Le pilotage de la supply chain aéronautique

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1 Le pilotage de la supply chain aéronautique Comment contrôler l efficacité de ses fournisseurs en phase développement et en phase série? Hervé Leroy, Président ECDYS -

2 Une demande dynamique met sous pression tous les acteurs de la supply chain aéronautique Une forte augmentation de cadence chez AIRBUS, BOING, ATR AIRBUS : A320 ( 36 à 45 /mois) A330 ( 9 à 10 / mois) A380 (2 / mois) 787 ( 2 à 10 / mois) 737 NG (31 à 35 / mois) ATR (51 à 80 / an) qui exige de relever simultanément plusieurs défis Organiser la forte montée en cadence chez tous les acteurs Maintenir la profitabilité Améliorer la satisfaction client Introduire de nouveaux produits innovants Surmonter les difficultés de mise au point Dépasser certaines limites de capacité des soustraitants Faire face à la raréfaction des matières premières due à la forte demande L ensemble de la supply chain doit contribuer à la sécurisation de la montée en charge

3 Dans ce contexte on observe des tendances fortes pour l ensemble du secteur aéronautique Coût et rentabilité L optimisation de la supply chain devient un levier majeur de réduction des coûts et de compétitivité dans un contexte d euro fort et de compétition internationale Réduction du coût total d acquisition Amélioration de la productivité et déploiement des approches «Lean» Réduction des stocks et encours pour gagner en flexibilité Pilotage serré de la trésorerie pour gagner des capacités d investissement Satisfaction client Une supply adaptée pour prendre en compte les nouvelles exigences du marché donne un avantage compétitif pour séduire les clients Livraison à temps Coopération internationale Offset Options, personnalisation produits Empreinte carbone, Navigabilité, ITAR, REACH Flexibilité, réduction des cycles Maintenabilité sur longue période Nouvelles conditions à l export Services De nouvelles offres de service à valeur ajoutée à plusieurs endroits de la chaîne de valeur apporte plus d efficacité globale Infrastructures de support organisées au niveau mondial, hubs de réparation et pièces de rechange Nouveaux partenariats, partage des risques

4 Il est temps d accélérer la révolution industrielle du secteur aéronautique Penser au plus tôt la stratégie industrielle Le design de la supply chain chain doit commencer à la conception du programme et couvrir l ensemble du cycle de vie du produit Prise en compte au plus tôt des besoins du marché mondial Politique industrielle, spécialisation des sites Utilisation de standards, conception modulaire Conception à coût objectif Réduction de la complexité Equipe intégrée ( en plateau ) Pilotage des évolutions produit Structurer le marché fournisseurs Le marché fournisseur a besoin d être mieux organisé et proactivement structuré par les grands donneurs d ordre Restructuration du marché fournisseurs Décision de «make or buy» Réduction des fournisseurs de premier rang Intégration des fournisseurs dans le pilotage global de la supply chain Partage des risques (stocks, investissements, innovation) Flexibilité des fournisseurs Réduire fortement la complexité Réduire la complexité actuelle est indispensable pour maîtriser puis optimiser la supply chain Simplification des flux physiques et des flux de pilotage Mise en place de hubs de proximité, Livraisons «plug & play» avec des services à valeur ajoutée Lean manufacturing, 5S, analyse VSM Planification réactive

5 Pour réussir, il est indispensable d organiser un dialogue de qualité entre tous les acteurs Ce que disent les donneurs d ordre Ce que pensent les fournisseurs «Vous ne nous aidez pas à identifier nos besoins, à anticiper» «Vous manquez de créativité, de proactivité» «Vous vous contentez de répondre à nos demandes plutôt que d anticiper nos besoins» «Vous ne savez pas bien dialoguer avec nous, vous avez une vision trop technicienne» «Vous ne prenez pas assez en compte le support et le service dans la conception» «Vous manquez de réactivité» «Vous ne tirez pas les leçons des difficultés rencontrées sur des affaires précédentes» «Nous avons affaire à une multitude d interlocuteurs insuffisamment coordonnés, on ne voit jamais les décideurs» «La relation de confiance n est pas instaurée, elle manque de transparence» «Les consultations se font dans l urgence, la solution technique choisie n est pas toujours optimale» «Quelle est votre vrai plan de charge? Vous exigez de nous des délais de production que vous ne tiendrez pas sur vos propres chaines d assemblage» «Nous avons peu d information sur votre roadmap technologique et vos attentes vis à vis de nous en matière d innovation»

6 Des actions concrètes peuvent être mises en place par les donneurs d ordre, sur deux horizons En s appuyant sur un référentiel de mesures et un cadre contractuel plus adapté CYCLE LONG Evaluer et aider les fournisseurs à se développer Organiser la montée en maturité des fournisseurs stratégiques grâce à des plans de progrès avec engagements réciproques Encourager l innovation conjointe CYCLE COURT Définir des modalités claires de collaboration avec les fournisseurs en développement et production, avec un engagement de résultat de part et d autre

7 Les principaux axes d amélioration sur cycle long que devraient mettre en place les donneurs d ordre Définir les conditions nécessaires au développement de l innovation avec les fournisseurs en : Organisant le co-développement sur des briques technologiques (il faut reconnaître l innovation fournisseur et accepter la protection des brevets) Intégrant les innovations fournisseurs (produits et process) dans les phases initiales de conception du produits Organiser un processus systématique de revue de la performance globale avec les fournisseurs sur la base de : Référentiel partagé d indicateurs de performance, Plan de progrès conjoint, Structuration du portefeuille de fournisseurs par niveau Standardiser les contrats et les rendre exhaustifs dans le but de : Mieux les structurer, les simplifier et améliorer leur compréhension réciproque Capitaliser sur les affaires

8 L innovation fournisseur est une richesse insuffisamment exploitée L innovation n est pas «payée» en tant que telle! Les donneurs d ordre devraient accepter plus facilement d acheter l innovation d un fournisseur en tant que telle ou co-financer les phases de développement Le modèle économique traditionnel conduit à ce que : Un fournisseur est réputé conduire à la fois les phases de développement et de production Le fournisseur est enfermé dans une logique qui le contraint à amortir ses efforts de développement sur le coût des produits fabriqués Les fournisseurs sont évalués selon une grille de performance unique et réductrice La performance des fournisseurs en production (coûts, délais, qualité en phase série) prime sur leur capacité à innover (compétences technologiques, réactivité, capacité à relever les défis aux cotés du client) Cette logique pénalise les PMI innovantes

9 Voici quelques règles simples à l usage des donneurs d ordre pour piloter les fournisseurs en phase de développement Au delà des exigences techniques, définir contractuellement les modalités de travail avec les fournisseurs permettant un travail collaboratif (SOW) Contractualiser le plus tôt possible plutôt que de travailler indéfiniment avec des accords de confidentialité ne donnant pas clairement de perspectives de business et de partage des gains Identifier clairement les caractéristiques critiques (il en existent des milliers, comment les hiérarchiser?) et organiser leur mise sous contrôle Fonctionner avec les fournisseurs en coût objectif : «voilà ce que j accepte de mettre comme argent sur ce produit. Comment pouvez-vous m y aider?) Piloter les risques en amont et non dans l urgence Mettre en place une organisation claire et adaptée, permettant une meilleure harmonisation des fonctions internes en face du fournisseur (achat, technique, qualité, industrie) Mettre en place un portail d échange avec les fournisseurs Piloter étroitement la transition étude - série qui est l une des phases les plus critiques

10 Une relation client fournisseur structurée permet un échange d information fluide et cohérent Constat : Les fournisseurs sont perdus par les nombreux interlocuteurs du client non coordonnés entre eux et sont insuffisamment informés en cas d évolution du projet Recommandations : Clarifier en début de projet les interlocuteurs client et fournisseur et désigner de part et d autre le coordinateur qui : pilote la relation : planning, coût, qualité et les risques plus largement assure le partage des informations au sein de l équipe est responsable de la sous-traitance vis-àvis du chef de projet Client Mettre en place une revue de fin de projet après la montée en charge sur la série, en y associant les fonctions supply-chain et le support

11 Voici maintenant les règles à l usage des donneurs d ordre pour piloter les fournisseurs en phase de série Mettre en place d une équipe pluridisciplinaire (achats, production, qualité) selon une logique de miroir chez le fournisseur" Définir des processus conjoints avec le fournisseur sur les aspects :" Maîtrise de la qualité" Maîtrise des délais (planning glissant avec horizon ferme et horizon variable, indicateurs pour prévenir les risques: «early warning» indiquant qu un délai va être dépassé à cause d un problème technique, une livraison en retard ou une saturation des capacités de production)" Maîtrise des données techniques et de leur évolution (configuration, dossier de définition et dossier de fabrication)" Traçabilité et Maîtrise de la documentation " Objectifs de baisse tendancielle des coûts" Mettre en place des outils collaboratifs :" Portail fournisseurs donnant à chacun une meilleure visibilité de toute la chaîne" Intégration avec les ERP client et fournisseurs "

12 Une supply chain intégrée a besoin d un pilotage global : la performance repose sur la qualité des interfaces OTD

13 Il existe des leviers de performance considérables dans les interfaces entre acteurs La supply chain future est une supply chain de produits ET de services" Exemples de service à valeur ajoutée " Futur! + services à valeur ajoutée! Mise en place de pratiques collaboratives pour améliorer les prévisions et planifier " Livraison directe sur chaîne d assemblage" Livraison en juste à temps" Actuel! Produit! Mise en place de stock de flexibilité chez le fournisseur " Pré-configuration des produits " Pré-assemblage et test" Coordination d une grappe de fournisseurs" Information partagée! Personnalisation à la demande" Echange standard" Fournisseurs" stratégiques" Hub de " proximité" Ligne d assemblage" Offre de réparation en 48H " Intégration des flux d information, EDI ou plateforme web" Pull!..." La fourniture de services à valeur ajoutée permet aux fournisseurs de simplifier leur relation avec leurs donneurs d ordre tout en les libérant de la pression continue sur les prix"

14 Sites de production fournisseurs Exemple : l organisation de flux directs d approvisionnement d une chaîne d assemblage HUB fournisseur de proximité Lignes d assemblage Shuttle USM Shuttle Réception Préparation et réception administrative Stock chez le fournisseur Stock chez le donneur d ordre Transfert de propriété

15 La vocation d ECDYS est d accompagner la mutation des entreprises du secteur aéronautique ECDYS est une structure de conseil de direction générale focalisée sur l amélioration de la performance opérationnelle et le management de l innovation" ECDYS est riche d une forte expertise en organisation dans l aéronautique et défense" ECDYS a pour racine un mot grec ancien ἔκδυσις qui signifie la mutation ; sa vocation est de réunir les compétences ciblées pour accompagner la transformation des entreprises en focalisant sur la collaboration entre entreprises d une même chaîne de valeur" ECDYS réunit des consultants qualifiés et expérimentés, avec une double expérience en entreprise et dans le conseil, «sur qui on peut compter», «intellectuellement exigeants» et «capables de relever des défis en équipe». Ecouter Nous intégrons toutes les dimensions d une situation. Nous veillons à ce que s expriment tous les talents. Créer Nous donnons vie à vos idées. Pour vous, nous concevons une démarche «sur-mesure». Dynamiser Nous nous intégrons à vos équipes pour accélérer les mutations. Nous atteignons ensemble des résultats concrets et pérennes. Simplifier De la vision aux résultats, avec vous, nous tenons le cap. Nous avons le souci de la simplicité et de l efficacité.

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