Les enjeux de la relation commerciale pour la santé des salariés

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1 Février 2011 Les enjeux de la relation commerciale pour la santé des salariés Perrine Hanicotte, chargée de mission ARACT Nord Pas de Calais

2 Table des matières 1 La relation client, un facteur de risque pour la santé des salariés? Premier déterminant : l organisation du travail Second déterminant : l introduction d une logique commerciale L analyse des relations aux clients à visée commerciale : problématique et hypothèses Les entreprises étudiées : présentation et méthodologie Méthodologie Trois PME interrogées par la logique commerciale Des interrogations sur la logique commerciale aux risques pour la santé des salariés Penser et agir sur la fonction commerciale en PME: une remise en cause des équilibres organisationnels et sociaux Tous commerciaux? Liens de dépendance et autonomie dans la fonction commerciale La question de la reconnaissance Piste d action pour prévenir les risques Conclusion Bibliographie

3 Dans le cadre d une convention avec l Association Interprofessionnelle de France (AINF), l Association Régionale pour l Amélioration des Conditions de Travail (ARACT) Nord-Pas-de-Calais a réalisé une étude se donnant pour objectif de mieux comprendre les effets des relations clients sur la santé des salariés. Cette étude s est concentrée sur les relations clients à visée commerciale et sur les conditions permettant un épanouissement dans ces activités. Les entreprises étudiées 1 étaient plus particulièrement interrogées par un double mouvement : de spécialisation de la fonction commerciale, en même temps que de diffusion de la logique commerciale. Dès lors, nous nous sommes intéressée au moment spécifique de l introduction de la fonction commerciale dans l entreprise : qu implique l introduction de cette fonction pour la santé des salariés déjà présents? Pour le commercial, que signifie réaliser son travail au sein d une entreprise qui, jusqu alors, fonctionnait de manière informelle du point de vue commercial? Quels sont les équilibres remis en cause (du point de vue des salariés et de celui de l entreprise) par l introduction de cette fonction et comment s y préparer? L analyse a été construite à partir de deux temps distincts : une partie bibliographique pour construire et limiter l objet de cette étude (partie 1) ; une enquête pour traduire concrètement les questions ressorties lors de l étude bibliographique et y apporter des réponses (parties 2 et 3). Trois monographies ont été réalisées pour comprendre ce qui engage la santé des salariés 2 dans ce type de relations clients. Trois axes d analyse ont été choisis, constituant autant d éléments déterminants dans la réalisation de l activité commerciale : - L organisation du travail - Le sens attribué à ces relations clients et aux activités qui y sont rattachées - Les relations qu elles supposent avec les collègues de travail, le support social sur lequel peuvent s appuyer les salariés. Cette enquête qualitative débouche sur une piste d action afin de prévenir les risques dans les organisations qui cherchent à intégrer ou à développer la fonction commerciale (partie 4). Résultant de l enquête et n ayant pas été expérimentée, cette piste demande à être développée et enrichie au regard d une pratique d interventions en entreprises. 1 Nous tenons à remercier ces entreprises, leur dirigeant et les salariés qui ont accepté de nous rencontrer. 2 Nous reprenons l expression du Dr Davezies concernant le contact avec le public : «Le salarié en contact avec le public engage aussi sa santé», in : «Entre consigne et idéal. Comme un caméléon sur un tissu écossais, Santé et Travail, n 3, 1992, p

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5 1 La relation client, un facteur de risque pour la santé des salariés 3? La relation client est aujourd hui considérée comme un élément stratégique pour l entreprise. Elle est pensée comme un moyen de se différencier sur un marché, de s adapter voire devancer les attentes des clients, et par là même de fidéliser une clientèle volatile. En devenant un élément stratégique, cette relation client a tendance à se diffuser dans l entreprise, sans être toujours incarnée (le souci du client, de la qualité du travail attendue par le client, du délai peut relever du discours ou de la dynamique managériale plus que de la rencontre réelle entre client et salarié) 4. Ces entreprises sont alors appelées «organisations centrées client». Elles cherchent à renforcer une logique de marché en la matérialisant dans leur structure et leur mode fonctionnement. Mais que signifient, pour les salariés, ces modes de fonctionnement basés sur les relations clients? Quels sont leurs effets sur la santé des salariés? Peuvent-ils permettre la réalisation d un travail de qualité 5, source de bien-être pour les salariés? La santé est entendue, au sens de l OMS, comme «un état de complet bien-être physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité 6». Cette définition, volontairement large, met l accent sur la dimension positive de la santé : le bien-être. Nous reprenons cet angle de vue, même s il n est pas sans poser de problèmes en raison de la nature sociale et subjective du bien-être 7. Le travail intervient dans ce processus de production de la santé, et peut contribuer à sa construction, mais aussi à sa dégradation. C est d ailleurs à partir de cette dernière que le lien 3 Cette première partie permet de déterminer le champ de l étude ; elle reprend les documents suivants transmis à l AINF : la proposition de l ARACT associée à la convention, le CRn 1_AINF_ARACT.doc (daté d avril 2010), le CR n 2_AINF_ ARACT.doc (daté de mai 2010) 4 Sur le développement et la diffusion des relations clients dans le tissu économique et dans l organisation de l entreprise, voir par exemple : Gadrey J., Socio-économie des services, Paris, Ed. La Découverte, 2003 (3e édition) ou encore Besucco N., Tallard M., du Tertre C., Ughetto P., La relation de service, un nouveau modèle de travail en tension, Rapport IRES pour le ministère de la Recherche, La qualité du travail est ici celle qui se réfère aux critères du salarié, en lien avec le sens qu il donne à son activité. 6 Préambule à la Constitution de l'organisation Mondiale de la Santé, tel qu'adopté par la conférence internationale sur la santé, New York, juin 1946 ; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats (Actes officiels de l'organisation Mondiale de la Santé, n. 2, p. 100) et entré en vigueur le 7 avril Le bien-être est en effet une construction sociale qui nécessite de le comprendre à partir d un contexte économique et social. Par ailleurs, il donne toute sa place à la subjectivité, il est interprété en fonction du vécu des individus, de leur trajectoire. Cette subjectivité du bien-être rend difficile la détermination de conditions générales à son développement. 5

6 entre santé et travail est le plus souvent établi : accidents du travail, maladies professionnelles et plus globalement pénibilité du travail ou mauvaises conditions de travail, constituent une entrée privilégiée pour saisir ce lien. Cependant, le travail reste l occasion d entretenir et d enrichir son inscription dans la société. Il participe à la construction identitaire des individus en leur attribuant un statut et un rôle, mais également au travers des situations concrètes de travail. Le travail participe à cette construction identitaire en mobilisant ce qu est l individu. En effet, si le travail est défini, organisé et prescrit par l entreprise, il est réalisé par les individus. La variabilité des situations amène les individus à trouver des compromis afin de réaliser leur activité, ce sont dans ces compromis que s investissent les salariés, au profit ou au détriment de leur santé physique, psychique ou sociale. Cette variabilité est d autant plus forte au sein des organisations centrées client : nous verrons comment le client renforce l incertitude autour de ce que le travail doit «produire» ou réaliser. Si saisir les effets de telle activité ou de telle organisation sur la santé des salariés nécessite de repérer les variabilités et les compromis trouvés, il nous faut donc aller voir du côté de l activité de travail telle qu elle se réalise effectivement et de ses déterminants organisationnels. Le lien entre santé et travail se construit à partir de quatre dimensions : positive / négative d un côté ; physique / psychique et sociale de l autre. Les effets de la relation client sur la santé des salariés sont ici plus particulièrement analysés dans leurs dimensions psychique et sociale, et si nous recherchons les déterminants (contextualisés) du bien-être, ce sera le plus souvent à partir des problèmes relevés. Cette première partie reprend le processus de construction de l étude, de la problématique et de ses hypothèses. Cette construction se fonde sur l étude bibliographique, à partir de travaux de l ANACT, de rapports ou études sur les risques psychosociaux, de recherches en sociologie, économie, ergonomie ou encore sciences de gestion (cf. bibliographie). Avec l étude bibliographique, nous avons pu remarquer que peu d analyses concernaient directement les effets de la relation client sur la santé des salariés. Ce sujet est le plus souvent traité à la marge soit dans le cadre d une analyse sociologique ou ergonomique de cette relation, soit dans le cadre d études ou de rapports sur la santé psychique des salariés. Quelle que soit la porte d entrée, un constat est partagé : la santé du salarié en situation de relation client est particulièrement sollicitée. Cette relation est analysée comme facteur de risque, participant (potentiellement) à la dégradation de la santé des salariés. Trois catégories de risques sont principalement relevées : 6

7 - Les risques psychosociaux (principalement le stress) 8 : au sein du réseau ANACT, 66 % des interventions ayant pour objet les risques psychosociaux concernent les activités de service. Le stress est défini par l Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail comme un état de tension d une personne en raison d un déséquilibre perçu entre les contraintes et les ressources dont elle dispose. - La charge de travail 9 : en reprenant la distinction opérée par l ANACT entre charge prescrite (quantitative ou qualitative, il s agit de ce que doivent faire les salariés selon l organisation), charge réelle (il s agit de ce que font les salariés, nous sommes ici dans la sphère du travail réel) et charge vécue (il s agit de la perception qu ont les salariés de leur propre charge). La relation client intervient dans ces trois catégories d analyses : que ce soit dans la prescription (en termes de quantité de clients à prendre en charge ou de qualité de la relation définie à partir de scénarios préétablis), dans la réalité de la charge (la variabilité augmente avec la présence du client) ou dans son vécu (le peu de reconnaissance des compétences nécessaires ou encore les relations conflictuelles avec les clients). - L usure professionnelle : la question du maintien dans un emploi marqué par la relation client est posée, comment exercer durablement une activité en situation de relation client, lorsque celle-ci mobilise particulièrement la subjectivité des individus? Dans son versant positif, le lien santé / travail en situation de relation client, est principalement analysé à partir de la reconnaissance directe et immédiate que permet la relation client. Ainsi C. David 10 note que «lorsque l interaction est intégrée à la conception du travail, elle favorise la gestion de la relation avec le client et donc la construction de l identité professionnelle. Ceci a des effets sur la santé des individus. En effet, en situation d interface, il est possible pour le salarié d avoir un retour immédiat du client sur l utilité de son action. Le travail en interaction avec le client est dans ce cas une source d épanouissement professionnel et personnel». Cette étude bibliographique nous a permis de construire l objet de cette courte recherche, grâce à la définition donnée à la notion de «relations clients» (notamment en reprenant le 8 Le document «Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail», réalisé par le Collège d expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail de la DARES et de la DREES, cible les exigences émotionnelles propres aux métiers de service comme «dimension de risques à caractère psychosocial». 9 Livian Y-F., Baret C., Falcoz C., «La gestion de la charge de travail dans les activités de services», Revue Française de Gestion, 2004/3, n 150, p David C., Agir sur La relation client. Pour une meilleure performance de l entreprise, Lyon, Ed. Liaisons et Ed. ANACT, Pour la citation, p

8 rôle de l organisation du travail dans ces relations), ainsi que grâce à la mise en avant de l un des principaux points problématiques dans cette relation : la dimension commerciale. 1.1 Premier déterminant : l organisation du travail Les relations clients sont des relations de service qui donnent lieu à la création, production ou reproduction de services dans le cadre d une relation étroite entre prestataire et bénéficiaire. Ces relations sont marquées par une caractéristique essentielle : la coproduction 11. Cette dernière suppose que le résultat soit indéterminé ou au moins incertain quand la relation commence. L entreprise cherche dès lors à réduire cette incertitude en se positionnant sur un marché, en organisant cette relation et en procédant à des contrôles, en anticipant les besoins de la clientèle. Cette recherche de maîtrise peut même aller jusqu à la mise en place de protocoles d interventions venant codifier la relation elle-même. Ainsi, si la relation client suppose un face à face entre prestataire et bénéficiaire, elle n est pas que cela. L organisation est présente lors de cette rencontre, elle a un rôle de médiateur : tout ne repose pas sur le salarié. La relation client est donc bien plus qu une simple interaction entre deux personnes. Elle s appuie sur une organisation, qui lui donne les moyens de se réaliser, qui lui fixe des objectifs, qui la met en lien avec les autres activités et/ou services. Les effets des relations clients sur la santé des salariés ne peuvent donc être étudiés à partir de cette seule relation. Ils ne peuvent être analysés qu à partir d une compréhension globale de l organisation du travail, des moyens qu elle offre, des objectifs qu elle fixe, des coopérations qu elle permet. L. Bouveresse et C. Baujard 12 montrent que le stress des salariés en situation de relation de service vient bien moins de l interaction elle-même que de l organisation et des pratiques de management. Ce type d analyse met en avant le rôle de l organisation sur le sens que chacun donne à son travail. Un exemple concerne les attentes contradictoires : l organisation prescrit une activité au salarié et lui donne un objectif ; cette prescription peut entrer en contradiction avec les exigences du client. Cette situation est gérée par le salarié qui doit recomposer le sens qu il donne à son travail, au rôle qu il tient, à partir des attentes de l entreprise, de celles du client, sans oublier ses propres attentes. 11 Sur cette coproduction, voir les travaux de J. Gadrey ou encore ceux de P. Eiglier et E. Langeard. 12 Bouveresse L., Baujard C., «Approche organisationnelle du stress des salariés en relation service client : à la recherche d un cadre d analyse», Cahiers de Recherche du CEDAG, n G ; article tiré de la thèse (science de gestion) de L. Bouveresse, Analyse organisationnelle du processus décisionnel au service du client : quelle implication sur la santé psychologique du salarié? 8

9 Le rôle de l organisation est également soulevé concernant la reconnaissance de ces activités marquées par les relations clients. La tendance à réduire les compétences nécessaires (techniques, contractuelles, relationnelles et civiques 13 ) à quelques qualités individuelles ou traits de caractère (souriant, affable, serviable, sociable, etc.) pose la question de la reconnaissance de ces activités en tant que véritables métiers et de ces salariés en tant que professionnels. Le réseau ANACT, à travers ses approches organisationnelles, participe au développement de ces analyses et porte la question d un modèle organisationnel support pour les relations clients. 1.2 Second déterminant : l introduction d une logique commerciale L un des exemples les plus fréquents montrant le rôle de l organisation du travail sur les conditions de réalisation des relations clients est celui de l introduction d objectifs commerciaux ou de prescriptions liées à la vente au cœur d activités jusque-là éloignées de ces préoccupations marchandes. Que ce soit dans le secteur bancaire, dans celui des télécoms ou services postaux, dans celui du conseil aux entreprises, dans le secteur sanitaire et social ou encore au sein des services publics, la tendance est à la transformation de la relation client par l introduction de logiques de gestion (contrôle de l activité par les résultats notamment) et commerciale 14. Or, l étude bibliographique montre que le lien entre la santé des salariés et les situations de relations clients s est construit, en grande partie, sur cette question du changement de logiques 15. Les risques sur la santé des salariés ont été révélés avec l introduction d objectifs commerciaux ou de prescriptions de vente dans une relation client dont l objectif n est pas, au départ, d ordre commercial (comme le conseil, la réparation, etc.). 13 Les relations clients demandent un large éventail de compétences. «Il s agit pour le prestataire et le bénéficiaire d établir une relation de coproduction constituée de compréhension, de mise en place d un langage commun, de production d une solution, de vérification, de confiance réciproque Une telle relation fait appel à des compétences techniques (connaissances des produits ou services, des procédures, etc. par les prestataires ; du langage ou des codifications des entreprises par les bénéficiaires) ; des compétences contractuelles (engagement dans les garanties, le service après-vente par l entreprise prestatrice ; dans les conditions d utilisation par le bénéficiaire) ; des compétences relationnelles (civilités, compréhension ) ; des compétences civiques (égalité de traitement, neutralité )», Orban E., «Prévenir les risques dans la relation de service», Les cahiers des Fps, n 9, avril 2008, p Voir par exemple : Brun-Hurtado, Tous commerciaux? Les salariés de l agence dans les transformations de la banque des années , thèse de sociologie, Université de la Méditerrannée, Laboratoire d économie et de sociologie du travail 15 Voir : Bouveresse L. et Baujard C., op.cit. ; Hubault F. (coord.), La relation de service, opportunité et questions nouvelles pour l ergonomie, Toulouse OCTARES Ed., 2002 ; Orban E., op.cit. ; 9

10 Nous proposons donc de nous concentrer sur ces relations clients à visée commerciale pour comprendre ce qui explique les risques qui lui sont rattachés, et voir si ces relations ne peuvent pas se vivre sur un autre registre que celui de la dégradation de la santé des salariés. Par ailleurs, ces relations à visée commerciale sont étudiées dans le cadre du B to B (Business to Business). Les relations B to B font référence aux relations clients entre entreprises. Il ne s agit plus de la rencontre entre un salarié porteur d une prestation et un consommateur porteur de ses propres besoins, mais d une rencontre entre un salarié porteur d une prestation et un salarié porteur des besoins de l entreprise qu il représente. Les relations B to B sont donc aussi des relations entre organisations. Ces relations font l objet de réflexions essentiellement dans le domaine du marketing ; elles échappent aux analyses qui ont constitué l essentiel de notre bibliographie. Ces relations nous intéressent, car il s agit de relations commerciales. Nous avons vu que l un des principaux problèmes posés par la relation de service est la tendance à y introduire une dimension commerciale, quelle que soit l activité de départ. Il est donc intéressant d analyser cette dimension dans le cadre d activités qui la supportent, et mieux dans le cadre d activités dont le sens repose, a priori, sur le commerce. Nous verrons dans les développements de l étude que le sens associé à la logique commerciale pose question, même dans le cadre de relations B to B. Nous avons vu que cette étude se concentre principalement sur les effets en matière de santé psychique et sociale. La santé physique ne sera pas abordée ici, même si le stress, la charge de travail ou encore l usure professionnelle ne sont pas sans effet sur la santé physique. En effet, dans le cadre d une conception globale de la santé au travail, les dimensions biomécanique, psychique et sociale ne peuvent être déconnectées. Ainsi, les troubles musculo-squelettiques ne peuvent se comprendre uniquement à partir de gestes réalisés dans de mauvaises conditions matérielles ; le sens donné à ces gestes et les conditions sociales de leur réalisation comptent. Les risques physiques liés à l activité commerciale sont donc difficilement repérables sans prise en compte du contexte de réalisation. En effet, cette activité s exerce au profit d un produit ou d un service, ayant son propre processus de fabrication, au sein d une entreprise (dans le cas où l activité commerciale n est pas externalisée) dont les modes de fonctionnement, d organisation, mais aussi les coopérations, etc. sont déterminants dans l évaluation des risques physiques. Cependant, trois types de risques semblent communs aux activités commerciales : 10

11 - les risques routiers (risques d autant plus forts que les communications téléphoniques sont régulières. Les impacts sur la santé peuvent être liés aux accidents de la route, à la fatigue ou aux maux de dos) - le travail sur écran - l addiction : comprendre les raisons des conduites addictives suppose une analyse fine et globale des «mécanismes d acquisition de la dépendance», en s intéressant «en particulier aux déterminants biologiques, psychologiques et sociaux 16». Dès lors, il est difficile d établir un lien direct entre l activité commerciale et ces conduites (ce n était, en tout cas, pas l objet de notre étude). L activité commerciale ne constitue pas un champ d étude privilégié pour comprendre les mécanismes de la dépendance (d autres études existent par exemple sur les métiers de la mer ou encore concernant les chauffeurs routiers). Cependant, certains facteurs liés à la dimension commerciale de la relation clients, et analysés dans ce rapport, viennent renforcer la vulnérabilité sociale ; c est le cas de la charge de travail, du stress, du manque de soutien social ou encore des objectifs fixés sans échange sur les moyens d y parvenir. 1.3 L analyse des relations aux clients à visée commerciale : problématique et hypothèses Cette dimension commerciale de la relation client constitue la base de notre problématique, à savoir : quelles sont les conditions pour que cette dimension participe à la construction de la santé des salariés? À la suite de l étude bibliographique, nous posons trois hypothèses qui ont structuré l enquête et dont nous avons cherché à vérifier la validité et la portée. Pour être un facteur participant à la construction de la santé des salariés, la relation client avec objectifs commerciaux doit : Être intégrée à l organisation du travail (en termes d adéquation objectifs / moyens notamment), non pas à partir des seules prescriptions, mais à partir du travail effectivement réalisé par les salariés. Autrement dit, l organisation du travail a à gagner en s inspirant du travail et pas uniquement en le contraignant, c est à cette 16 «Conduites addictives et travail», INRS, Document pour le Médecin du Travail, n 115, 3e trimestre

12 condition que la santé des salariés s en trouvera renforcée. Cette hypothèse s appuie notamment sur les travaux du réseau ANACT. Avoir un sens pour les salariés (et pas seulement un sens du point de vue de la stratégie de l organisation). Autrement dit, l identité professionnelle doit pouvoir intégrer les objectifs commerciaux. Cette hypothèse s appuie sur les travaux en sociologie, psychologie sociale ou encore en ergonomie. Pouvoir s appuyer sur le collectif : la logique commerciale va le plus souvent de pair avec la concurrence entre salariés (notamment en raison des objectifs personnels), cette concurrence signifie-t-elle pour autant la disparition de toute forme de solidarité ou de toute intervention d ordre collectif dans l activité de travail? Cette hypothèse renvoie principalement aux travaux sociologiques. Chaque hypothèse est étudiée au regard des autres. Les liens d interdépendance entre ces trois dimensions permettent de comprendre l environnement complexe dans lequel s exerce l activité commerciale ainsi que la relation entre les salariés et cet environnement. Organisation et contenu du travail Sens au travail Relations de travail Dans cette étude, nous chercherons à comprendre le rôle de ces trois dimensions (une organisation du travail qui intègre la logique commerciale à partir du travail réel des salariés ; le sens donné à cette logique par les salariés ; la place laissée au travail collectif), dans la 12

13 construction d une relation commerciale, constitutive d une opportunité pour la santé des salariés. 2 Les entreprises étudiées : présentation et méthodologie Cette deuxième partie est consacrée à la présentation du dispositif d enquête, des entreprises étudiées et de leur positionnement quant à la logique commerciale. Ce sera également l occasion de saisir, dans le contexte de chacune des entreprises, les effets sur la santé des salariés. 2.1 Méthodologie Critères de sélection des entreprises Plusieurs entreprises ont été contactées sur la base des fichiers de l ARACT (notamment des entreprises ayant bénéficié d un accompagnement de l association), mais également à partir d une recherche plus large des sociétés de communication, d événementiels ou des SSII dans la région. Trois critères ont permis de sélectionner les entreprises : la taille de l entreprise (TPE ou PME, puisqu il s agit de la cible privilégiée des actions de l ARACT), la prédominance des relations B to B dans leur activité, la présence d une logique commerciale au sein de l entreprise (qui ne repose pas uniquement sur le dirigeant, comme cela est souvent le cas dans les TPE / PME) portée par un ou des commerciaux ou comme dimension intégrée dans des fonctions plus techniques. Ces éléments ont été recherchés dans les documents de l ARACT ou sur internet en regardant la composition des équipes, le profil des salariés, leur fonction, mais aussi en analysant les présentations des entreprises et la place laissée au client 17. Les entreprises ayant accepté de nous ouvrir leur porte sont des entreprises qui ont été accompagnées par l ARACT ou qui la connaissent (notamment en tant que cliente). Ce sont aussi des entreprises qui s interrogent sur leur stratégie commerciale et sa formalisation, qui se questionnent sur la fonction commerciale en tant que responsabilités individuelle ou 17 Ainsi nous pouvons lire sur le site de l une de ces entreprises qu elle cherche «à établir une relation privilégiée qui s installe dans la durée», «l écoute des demandes des clients» ; il en ressort que la relation est placée au centre du travail de conseil. Ce premier indicateur, limité puisqu il repose sur des supports destinés à attirer le client, est confirmé ou infirmé lors de la prise de contact ou de l entretien avec le dirigeant. 13

14 collective, sur l activité de travail qu elle suppose, sur les tensions qu elle génère, voire le rejet dont elle fait l objet. Cadre théorique et portée de l étude Trois entreprises (dans ce document, appelées entreprises U, C et M) ont été intéressées par cette analyse et ont donc été étudiées sous l angle d une sociologie pratique 18 commercial. Nous nous sommes intéressée à l organisation du travail et à sa correspondance avec le travail réel, notamment dans sa dimension relationnelle (dans la tradition de l ergonomie de l activité, qui se donne pour objectif de contextualiser le travail à partir de la relation entre l individu et son environnement de travail), au sens donné au travail par ceux qui le réalisent (dans la tradition de la sociologie compréhensive qui se donne pour objectif d analyser les actions des individus par le biais de la compréhension du sens qu ils y mettent). Dès lors, il ne s agit pas d une analyse globale des effets de la logique commerciale sur la santé des salariés en situation de relations B to B, quelle que soit l entreprise, quel que soit le secteur d activité, etc. Cette enquête s appuie sur une méthodologie d ordre qualitatif : trois monographies ont été réalisées permettant de relever les expériences vécues des salariés et d'examiner la question qui nous occupe, peu étudiée sous l angle de ses effets sur la santé. Les analyses qui en ressortent, ainsi que les pistes d actions, ne sont pour autant pas valables pour les seules entreprises étudiées. D'abord, car la problématique et les hypothèses posées ont été construites à partir de l étude bibliographique et s appuient donc sur une cumulativité de savoirs pluridisciplinaires, autant sur les relations clients et leur organisation que sur le lien entre santé et travail. Ensuite, car nous retrouvons, dans les entreprises étudiées, trois caractéristiques déterminantes à partir desquelles il est possible de généraliser les résultats de cette étude : - Il s agit de PME, donc d entreprises marquées par la figure centrale de leur(s) dirigeant(s), par des relations de proximité laissant une place importante à l affectif, ainsi que par une coopération et une communication entre services ou entre métiers de type informel. - Ces entreprises sont confrontées à la question du changement, notamment pour s adapter à un environnement ou un contexte économique fluctuant (qu il s agisse de développement ou pour faire face à la crise) 18 Nous parlons de sociologie pratique, car il s agit d analyser et de comprendre dans l optique d agir. du 14

15 - L activité commerciale n est pas (ou plus) l activité principale de ces entreprises qui désormais doivent intégrer ou développer cette dimension. Au sein de ces entreprises, des métiers (qui ne sont pas ceux de la vente) doivent donc composer avec la logique commerciale. Méthode de recueil des données Trois méthodes ont été utilisées pour recueillir des données : les entretiens (qui constituent la première source d informations et de compréhension des situations), les données documentaires, les observations (dans une moindre mesure comme nous le verrons). Cette étude repose principalement sur des entretiens semi-directifs. La grille d entretiens a été structurée autour de trois thématiques qui interrogent nos hypothèses : le contenu du travail et l organisation du travail ; le sens au travail ; les relations de travail. Le tableau suivant précise le nombre d entretiens, les fonctions des personnes interrogées, l entreprise, le type d entretien (individuel ou collectif). Entreprises Fonctions des personnes interrogées Types d entretiens C Dirigeant / Directeur du développement Individuel C Assistante commerciale / Assistante Individuel administrative C Consultante / Responsable marché formation Individuel C Directrice de clientèle / Responsable de marchés Individuel U Dirigeant / Gestion / Commercial (pour certains Individuel grands comptes ou avec les services achats) Associé principal U Responsable commercial Individuel U Responsable technique / R&D Associé Collectif principal U Directeur des projets / Directives grands comptes Collectif / Commercial Associé principal U Chef de projet Actionnaire minoritaire Collectif M Dirigeant Individuel M Responsable commercial Individuel 15

16 M Responsable Marketing Collectif M Chargé de clientèle Export Collectif M Chargée de clientèle Collectif M Chargée de clientèle Collectif Total des personnes interrogées : 15 Autre méthode de recueil de données : les documents d entreprise et documents d analyse de l ARACT. Avoir pour terrain d enquête des entreprises qui ont été accompagnées par l ARACT permet de traiter une première série de données intéressantes quant à l activité de l entreprise, son organisation, sa structure, ses principales caractéristiques et problématiques (analyses d entretiens, définition de fonction, processus de production ou de fabrication du service, diagnostics). D autres documents ont été mis à notre disposition par les entreprises : plaquettes de présentation, organigrammes, procédures de prospection, structuration de l argumentation, exemples de propositions commerciales. Enfin, des observations que nous pouvons qualifier de découverte ont été réalisées au sein des entreprises. Ces observations sont ainsi qualifiées, car elles ne répondent pas aux critères de la méthode ergonomique ou sociologique 19. Ces observations ont permis de découvrir les lieux, le positionnement des services et la place occupée par ceux qui réalisent une activité commerciale, l ambiance, mais aussi, dans certaines de ces entreprises, les salariés en situation de travail, leur coopération (même si sur ces derniers éléments, la durée des observations n a pas permis d établir des régularités). Ces observations ont été l occasion de conforter, et surtout d interroger, la parole des salariés récoltée lors des entretiens. 2.2 Trois PME interrogées par la logique commerciale Notre terrain d enquête est composé de trois PME situées dans le département du Nord. Elles exercent des activités de services aux entreprises : - Entreprise U : SSII spécialisée dans l offre de service liée à l accessibilité - Entreprise C : agence de communication éditoriale 19 Notamment concernant l effet de saturation afin d éviter les données occasionnelles ou exceptionnelles. Arriver à saturation des informations obtenues suppose un échantillon représentatif du travail observé tenant compte notamment des différents temps de la journée. 16

17 - Entreprise M : communication sur textile et impression numérique (la société M est une entreprise de service au sens où elle conseille ses clients sur la communication la plus appropriée, mais elle dispose également d un atelier de production). Deux de ces entreprises ont fait l objet d une intervention de l ARACT en 2008 sous la forme de diagnostics organisationnels. Pour l entreprise M, il s agissait d apporter une aide à la formalisation de la fonction RH et à la mise en place d outils ; pour l entreprise U, il s agissait de comprendre les raisons d une dégradation du climat social et de trouver des pistes d amélioration en agissant sur l organisation du travail. Chacune de ces entreprises est concernée par une problématique qui touche à la fonction commerciale. Ces PME en sont à des stades différents de réflexion et d installation de la fonction commerciale, mais elle se rejoigne autour d une question : comment impliquer les salariés dans la logique commerciale alors que jusqu à présent elle relevait de l informel ou de la responsabilité de quelques-uns? Autrement dit, comment introduire ou diffuser la logique commerciale au sein d organisations ou de métiers qui en sont éloignés? Pour comprendre les particularités de chacune de ces structures et la manière dont la question de l introduction ou de la diffusion de la logique commerciale se pose à elles, nous proposons les fiches d identité suivantes : ENTREPRISE C 12 personnes ACTIVITÉ : Agence de communication éditoriale au service de la communication des entreprises : conception et rédaction de formules éditoriales, conception et rédaction de rapports annuels, création de logo, journalisme d entreprise, fabrication, audit de communication et construction de plan de communication, formation à la communication ÉVOLUTION DE L ENTREPRISE : Cette entreprise familiale («conjugale» puisque tenue par un couple, monsieur à la direction, madame en charge de la responsabilité administrative) a été créée en Jusque 2004, cette entreprise comptait 4 salariés, elle atteint aujourd hui un effectif de 12 personnes. En 2007, l entreprise a déménagé du rez-de-chaussée de la maison des dirigeants pour des locaux plus spacieux autorisant un développement de l entreprise. 17

18 STRUCTURE : L entreprise s est progressivement structurée, notamment en accueillant une assistante administrative, en développant l offre de formation et en accueillant un studio graphique (aujourd hui composé d un directeur artistique et de deux graphistes). En 2009, les deux consultants les plus anciens sont devenus directeurs d agence, à la tête de mini-agences regroupant 3 personnes (le responsable, deux consultants). Aujourd hui un nouveau changement dans l organisation est en train de se faire pour transformer les agences en pôles clientèles et intégrer ainsi une logique commerciale, pour rendre plus autonome la conceptrice éditoriale et développer l offre Web. L organigramme qui prend corps actuellement est le suivant : MODE DE MANAGEMENT : Trois éléments structurent ce mode de management : - La qualité : La qualité du service rendu est inscrite au cœur du fonctionnement de cette 18

19 entreprise. Considérant que le transfert des compétences et l amélioration continue passent par une formalisation, les procédures de travail existent et sont structurantes (cohérence dans les prix, le conseil, etc.). Cette qualité suppose un système de contrôle du travail, notamment par le biais d un outil de traitement des erreurs permettant de dégager une marge de progression. - La dimension participative : Un système de commissions a installé le fonctionnement par concertation, sur des sujets variés (ressources humaines, développement durable, commercial, qualité, créativité) - Une culture d entreprise forte marquée par un fonctionnement familial FONCTION COMMERCIALE : Jusque récemment, l entreprise s est développée sans l appui d une démarche commerciale : clients fidèles, bouche à oreille Si la crise n a pas été très violente pour cette société, elle a néanmoins eu pour effet de réduire, non pas le volume des affaires en cours, mais leur importance en termes de nombre de jours (par exemple, les journaux d entreprise passent de 15 à 10 pages). Depuis 2009, le besoin s est fait sentir (pour sauvegarder l ensemble des emplois) de développer une démarche commerciale plus active. Afin de construire une stratégie commerciale et de la mettre en œuvre, une commerciale a été embauchée dans le cadre du dispositif ARDAN 20, mais elle est partie au bout de quelques mois. Une deuxième commerciale a été recrutée, elle est également partie après quelques mois. Ces deux départs sont analysés par le dirigeant comme des échecs d intégration de la part de l équipe, «protégée» jusque-là de l aspect commercial. Les valeurs fortes de l entreprise, telles que vécues par les salariés, entreraient en conflit avec les pratiques commerciales. Certains membres de l équipe se retrouvent dans cette analyse, alors que pour d autres ce sont des défauts de conception et d organisation de la fonction commerciale qui expliquent ces départs. Le dirigeant a donc décidé de repenser totalement cette fonction et l organisation de l entreprise, accompagné par un consultant dans le cadre du dispositif de GPEC territoriale 21. En attendant que ces changements soient stabilisés, l assistante administrative est également 20 Avec l appui du MEDEF et de la CCI, ce dispositif permet de bénéficier d une aide financière dans le recrutement d une personne aux compétences nouvelles dans l entreprise, dans le cadre d un projet de développement. 21 Il s agit d un dispositif au service des PME soutenu par le DIRECCTE (pôle Mutation Economique) et par le Conseil Régional (Direction de la Formation Permanente), avec l appui technique de l ARACT. Ce dispositif, porté au niveau des territoires par différents acteurs (CCI, MEDEF, CBE, MDE), se donne pour objectif d aider les PME à construire leur stratégie en lien avec l organisation, le management et les compétences des salariés. 19

20 devenue assistante commerciale, elle réalise avec l aide des directeurs clientèle les fichiers clients, les mailings, les relances. ENTREPRISE U 16 personnes ACTIVITÉ : Cette SSII a pour principale activité le développement de solutions d accessibilité (conception de solutions Web accessibles à tous, notamment aux personnes handicapées). Elle a également une offre de service sur le développement de moyens de communication interactive et de publication sur le web, ainsi que concernant l administration système et réseau. Sa clientèle est principalement composée de grands comptes (secteurs informatique, bancaire, informations et communications ) ÉVOLUTION DE L ENTREPRISE : Les deux associés, créateurs de l entreprise, ont démarré leur activité en 1998 sous la forme d un centre multiservice (cybercafé, formation informatique, développement de sites ). Quelques mois après, le troisième associé les a rejoints. Ce dernier étant malvoyant, l entreprise a travaillé sur son accessibilité avant d en faire une offre de service marquant son identité. L entreprise s est construite autour de ces 3 personnalités, 3 associés principaux aux profils différents : un gestionnaire - commercial, un chercheur, un technicien commercial. L entreprise, qui compte aujourd hui 16 salariés, ne peut plus fonctionner de manière informelle. STRUCTURE : Par projets avec une ligne hiérarchique définie 20

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