METHODS FOR HELPING DECISION-MAKING IN PROJECTS

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1 METHODS FOR HELPING DECISION-MAKING IN PROJECTS Franck MARLE Ecole Centrale Paris, Laboratoire Génie Industriel Jean-Claude BOCQUET Ecole Centrale Paris, Laboratoire Génie Industriel Résumé La tendance est à la complexification des projets et à l augmentation de la pression en termes de coûts, de délais et de satisfaction client. Pour répondre à ces contraintes grandissantes, l entreprise PSA Peugeot-Citroën a besoin de d avantage de visibilité sur ses projets de transformation. Les projets traités sont uniquement les transformations internes, de processus et d organisations. La visibilité demandée a pour but de permettre de mieux comprendre, de mieux communiquer à d autres, et de mieux gérer les projets. Les problématiques clés sont identifiées, le projet de collaboration entre l Ecole Centrale et PSA est introduit, la méthodologie appliquée est présentée, et les premiers résultats sont fournis. Problématiques Les causes d échec et de succès des projets sont nombreuses. Mais d après une étude statistique réalisée par le Standish Group International, 80% des succès et 80% des échecs sont dus à onze causes : des spécifications complètes, réalistes, et stables, l implication du client, le soutien du management, le maintien du projet par les décideurs, les ressources suffisantes, une équipe compétence, un effort suffisant de planification, une méthode correcte de planification, et des jalons rapprochés. Certains facteurs sources reviennent invariablement à l origine de tous ces problèmes : La complexité des projets : la difficulté à identifier et gérer l ensemble des éléments, matériels ou immatériels qui constituent un projet ou qui gravitent autour de ce projet. L évolution et l instabilité des projets : chaque paramètre, chaque élément, chaque personne, chaque objectif peut être à chaque instant modifié, voire même son existence peut être remise en cause. Cela entraîne une perte de visibilité et de capacité de prédiction, et une tendance à privilégier le court-terme, puisque tout peut changer. La granularité : il y a de nombreux niveaux de détail et de découpage, de l organisation et/ou du projet, qui rendent souvent obscurs voire impraticables les chemins de communication et de décision. Les interactions non négligeables mais négligées : il y a entre les différentes personnes d un projet et les différents éléments d un projet des interactions qui sont trop souvent oubliées, notamment à cause de la complexité. Cela entraîne des pertes d information (des chemins qui manquent), donc de performance, et des retours en arrière ou des annulations. Les seules interactions vraiment considérées et gérées aujourd hui sont les liens hiérarchiques (appartenance à un même ensemble) et séquentiels. Les outils et méthodes actuels ne répondent pas complètement ou pas du tout aux causes exposées ci-dessus. La problématique générale va donc être de réduire la complexité apparente du projet, en intégrant mieux son évolution et l ensemble des interactions à l intérieur ou avec l extérieur du projet. Ceci se fera à chaque niveau de détail du projet, en identifiant des phénomènes standard, indépendants de l échelle de granularité. La partie suivante va définir le projet d étude effectué chez le constructeur automobile français PSA Peugeot-Citroën, où les objectifs seront détaillés par rapport à cette problématique globale. Page 1

2 Le projet «cartographies» chez PSA Peugeot-Citroën L étude se déroule dans la division Méthodes Conception Métiers Projet, elle-même faisant partie de la Direction Plate-Formes, Techniques et Achats, qui centralise les activités projet de PSA. Énoncé des spécifications du projet Historique et enjeux La division MCMP est chargée de supporter l ensemble des projets de transformation des processus et organisations chez PSA Peugeot-Citroën, qui sont appelés actions de progrès. La grande diversité dans la nature et l amplitude de ces projets amène un manque de visibilité et des pertes au niveau de la coordination et de la coopération possible entre les équipes. Un des objectifs de la MCMP est de fournir des cartographies des actions de progrès, permettant de communiquer plus efficacement en gérant mieux la complexité du multi-projet. Objectifs Définition préliminaire : un objet = projet, livrable, activité, objectif, activité processus, acteur ou décision. Une activité est une activité projet (tâche), une activité processus fait partie des processus répétitifs de l entreprise. Il s agit de développer sous forme d une maquette informatique un outil permettant de gérer l ensemble de la complexité qui caractérise un projet en une seule vue, et de s en servir de base de départ pour générer de nouvelles vues permettant notamment d aider à : - réduire la complexité par la connaissance de l entourage d un objet, - pouvoir détecter des sujets proches, - savoir ce que les actions de progrès changent et pour qui, - attribuer les responsabilités, - décider de la pertinence et de la date de lancement d un objet, - restituer l avancement des actions de progrès, - décider de la création d un nouvel objet ou de son intégration aux actions en cours. Phases du projet et principaux jalons Le projet se déroule en deux grandes phases : une de conception et une de programmation. Cela comprend également bien sûr une phase de test et d intégration des différents modules. Les principaux jalons se situent au niveau des fins de phase, pour chaque module, et des réunions de présentation et de direction (contrainte MCMP). Hypothèses L outil informatique est destiné à l ensemble des phases d un projet, même si les concepts supports sont plutôt orientés sur la phase de planification. Les concepts et méthodes sont utilisés de façon standard à tous les niveaux d un projet Ressources L étude est menée en partenariat avec l Ecole Centrale de Paris (ECP) et son laboratoire Génie Industriel. L équipe ECP comprend un enseignant-chercheur assistant, un étudiant de DEA et un professeur. L équipe PSA comprend le directeur de la MCMP, un responsable et deux ingénieurs. Structure Découpée du Projet Le projet est découpé en 4 morceaux : - la fenêtre principale qui sert de base et d interface de saisie, - les fenêtres graphiques, appelées vues avancées, qui servent de support de communication, de compréhension et de réflexion, - la base de données, qui sert de support au stockage et à l extraction des données, - le prototype, qui montre au fur et à mesure les fonctionnalités pas encore développées. Chaque livrable comprend une phase de conception et une phase de programmation. Les interactions entre les livrables sont nombreuses et périodiques. Page 2

3 Présentation des concepts appliqués chez PSA Peugeot-Citroën La fenêtre principale de saisie Différents éléments ont été retenus pour l étude chez PSA Peugeot Citroën, à savoir : Les objets manipulés : projet, livrable, activité, objectif, acteur, décision et activité processus, Les liens qui représentent les interactions possibles entre ces objets : hiérarchique, de contribution, fonctionnel, séquentiel, d influence, de ressource et compétence et d échange, Les caractéristiques internes qui servent à décrire chaque objet : la description, l état d avancement, les ressources affectées, les paramètres coût/délai/contenu, la valeur ajoutée / risques, l événement déclencheur et les décisions prises ou à prendre. Dans la suite, une définition sera donnée en exemple pour chacun des 7 objets, des 7 liens ou des 7 caractéristiques internes. La fenêtre générique (figure 2) est découpée en zones concentriques avec un objet au centre, des caractéristiques internes dans la partie intermédiaire et des liens externes à la périphérie, comme le montre le schéma ci-dessous. La partie liens externes est elle-même découpée en zones, placées à l extrémité de chaque lien, et pouvant contenir entre zéro et plusieurs objets (représentation en rouge). Zone Caractéristiques internes Objet Lien Liens externes Figure 2 : schéma générique des 3 couches concentriques de la fenêtre principale Exemple Le lien hiérarchique : c est le lien classique dans tout découpage de projet qui marque la dépendance «filiale» de deux objets. L objet 1 est appelé parfois le père et l objet 2 le fils. Sur la figure 3, un projet de construction d hôpital (objet 1) comprend le sous-projet de réalisation des plans et études (objet 2). L ajout d un objet 3 «Veille technologique et analyse de l existant» qui est le fils de l objet 2 permet d obtenir une descendance à deux générations. Hôpital Plans et études Veille techno et analyse de l existant Figure 3 : exemple de la représentation du lien hiérarchique Le triangle Coût / Délai / Contenu : ce sont les trois sommets du triangle d or du management de projet, qui permettent de répondre aux trois questions fondamentales : Est-ce que le projet répond aux besoins et attentes du client? Est-ce que le projet est dans les temps? Est-ce que le projet respecte le budget? Page 3

4 Le positionnement de la boîte au niveau du lien hiérarchique père (figure 4) correspond au fait qu il faut rendre compte à son «supérieur» projet essentiellement sur ces trois paramètres. Ils sont suivis par comparaison à des références de base avec des outils classiques de valeur acquise (figure 5). Lien hiérarchique Paramètres C / D / contenu argent Coût réel Budget Budget total OBJET Variance de coût Variance de délai Valeur acquise (avancement) Figure 4 : exemple de la représentation de la caractéristique interne paramètres coût / délai / contenu temps Figure 5 : exemple de graphique de suivi de valeur acquise La fenêtre principale se construit progressivement par ajout successif des 7 liens et des 7 caractéristiques, avec à chaque fois la possibilité de mettre un des 7 objets au centre. La figure 6 montre cette fenêtre générique complète : Figure 6 : allure finale de la fenêtre principale La navigation entre les vues avancées Le principe de la vue avancée est de fournir graphiquement une information pertinente et exploitable., sur la même base d un objet au centre et d objets périphériques avec des liens. Par rapport à la fenêtre principale, figée, il est possible de générer autant de vues que nécessaires, en intégrant de 1 à 7 liens simultanément, mais il n est pas possible de saisir en direct des données. Il existe un nombre très important de vues potentielles, parmi lesquelles une trentaine ont été sélectionnées aujourd hui chez PSA Peugeot-Citroën. La figure 7 montre un exemple de navigation possible depuis la fenêtre principale vers une vue avancée, ou entre deux vues avancées : Page 4

5 Liens externes «à quoi contribue le projet?» Equiper taxis tests avec proto Site web Culturel ville Interface H/M dans véhicule Caractéristiques internes Taxiscope Taxiscope Créer boîtier mécanique Créer système multi-média Taxiscope Créer système multi-média «quels sont les activités à réaliser pour avoir le livrable?» Figure 7 : exemple de navigation fenêtre principale=> vue avancée 1 => vue avancée 2 Les aides à la décision Des fonctionnalités d aide à la décision sont positionnées à certains endroits de la fenêtre principale ou dans chaque vue avancée : - Elles permettent d expliquer simplement ce que c est, à quoi ça sert, - Elles aident à la saisie ou la modification de données : savoir remplir une case de texte, savoir si cette case est correctement remplie, savoir quoi faire quand la case vient d être remplie, etc Des aides sont fournies, entre autres, afin d aider à : décomposer un objet en sous-objets, affecter des ressources, en tant que responsables ou exécutantes, à gérer l état d avancement et à quantifier la valeur ajoutée / risques. Conclusions et pistes à creuser La maquette est en cours de développement informatique. L avancement physique est planifié à environ 50% au moment de la conférence. La fenêtre de saisie et les vues avancées, supportées par la base de données et les aides à la décision, permettent de répondre aux quatre problématiques principales énoncées dans le paragraphe «Problématiques», à savoir : - la complexité : la représentation centrée sur un seul objet permet de visualiser et de gérer l ensemble des interactions qu il a avec son environnement. Ceci est interdit avec les représentations classiques, du type WBS, réseau fléché ou Gantt, qui sont globales et qui ne permettent en général de voir qu un seul type de lien à la fois. Page 5

6 - L évolution et l instabilité : la base de données permet de stocker des versions des différents documents produits, que ce soit à l aide de la fenêtre principale ou des vues avancées. Il est ainsi possible de suivre l évolution dans le temps de l objet, et même de retracer par la suite son historique, pour un projet ultérieur. - La granularité : La fenêtre principale et les vues avancées sont par construction destinées à faciliter le cheminement à travers les différents niveaux des projets. En effet, les zones correspondant au lien hiérarchique permettent ce changement de niveau, et ce dans les deux sens. De plus, les concepts et le formalisme sont standards à tous les niveaux. - Les interactions non négligeables : l outil a été conçu de façon à répondre entièrement à ce problème. L outil semble donc prometteur pour répondre au besoin énoncé par PSA Peugeot-Citroën. Les prochaines étapes sont d approfondir certains domaines, notamment au niveau des aides, et de s assurer en permanence de l adhésion des utilisateurs. References Simon, Herbert Sciences des systèmes, sciences de l artificiel. Dunod. Le Moigne Jean-Louis, la modélisation des systèmes complexes. Bordas. Prigogine, Illya De l être au devenir. Laurikkala, H Reducing complexity of modelling in large delivery projects. 13th International Conference on Engineering Design, Glasgow, Scotland Earl C., Johnson J., Eckert C Complexity in planning design processes. 13th International Conference on Engineering Design, Glasgow, Scotland Morris P Researching the unanswered questions of project management. Proceedings of PMI Research Conference 2000: PM Research at the turn of the millenium, , Paris, France,. Kloppenborg T. & Opfer W. 40 years of PM research: trends, interpretations and predictions. Proceedings of PMI Research Conference 2000: PM Research at the turn of the millenium, 41-60, Paris, France. Leroy D. Project management practices in french organizations: a state of the art. Proceedings of PMI Research Conference 2000: PM Research at the turn of the millenium, , Paris, France. Page 6