réussir ce challenge et les négociations, la plupart des fonctions de l entreprise ont collaboré à cette approche pour la rendre crédible en interne et vis-àvis des fournisseurs stratégiques. Le projet a duré quelques semaines, les résultats sont allés au-delà des attentes initiales et la relation client/fournisseur s en est trouvée renforcée. ILLUSTRATION DE CAS CONCRET 3 Cet acteur européen du secteur de la santé achète des dispositifs médicaux à des multinationales puissantes qui font par ailleurs un lobby très fort auprès des médecins et hôpitaux pour imposer leurs produits. Face à la baisse des remboursements partout en Europe, notre client doit obtenir des économies de plus de 10% auprès de ces fournisseurs stratégiques. Nous avons en 2 mois appliqué la méthodologie des fournisseurs stratégiques via des ateliers cross-fonctionnels (achats, technique, marketing, Opérations) pour sélectionner les leviers synergiques et de rapport de force. Chaque levier a été quantifié et argumenté pour être ensuite utilisé lors de négociations. Celles-ci ont été un grand succès avec plus de gains générés que les 4 dernières années cumulées. 12

13 ILLUSTRATION DE CAS CONCRET 4 Cet acteur mondial du secteur du Luxe est constamment à la recherche des meilleures matières premières permettant d assurer la qualité de ses produits et de se positionner sur le segment haut de gamme adressé à une clientèle exclusive. Dans ce contexte nous avons construit la démarche de négociation avec les fournisseurs stratégiques impliquant l identification et la qualification des principaux fournisseurs stratégiques par filière et par famille d achat. Pour quatre d entre eux un plan d action spécifique a été construit afin de répondre aux problématiques suivantes : comment inciter le fournisseur à être force de proposition en matière d innovation, comment être prioritaire dans le choix des peaux brutes, comment soutenir le développement d un fournisseur versatile mais challengé par la concurrence. 13

14 À PROPOS D ARGON CONSULTING Argon Consulting est un cabinet de conseil indépendant, à vocation internationale, dont le métier est d aider ses clients à atteindre un avantage compétitif durable au travers de l excellence de leurs opérations. Chez Argon Consulting, nous pensons que toute société a la capacité d améliorer significativement ses performances opérationnelles. Notre challenge, en tant que société de conseil, est d identifier ce potentiel et de le transformer en source de valeur durable. Depuis notre création en 2001 à Paris, nos équipes de consultants interviennent sur toute la chaîne opérationnelle des entreprises : R&D et innovation, achats, production, maintenance et maintien en conditions opérationnelles, distribution et service aux clients : depuis l élaboration de la stratégie jusqu à la mise en œuvre opérationnelle avec un objectif constant de résultats tangibles, à fort impact et durables. Aujourd hui, Argon Consulting regroupe près de 100 consultants issus des meilleures écoles d ingénieurs et de commerce. Depuis nos bureaux en Europe (Paris, Londres), nous accompagnons nos clients en Europe ainsi qu à l international. Pour plus d informations, veuillez visiter notre site :