Gestion de portefeuille de projet De la stratégie à l exécution des bons projets

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2 Enoncé du problème Avez-vous une vue d ensemble de tous les projets de votre organisation? Savez-vous dans quelle mesure un projet contribue à l atteinte de vos objectifs stratégiques d entreprise? Les projets échouent-ils à cause de la planification des ressources à long terme? L efficacité des projets de votre organisation est-elle vérifiée après leur réalisation? 2

3 Quelles sont les conséquences?

4 Sommaire Bases Buts et activités de la gestion de portefeuille de projets Bases Conditions de départ, défis et facteurs clés de succès Exemples issus de la pratique Succès et échecs Expériences La recette du désastre 4

5 Anleitung zum Einfügen eines Fotos: Folienmaster anzeigen (Ansicht Folienmaster) Weisse Abdeckform beiseite selektieren ziehen und kopieren Quadratisches Masteransicht schliessen Foto auf dieses graue Quadrat legen Auf Titelfolie (mind. die 12 12cm) weisse und bei Bedarf zuschneiden Abdeckform einfügen Weisse Abdeckform über Foto schieben, so dass Weisse Abdeckform bündig beiseite zu linkem schieben und oberem Rand Quadratisches liegt Foto auf dieses graue Quadrat legen (mind cm) und bei Bedarf zuschneiden Weisse Abdeckform über Foto schieben, so dass Abdeckform bündig zu linkem und oberem Rand liegt Bases

6 Buts et activités de la gestion de portefeuille de projets Différences avec la gestion de projets Gestion de projets Gestion de portefeuille de projets Réalisation efficiente de projets Planification réaliste Réalisation efficiente de projets Optimisation de la contribution stratégique et économique Transparence sur le budget, les délais, les risques et la livraison Optimisation de la charge des ressources internes Système d avertissement anticipé Meilleure qualité Meilleure performance des projets isolés Transparence sur tous les projets et leurs interdépendances Base de décision saine Optimisation des projets dans leur ensemble «Faire les choses bien» «Faire les bonnes choses» 6

7 Buts et activités de la gestion de portefeuille de projets Lien entre le niveau stratégique et opérationnel Développement stratégique de l entreprise Vision Stratégie Gestion stratégique de portefeuille de projets Pilotage de portefeuille de projets Conduite de portefeuille de projets Evaluation de portefeuille de projets Réalisation opérationnelle des projets Demandes de projets Exécution des projets Clôture des projets 7

8 Buts et activités de la gestion de portefeuille de projets Activités Traiter les idées et le besoin Évaluer le projet Prioriser le projet Piloter Analyser les interdépendances Planifier le projet Résoudre les conflits Mettre en œuvre évolutions de stratégie Etablir une prévision des besoins Evaluer le portefeuille, le visualiser et l optimiser Etablir le rapport d état du portefeuille Analyser les écarts Traiter les modifications du projet Contrôler l avancement du projet Contrôler le rapport d état du projet Procéder à la clôture du projet 8

9 Conditions de départ, défis et facteurs clés de succès Conditions de départ Base : Flux d information établi en provenance des projets individuels Gestion des ressources simple et standardisée Objectifs stratégiques clairs et mesurables La GPP n est efficace que lorsque : Elle est employée par la direction comme un élément stratégique de pilotage L organisation soutient les projets et les décisions 9

10 Conditions de départ, défis et facteurs clés de succès Défis Evaluation et priorisation Pas de recette miracle Très spécifique à l organisation Dynamique Rôles et processus Positionnement dans l organisation Responsabilités et compétences du gestionnaire de portefeuille Comité de portefeuille de projets Lessons Learned, Gestion des connaissances Résistances Ingérence et contrôle Hauts investissements Pas rentable L introduction dure trop longtemps 10

11 Conditions de départ, défis et facteurs clés de succès Facteurs clés de succès Pilotage La direction soutient la GPP à 100% Conduite à l aide d objectifs Les processus de GPP sont obligatoires Systèmes et processus Existence d un processus de planification stratégique... Responsabilités clairement définies Soutien Initialiser et structures de la GPP Evaluation d outils de GPP Intervention en cas de crise Exhaustivité Vue d ensemble de tous les projets... Développement des compétences personnelles Formations à la GPP Ateliers Coaching des cadres Développement des compétences organisationnelles Développement de l organisation Changements structurels et culturels Gestion des connaissances Processus d amélioration continue 11

12 Anleitung zum Einfügen eines Fotos: Folienmaster anzeigen (Ansicht Folienmaster) Weisse Abdeckform beiseite selektieren ziehen und kopieren Quadratisches Masteransicht schliessen Foto auf dieses graue Quadrat legen Auf Titelfolie (mind. die 12 12cm) weisse und bei Bedarf zuschneiden Abdeckform einfügen Weisse Abdeckform über Foto schieben, so dass Weisse Abdeckform bündig beiseite zu linkem schieben und oberem Rand Quadratisches liegt Foto auf dieses graue Quadrat legen (mind cm) und bei Bedarf zuschneiden Weisse Abdeckform über Foto schieben, so dass Abdeckform bündig zu linkem und oberem Rand liegt Exemples issus de la pratique

13 Exemple SUISA Situation initiale et méthode L entreprise La situation initiale Coopérative des compositeurs, auteurs et éditeurs de musique en Suisse et au Liechtenstein 200 employés CA : 150 mio. CHF Portfolio de projets : < 20 projets, env. 5 mio CHF de coûts Faible transparence des coûts (budget), ressources et qualifications nécessaires et de l apport à la stratégique Trop de projets en parallèle surchargent l organisation productive Effet des retards de projets pas clair La méthode Soutien de spécialistes externes pour la mise en place d un système de GPP Workshop de direction (4 personnes) avec modérateur Elaboration et mise à l essai d un système simple de GPP (processus, organisation, évaluation, outil) Utilisation et optimisation du système de GPP avec 3 membres de la direction 13

14 Wirtschaftlichkeit Strategiebeitrag Exemple SUISA Résultats Übersicht Projektbewertungen P1157 (Soll) (Ist) # ProjektnameStrategiebeitrag Dringlichkeit Wirschaftlichkeit Machbarkeit 1 P P P P P P P P P Beurteilung der strategischen Herausforderungen und Schwerpunkte S 1.0 Strategiebeitrag: S Urheberrecht 1 Wird ein gesichertes Urherberumfeld geschaffen? 2 Wird substantiell Einfluss in nationale und internationale Urheberrechtsregelungen genommen? 3 Wird die Kompatibilität mit europäischen Bestimmungen über die Wahrnehmung des Urheberrechts hergestellt? 4 Werden illegale Angebot bekämpft? 5 Werden Informationen mit Aufsichtsbehörden ausgetauscht? 6 Werden Parlamentarier, Medien und Dachverbände kontaktiert? Wird die Zusammenarbeit mit Dachorganisationen, Schwestergesellschaften, 7 Mitgliedern und Firmen mit Erfahrung im Bereich Internet, neue Medien und Technologien forciert? P1322 (Soll) (Ist) P1323 (Soll) (Ist) P1335 (Soll) (Ist) P1341 (Soll) (Ist) P1403 (Soll) (Ist) P1405 (Soll) (Ist) P1410 (Soll) (Ist) P1412 (Soll) (Ist) Strategie vs Machbarkeit P1341; 230 P1405; 300 P1335; 1.5; 330 Machbarkeit Wirtschaftlichkeit vs Dringlichkeit P1410; 60 P1323; 1250 P1412; 240 P1322; 1500 P1157; 200 P1403; 700 P1410; 60 P1403; 700 P1405; 300 P1412; 240 P1341; 230 P1335; 1.8; 330 P1157; 200 Dringlichkeit P1323; 1250 P1322; 1500 Bases Système simple d évaluation avec des questions concrètes Contribution stratégique Urgence Rentabilité Faisabilité Gouvernance simple Evaluations Vues des états actuels et planifiés Représentations pour comparaison Point de vue stratégique Point de vue économique Résultats Transparence Dialogue Projets pertinents 14

15 Exemple SUISA Facteurs clés de succès Pilotage Volonté du directeur Conduite à l aide d objectifs Les processus de GPP sont obligatoires Systèmes et processus Stratégie et lien avec les projets Organisation simple Peu de données, simplicité Soutien Développement du savoirs GPP par un soutien externe Exhaustivité Vue d ensemble de tous les projets... Développement des compétences personnelles Toutes les personnes impliquées sont formées individuellement et reçoivent un soutien «en live» Développement des compétences organisationnelles Amélioration continue 15

16 Exemple d une entreprise de taille moyenne L histoire d un échec Situation initiale et méthode L entreprise La situation initiale Entreprise de taille moyenne Les projets sont initiés et autorisés par différentes unités de l entreprise Certains projets sont partiellement redondants L emploi des ressources n est pas concerté Conflits avec les opérations Seulement les ressources IT sont pris en compte pour les couts de projet Gestion de projet établie La méthode La direction mandate un groupe de travail Une proposition concernant les rôles, processus et responsabilités est faite à la direction 16

17 Exemple d une moyenne entreprise L histoire d un échec - toutes les initiatives ne sont pas couronnées de succès Que se passe-t-il? Vision Stratégie Pilotage de portefeuille de projets Conduite de portefeuille de projets Evaluation de portefeuille de projets Demandes de projets Exécution des projets Clôture des projets Conséquence La proposition n est pas acceptée et la réalisation est entièrement stoppée. 17

18 Anleitung zum Einfügen eines Fotos: Folienmaster anzeigen (Ansicht Folienmaster) Weisse Abdeckform beiseite selektieren ziehen und kopieren Quadratisches Masteransicht schliessen Foto auf dieses graue Quadrat legen Auf Titelfolie (mind. die 12 12cm) weisse und bei Bedarf zuschneiden Abdeckform einfügen Weisse Abdeckform über Foto schieben, so dass Weisse Abdeckform bündig beiseite zu linkem schieben und oberem Rand Quadratisches liegt Foto auf dieses graue Quadrat legen (mind cm) und bei Bedarf zuschneiden Weisse Abdeckform über Foto schieben, so dass Abdeckform bündig zu linkem und oberem Rand liegt La recette du désastre

19 La recette du désastre 10 choses à ne pas faire lors de l introduction de la gestion de portefeuille de projets Répandre le bruit qu à l avenir, seul le manager de portfolio de projets décide de l exécution des projets. Isoler le manager de portfolio de projets et ne lui attribuer aucune compétence. Garder le silence sur vos projets; cela ne regarde personne d autre... Garder votre stratégie d entreprise strictement secrète. Démarrer vos projets sur la base de rapports de force individuels. Garder vos collaborateurs dans le noir et leur refuser la participation aux formations et workshops. Commencer par forcer l introduction d un nouvel outil. Exiger un ROI pour la gestion de portefeuille de projets sur un an. Insister sur des réductions de budget uniformes et arbitraires. Ne se fier en aucun cas au savoir-faire des consultants d AWK Group. 19

20 Questions et discussions?!?! 20

21 Exemple d une grande banque suisse Une histoire de GPP en 4 actes 1/2 Unité A Unité B Unité d organisation A Unité d organisation B Département1 Département2 Département3 Département1 Département2 Département3 Acte 1 : le temps des sponsors (- 10 ans) Entité IT Entité IT Entité IT Les entités IT décident avec les sponsors des systèmes mis en place Les stratégies d entreprise, de business et d IT sont essentiellement autonomes Peu voire pas de concertation entre les départements Environnement IT complexe, confus, redondant et cher Entité IT avec plateforme hétérogène Acte 2 : le temps de la réflexion (- 4 ans) Un portfolio de projets par département L organisation IT rassemblée suit maintenant le business Les départements agissent toujours de manière indépendante La stratégie d entreprise influence plus fortement le business Redondances dues aux portfolios multiples, réduction seulement partielle au niveau de l IT 21

22 Exemple d une grande banque suisse Une histoire de GPP en 4 actes 2/2 Unité A Unité B Unité A Unité B Coordination d ensemble des portefeuilles Coordination d ensemble des portefeuilles Département1 PP 1 Département2 PP 2 Département3 PP 3 Entité IT avec plateforme partiellement harmonisée PP de services 1 PP de services 1 PP de services 1 Dépt.1 Dépt. 2 Dépt. 3 Entité IT avec plateforme entièrement harmonisée Acte 3 : le temps de la coordination (présent) Stratégies d entreprise, de business et d IT concertées Budgétisation orientée par la stratégie Portefeuilles de projets concertés au niveau de la banque L IT offre des services orientés business Réduction des redondances (Business) et de la complexité (environnement IT) Acte 4 : le temps des services (avenir) Des PPs développent les services métiers de la banque Elimination des redondances entre départements La stratégie du business se reflète dans les systèmes IT Les PPs orientés services optimisent le lien entre la stratégie d entreprise et la stratégie IT 22

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