I] Présentation et analyse de la demande

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1 I] Présentation et analyse de la demande Le point de départ: un constat subjectif d'une salariée lambda Cette étude n'a pas fait l'objet d'une demande institutionnelle ou organisationnelle; un simple constat basé sur mon expérience au sein de l'entreprise depuis près de deux ans. En effet, au cours de ces deux années j'ai eu à constater de multiples changements d'équipes caractérisés par des démissions, des abandons de postes. Ce phénomène avait bien sûr pour premier effet de décourager nos équipes voyant partir un à un chacun de ces membres, de nous épuiser du fait du travail en sous-effectifs qui en résultait. Ce que l'on nomme le taux de turn-over dans les entreprises me semblait être dans cet établissement une norme de fonctionnement organisationnel non pas par son chiffre certainement très élevé mais par le peu de cas qui en était fait, les inscrivant dans une normalité: un départ, une entrée, un départ, une entrée. Dès maintenant, je précise que ce n'était peut être pas la réalité, peut-être que la direction s'en était inquiété, peut-être que ce phénomène avait paru anormal pour l'entreprise, néanmoins je ne l'ai pas vécu ainsi sur le terrain. Peut-être aussi que ce turn-over est en adéquation avec cette activité et ne reflète en rien un dysfonctionnement organisationnel? Parallèlement à ce constat, l'absentéisme au sein de l'établissement me semblait lui aussi très élevé; changements de planning de dernière minute, travail en équipe très restreinte, constituaient à certaines périodes le quotidien des salariés. Il peut être difficile, au-delà d'une étude chiffrée, d'étudier les causes du turn-over ( on comprendra aisément qu'une fois que les salariés ont quitté l'entreprise il est difficile de les retrouver ); l'étude du phénomène d'absentéisme s'avère plus facile en pratique et être un bon indice du fonctionnement ou dysfonctionnement organisationnel; c'est dans cette perspective que s'inscrira ce travail. Du constat à l'étude L'intérêt de l'étude de l'absentéisme pour les organisations s'exerce à deux niveaux : Le premier est bien sûr la globalité du phénomène. L'absentéisme n'est pas l'apanage de telle ou telle entreprise, c'est une plainte collective de l'ensemble des dirigeants: il désorganise, il coûte cher; les organisations modernes sont tendues en terme d'effectifs et l'encadrement dit lui-même avoir sans cesse à " jongler " pour pallier aux absences. Etudié depuis plus de 50 2

2 ans, l'absentéisme organisationnel intéresse toutes les disciplines: psychologie, sociologie, sciences de la gestion C'est donc un phénomène qui bénéficie d'une richesse d'apports pluridisciplinaires permettant sa compréhension et ses incidences dans sa globalité. Les enjeux économiques sont clairs: chaque absence doit être remplacée et son indemnisation est supportée par l'ensemble de la collectivité. Les enjeux humains sont aujourd'hui peu contestables, usure professionnelle, surcharge de travail, exigence de performance Le second niveau relève d'un consensus ( si rare pour être souligné ) entre dirigeants et représentants des salariés: c'est un indicateur de mauvaise santé des organisations. Jusqu'à la création des CHSCT le consensus s'arrêtait à ce niveau: les suspicions faisant obstacle à définir plus avant ce phénomène. Les CHSCT traitent d'hygiène et des conditions de travail, préoccupations communes aux employeurs et employés. Progressivement ces comités ont libéré des zones d'expressions où les entreprises acceptent d'entendre et de prendre en compte ce que C.DEJOURS appelle les souffrances au travail. Accepter que son entreprise puisse générer du stress, démotiver, désengager, contraindre, est un préalable à une politique d'actions communes efficace. Après tout il n'est peut-être pas si grave pour un dirigeant d'annoncer publiquement qu'il s'engage à améliorer la qualité de vie au travail des ces employés? Cela ne fait peut-être pas fureur dans les dîners entre PDG où le respect passe encore par le sentiment de crainte que l'on inspire mais en terme de résultats les actions portent leurs fruits. Ainsi construire un vrai projet qui intègre l'entreprise et les conditions de travail, les trajectoires professionnelles voire le sens du travail, relève pour le dirigeant d'une démarche de pérennité de l'établissement conférée à ses fonctions. II] Le cadre théorique de cette étude. Tout d'abord quelques précisions: " L'absentéisme est perçu dans l'entreprise comme une faute, un manque de conscience professionnelle, une possibilité de frauder, d'abuser des garanties institutionnelles et dans cette démarche les salariés sont toujours accusés." C'est ainsi que JARDILLER et BAUDOUIN introduisent leur ouvrage Absentéisme, mythes et réalités, nous sommes en

3 "Beaucoup de salariés malades le lundi ( ou le jour de retour de leur repos hebdomadaire ) préfèrent venir pointer le matin [ ] cela leur permet de montrer à la collectivité de travail qu'ils ne sont pas en arrêt de complaisance. Ils évitent ainsi les réflexions de l'employeur et de leurs collègues ". G.Arnaud, médecin du travail, pour une recherche de l'anact( n 300 ), nous sommes en Vingt années se sont écoulées entre ces deux interventions, et pourtant peu d'évolution sur la perception de l'absentéisme organisationnel. Ne pas être à son poste de travail est toujours suspect. Pour plusieurs raisons certainement; premièrement par l'équation suivante: un salarié pour un motif X s'absentera et l'autre non, en conséquence le raccourci est évident: la raison X ne suffit pas à s'absenter puisque Untel est venu travailler. C'est encore souvent, très souvent, trop souvent que raisonne chaque acteur de l'entreprise, quel que soit son poste. Deuxièmement, les attitudes d'un individu face à l'absence d'autrui sont générées par ses propres perceptions de l'absence, la légitimité du motif et les évaluations des conséquences, le jugement sur l'absence de l'autre échappe alors à toute objectivité. Qu'est-ce que l'absentéisme professionnel? Les indicateurs existants dans les entreprises sont très souvent incomplets, l'absentéisme comprenant à la fois les arrêts consécutifs à des accidents de travail, les congés maternités et paternités, les congés de formation, les congés payés, les arrêts maladie Ainsi prendre un taux d'absentéisme sans savoir ce qu'il mesure réellement n'a que peu de valeurs. En reprenant la distinction de JARDILLER ( 1984 ) entre les absences incompressibles et les absences compressibles il est possible d'affiner cette notion : Les absences incompressibles correspondent à des droits acquis en matière de conditions de travail: congés payés, repos compensateurs, congés de formation, formation interne, congés pour évènements familiaux Ces absences peuvent être, pour une grande majorité, planifiées et intégrées dans le fonctionnement de l'entreprise. Les absences compressibles correspondent à un absentéisme non prévu par l'entreprise. On ignore quand ces absences surviendront et elles peuvent faire l'objet d'une prévention pour les faire baisser: arrêts maladie, absences injustifiées, accidents de travail Ainsi en objectivant ce taux d'absentéisme et en se centrant sur l'absentéisme compressible on peut aisément prendre ce taux comme un indicateur d'alerte pertinent soit de l'état de santé des personnes, soit du degré d'implication du personnel ou encore des conditions de travail au 4

4 sens strict. Ainsi T.ROUSSEAU chargé de mission à l'anact ( 2005 ) note que, par exemple, des horaires rigides peuvent être sources d'absences; une gestion collective du temps de travail permet de mieux concilier les contraintes des uns et des autres. Il est également possible d'intervenir sur le travail lui-même en valorisant les trajectoires professionnelles, prévenant ainsi les risques d'usure professionnelle. Dans ce travail nous étudierons l'absentéisme compressible tel que définit précédemment. Petit survol des facteurs d'absence : Définis par JARDILLER ( 1984 ), la distinction est faite entre les facteurs individuels et les facteurs professionnels. Les facteurs individuels sont l'âge, le sexe et la situation familiale, l'état de santé, la qualification et le niveau de revenu, l'ancienneté dans l'entreprise, les activités extra-professionnelles, les conditions de logement et la durée de trajet domiciletravail. Toutes ces composantes sont étroitement liées les unes aux autres. Longtemps ( trop longtemps! ) on a montré du doigt les mères de familles, peu qualifiées, car les statistiques montraient que cette population était la plus absente dans l'entreprise. A contrario les hommes jeunes sans enfants et peu qualifiés représentaient une population jugée instable et donc peu fidèle à l'entreprise. Aujourd'hui encore les recruteurs ( mandatés par l'entreprise ) reconnaissent que la femme trentenaire, sans enfant, représente un danger pour l'entreprise de part l'éventualité d'avoir à la remplacer si l'envie lui prenait d'avoir un enfant, d'ailleurs les recruteurs n'hésitent pas à demander " pourquoi vous n'avez pas encore d'enfant?". Désarmant comme question. Ainsi un des raccourcis de gestionnaire ou de dirigeant consiste à établir un profil type de l'individu absent et donc, de son contraire non-absent; en définissant statistiquement ce portrait il composerait son entreprise en ajoutant les profils idéaux. Peu réaliste comme démarche, moralement douteux voire discriminatoire, le fait est qu'une entreprise ( le tout ) n'est pas égale à la somme des individus qui la composent ( les parties ). De plus, il est impossible de déterminer l'état de santé physique ou morale d'une personne et son comportement psychosociologique; aucun médecin ne peut prendre deux individus exempts de pathologie et déterminer lequel est en meilleure santé, aucun psychologue ne pourra prendre ces deux même individus et déterminer lequel aura un comportement le prédisposant à l'absence. L'étude de ces facteurs peut faciliter la recherche de solutions individuelles le cas échéant. Les facteurs professionnels de l'absence sont les suivants: la qualification demandée, l'environnement physique de travail, les horaires, la communication comprenant la structure et 5

5 le type de management, les rythmes de travail, la rémunération. Toutes ces variables influent sur l'absentéisme organisationnel; d'une manière générale les recherches ont montré que les conditions d'exercice du poste et le niveau de qualification étaient des facteurs prépondérants. Réflexions et évaluations préalables au comportement d'absence: La théorie de l'action raisonnée de FISHBEIN et AJZEN ( in traité de psychologie du travail 2000 ) postule que l'être humain décide ou non d'adopter un comportement donné suite au bilan de l'analyse de certaines informations dont il dispose concernant le dit comportement. Ainsi l'intention d'adopter ou non un comportement résulterait directement d'une analyse systématique de deux types d'informations: Des informations concernant la perception des avantages et des désavantages à adopter le comportement Des informations ayant trait aux normes sociales, l'individu adoptera ou non un comportement suivant la façon dont il juge que celui-ci est accepté ou non dans la société. Ainsi le comportement d'absence serait une action raisonnée en terme d'évaluations pratiquées par l'individu. Vers la norme sociale d'absence et la culture d'absence : NICHOLSON et JOHNS ( 1985 ) ont étudié le phénomène d'absentéisme sous l'angle de l'influence sociale des groupes de travail. Ils suggèrent que le contexte social dans lequel est étudié l'absentéisme doit être pris en compte. Ils proposent que des cultures d'absences se développent dans les entreprises, services ou groupes de travail contribuant à établir un niveau acceptable d'absentéisme. Donc malgré l'importance des variables individuelles, l'absentéisme apparaît comme étant fonction de croyances et pratiques qui influencent la fréquence, la durée mais aussi les raisons légitimes de s'absenter. Cette notion de légitimité a été développée par JARDILLER qui a montré que dans une équipe de travail si une personne s'absente pour un motif jugé légitime il n'y aura pas d'augmentation sur le taux d'absentéisme du groupe de travail; en revanche si deux ou trois personnes s'absentent pour des motifs jugés non légitimes par le groupe il y aura un phénomène compensatoire du groupe, les autres membres s'absentant eux aussi. 6

6 Pour cet auteur, l'assiduité est fonction de deux facteurs: Le sentiment d'appartenance à l'entreprise c'est à dire la solidarité à l'entreprise. La solidarité vis à vis des collègues c'est à dire des groupes de travail clairement constitués. De fait, toute décision faisant obstacle au développement du sentiment de solidarité entre membres d'un même groupe de travail constituerait un encouragement à l'absentéisme: le turn-over par exemple détruirait les groupes. De même, nul ne peut se sentir solidaire d'une entreprise s'il a le sentiment que sa contribution propre est de peu de valeur. XIE et JOHNS ( 2000 ) montrent l'existence d'une culture d'absence comme étant l'ensemble dans lequel il existe un accord homogène et mutuel entre les membres d'un groupe à propos des motifs à s'absenter. Cet accord est tacite et non verbal bien sûr, il résulte des expériences successives d'absences vécues par le groupe qui progressivement en vient à en établir une norme au même titre que toute norme sociale existante dans la société. Toute iniquité perçue pourrait produire une absence; en effet LEVY-LEBOYER ( 1994 ) postule que tout travailleur compare ce qu'il apporte à son travail ( sa compétence, son temps, sa bonne volonté, son expérience ) à ce qu'il reçoit ( salaire, estime, divers avantages ); la comparaison a aussi lieu avec ce que les autres travailleurs apportent et reçoivent. Ainsi si l'individu juge qu'il reçoit moins il rétablit l'équilibre en travaillant moins ou moins bien. Cet aspect peut intervenir dans l'absentéisme compensatoire par rapport aux normes d'absences définies par les groupes. Le poids de la norme sociale serait essentiel sur la légitimité des raisons de l'absence; certaines raisons données par un individu pour justifier de son absence seraient acceptables pour un groupe social donné ( groupe de travail, d'un même service ou d'une entreprise toute entière ) mais pourrait être inacceptable pour un autre groupe social. Les recherches de HACCOUN et DESGENT ( 1993 ) classaient ces motifs de la façon suivante: Raisons médicales ( personnelles, enfants, conjoint ) Raisons psychologiques ( stress, fatigue, lassitude, insatisfaction au travail ) Raisons interpersonnelles ( problèmes hiérarchiques, problèmes avec les collègues ) Raisons domestiques ( RDV, loisirs, activités extra professionnelles ) Les recherches précédentes nous ont appris les choses suivantes: 7

7 Les individus ont tendance à attribuer leurs absences à des facteurs extérieurs hors de leur contrôle qu'à des évènements sous leur contrôle - MARTOCCHIO et HARRISON ( 1994 ) Les employés d'une organisation doivent être considérés comme des acteurs qui agissent selon leurs différents intérêts qui ne correspondent pas forcément aux intérêts de l'organisation. Le comportement d'absence comme une action raisonnée résulte de l'évaluation des avantages et inconvénients du comportement et de la légitimité donnée ou non par le groupe de travail ou l'organisation. III] Problématique de l'étude En nous inscrivant dans les théories étudiant l'absentéisme sous l'angle de l'existence d'une norme sociale d'absence intra-groupe de travail ou intra-organisation nous allons étudier d'une part l'attitude de l'individu à l'égard de son travail et d'autre part l'attitude de l'individu à l'égard du comportement d'absence ( légitimité et conséquences ). Etudier l'attitude de l'individu à l'égard de son travail revient à établir un bilan social de l'entreprise, rechercher les éléments contraignants pour l'individu et les éléments satisfaisants, l'ensemble de ce que les salariés ressentent du fonctionnement de l'entreprise. C'est donc une description subjective du contexte professionnel qui nous intéresse, cette même subjectivité qui intervient dans le comportement d'absence et dans l'établissement d'une norme d'absence. La réalité d'une entreprise ne se résume pas à l'objectivité de ses statuts, de son organigramme, de son règlement intérieur, de ses investissements et de son chiffre d'affaires; c'est aussi l'image qu'elle donne à l'extérieure, sa communication interne, les attentes et les stratégies des salariés qui la composent, les objectifs à plus ou moins longs termes des dirigeants C'est cet espace non écrit mais vécu qui nous intéresse car c'est le quotidien du salarié; cela va au-delà d'une définition de poste et du contrat de travail, c'est la construction par chacun des membres de l'entreprise du climat psychosocial et l'évaluation qui en est faite. Donc en postulant l'existence d'une norme sociale d'absence nous cherchons à montrer que les motivations à s'absenter seraient centrées sur les caractéristiques vécues de l'emploi lui-même, c'est à dire centrées sur des facteurs organisationnels. D'autre part en étudiant les conséquences perçues de l'absence à son poste de travail nous chercherons à déterminer quel est le rapport qu'établissent les individus avec son coût. Enfin, nous évaluerons un degré de contrainte organisationnelle par rapport à l'absentéisme ( contrôle de l'entreprise ). 8

8 IV] Présentation de la structure Le monde des casinos garde encore sa part de fantasmes dans la pensée collective. C'est pour beaucoup un univers mystérieux. C'est à Venise en 1826 qu'est né le principe des casinos; à la fin du seizième siècle le jeu fut légalisé en France pour les nobles uniquement et banni pour le peuple. La révolution française toléra totalement le jeu tout en le proscrivant dans les textes! Un décret de 1806 permit aux préfets de délivrer des autorisations dérogatoires de jeu pour les stations balnéaires et pour les lieux où il " existe des eaux minérales " pour la saison des eaux uniquement, et pour la ville de Paris. En 1907 la loi fondamentale pour les jeux en France autorisa les cercles de jeux et les casinos dans les villes thermales. En 1920 la décision fut prise qu'aucun casino ne pourrait s'établir à moins de 100 kilomètres de Paris; une exception fut faite pour Enghein en 1931, cette disposition est toujours en vigueur. Le décret de 1959 dit qu'un casino doit être " un établissement comportant trois activités distinctes: spectacle, restauration et jeux, réunies sous une même direction sans qu'aucune d'elle ne puisse être affermée." En 1969, un décret autorisa trois nouveaux jeux américains: la roulette, le blackjack et le craps marque un tournant chez les casinotiers: Charles PASQUA, alors ministre de l'intérieur, autorise les machines à sous dans les casinos et eux seuls. En 1988, l'amendement CHABAN-DELMAS autorise sous certaines conditions l'implantation de casinos dans les villes de plus de habitants. Aujourd'hui la France est le premier casinotier d'europe en nombre de casinos. En 1996, les casinos indépendants étaient encore majoritaires et réalisaient 85% du produit brut des jeux. En 2000, 80% du produit brut des jeux étaient réalisé par les groupes. Les leaders du marché: Situation en 2004 Source Syndicat Casinos de France Groupe PARTOUCHE: 46 casinos en France 4515 machines à sous. Groupe BARRIERE: 30 casinos en France 4501 machines à sous. Groupe MOLIFLOR: 20 casinos en France 1705 machines à sous Groupe TRANCHANT: 18 casinos en France 1527 machines à sous AUTRES: 74 casinos en France 5625 machines à sous. 188 casinos en France en 2004 et environ salariés tous secteurs d'activités confondus. Nous n'avons pas pu obtenir malheureusement un bilan chiffré de la réparation par services du nombre de salariés dans les casinos. 9

9 Le fonctionnement: La législation est très stricte dans l'exploitation d'un casino; le droit d'exploiter un établissement de jeux est soumis aux autorisations du ministère de l'intérieur. Pour faire simple, un casinotier doit exploiter l'établissement pendant une année en ne disposant que de jeux traditionnels, puis doit obtenir par la suite de nouvelles autorisations pour exploiter des machines à sous. L'expansion en nombre de machines fait toujours l'objet d'un accord du ministère de l'intérieur. Trois types de restaurations doivent être à disposition de la clientèle, ainsi qu'une salle de spectacle. L'amplitude horaire d'ouverture oscille selon les établissements de 14 heures à 16 heures / jour. Les différents services sont: Les Machines A Sous ( MAS ) Les jeux traditionnels La restauration La sécurité vidéo accueil La technique L'entretien L'administration ( Direction Générale, financière, marketing, commerciale, Ressources Humaines ) 10

10 V] La collecte des résultats et la population d'étude Le projet présenté à la DRH du casino de Bordeaux ( Groupe BARRIERE ) n'a pas été retenu par la direction, du fait certainement de ma position d'opérationnelle dans l'entreprise; ce refus se comprend et se justifie aisément. Dès lors il a été envisagé avec mon DRH de proposer l'étude à l'ensemble des casinos du groupe BARRIERE; une présentation succincte de l'étude et un CV ont été envoyé à l'ensemble des DRH par intranet. Aucune réponse positive ne m'est parvenue. J'ai alors choisi une autre méthode de collecte de données par Internet me permettant de mener à bien ce travail et de contourner certains obstacles organisationnels. Les questionnaires ont été proposés au Journal Des Casinos accompagnés du projet d'étude. La rédactrice éditoriale a alors accepté de mettre en ligne l'étude et a réservé pendant près de trois mois un espace publicitaire privilégié sur son site. Des courriers expliquant la nature de l'étude ont été envoyés aux comités d'entreprise de 20 Casinos ( les plus grands du territoire ). Des mails sur les différents forums des personnels des casinos ont été envoyés pour annoncer l'étude. Une petite précision s'impose: dans les courriers ainsi que dans le préambule introduisant les questionnaires je me suis présentée en annonçant ma fonction dans le casino de Bordeaux (serveuse-barmaid) et la finalité de l'étude ( rédaction d'un mémoire pour le D.U de ressources humaines et psychologies des organisations de Bordeaux II ). J'ai donc clairement posé ma double casquette pour deux raisons: la première est qu'il me semble primordial de ne pas se cacher lorsque l'on demande aux individus de se livrer le plus honnêtement possible, la seconde est que cet univers soumet les salariés à une surveillance totale sur leur lieu de travail ( on comprendra pourquoi ) et que le système de collecte des résultats via Internet aurait pu encourager une suspicion. En me présentant ( nom, numéro de portable, adresse mail ) j'affichais clairement où les résultats seraient collectés et m'engageait aussi publiquement à rendre des comptes le cas échéant. Peut-être que l'on peut considérer cela comme un biais de l'étude mais le fait de me présenter uniquement en qualité d'étudiante en aurait été un autre. 11

11 A] Les questionnaires 1- Etude du climat psychosocial de l'entreprise Deux questionnaires ont servi de support à la construction du premier outil: le FIVA 1 et le JDI. Le FIVA 1 est un inventaire de satisfaction, coté selon une échelle de lickert à 4 modalités " tout à fait,, pas, pas du tout ", utilisé à l'origine pour les catégories cadres; notre population d'étude possédant 3 modalités en terme de statut ( cadre, maîtrise, employé ) nous avons adapté les items du FIVA 1. Le JDI ( Job Descriptive Index ) de SMITH et HULIN est aussi un questionnaire mesurant les satisfactions professionnelles, côté différemment, nous en avons emprunté quelques dimensions en conservant la cotation du FIVA. Voici les dimensions retenues dans le FIVA 1: Sentiment vis à vis de sa rétribution Sentiment d'être informé Indépendance de pensée et d'action Développement et progrès Les dimensions empruntées au JDI: Relation avec la hiérarchie Attitude à l'égard de la tâche Satisfaction générale dans l'emploi Les dimensions ajoutées au questionnaire: Effets perçus du travail sur la santé Contexte de l'environnement physique de travail 12

12 Deux indices ont été intégrés: Indice de qualité relationnelle Indice de désengagement organisationnel Argumentaire sur la construction du questionnaire et le choix des items: Première dimension: sentiment vis à vis de sa rétribution 4 items. Mon salaire me permet de vivre correctement Mon salaire me semble satisfaisant par rapport au travail fourni Mon salaire me motive dans mon travail Mon salaire me semble satisfaisant par rapport à mes compétences Les dernières enquêtes SOFRES montrent qu'il existe un décalage entre les attentes des salariés et les pratiques de rémunérations. Si l'adage " tout travail mérite salaire " ne peut ouvrir de contestation, la place de la rémunération dans l'étude de la motivation et de la satisfaction au travail a souvent été source de controverse. Si le Taylorisme avec l'homoéconomicus considérait l'homme comme agissant de manière rationnelle et prenant les décisions permettant d'accroître sa rémunération, l'école de sciences humaines ( MAYO ) insistera davantage sur les besoins sociaux des individus comme facteurs de motivation et de satisfaction au travail. En 1960, la théorie des attentes ( VROOM ) montre qu'une rémunération qui récompense les efforts et les performances de l'individu et pour laquelle il a de l'attrait peut le motiver. Dans la théorie de l'équité d'adams ( 1963 ) motivation et salaire sont envisagés sous l'angle d'une recherche d'équité entre la contribution de l'individu à l'entreprise et ce qu'il perçoit en retour par rapport aux contributions / rétributions de son groupe de référence. La théorie de l'équité concerne toutes les rétributions d'une entreprise ( salaire, reconnaissance, promotion ): o Les salariés doivent attacher une valeur positive élevée aux rémunérations o Les salariés doivent savoir qu'une bonne performance est réellement suivie d'une rémunération élevée 13

13 o Les salariés doivent croire que la qualité du travail qu'ils font dépend dans une large mesure de l'effort qu'ils déploient. Cela signifie qu'ils doivent considérer qu'ils peuvent maîtriser la qualité du travail qu'ils réalisent. Si cette condition n'est pas remplie les employés ne croiront pas que fournir des efforts dans le travail permette éventuellement d'obtenir une rémunération élevée. o Les salariés doivent considérer que les résultats positifs attachés à une bonne performance sont plus importants. Ainsi un plan de rémunération doit créer des conditions dans lesquelles un grand nombre de résultats ayant des valences positives élevées et un nombre minimum de résultats ayant des valences négatives sont considérés être liées à la performance. o Les salariés doivent considérer que faire du bon travail est le plus attractif de tous les comportements possibles. Les recherches actuelles de ROUSSEL ( 1996 ) révèlent que la satisfaction à l'égard de la rémunération directe influence positivement la satisfaction au travail. Il faut distinguer la rémunération fixe ( salaire, prime d'ancienneté, de fin d'année ) de la rémunération flexible ( éléments liés au mérite, partage du profit ). " La rémunération flexible ne motive pas et n'accroît pas la satisfaction au travail [ ] La rémunération individualisée fondée sur les augmentations de la rémunération fixe peut motiver et satisfaire."( in Rémunération, motivation et satisfaction au travail, ROUSSEL, p ). La satisfaction dépend du caractère équitable de la rémunération. Actuellement la rémunération serait l'une des dimensions d'égale importance et dépendant plus des attentes et besoins de l'individu que d'un seuil fixé; à ses côtés, le travail en lui-même et les relations / interactions du travail. Seconde dimension: Sentiment d'être informé et sentiment d'appartenance à l'entreprise - 5 items. Les informations sur l'entreprise sont facilement accessibles Les objectifs de mon entreprise sont clairement définis Chaque succès de mon entreprise est aussi mon succès 14

14 Quand quelqu'un critique mon entreprise je le perçois comme une attaque personnelle Quand je parle de mon entreprise je dis " nous " plutôt que " ils " La dernière dimension psychologique à la base de l'état de mobilisation touche au lien affectif qui unit l'individu à la culture de l'organisation. Dans la mesure où les valeurs organisationnelles sont intimement reliées aux membres de l'organisation, ce lien touche également à la relation affective entre l'individu et les autres membres de l'organisation (ou aux différents groupes avec qui il travaille). Ce lien, appelé "attachement à la collectivité", est basé, entre autres, sur une identification aux valeurs organisationnelles. Le mot "identification" est utilisé ici dans le sens de désir d'affiliation: un individu mobilisé est fier d'appartenir à un groupe (organisation vue sous l'angle social) et s'identifie à ses valeurs parce qu'il ressent une congruence entre ses propres valeurs et la culture du groupe. Les répondants utilisent des termes qui correspondent vraisemblablement à un attachement affectif envers les valeurs de l'organisation (une des dimensions affectives de l'organizational commitment): "personne qui est fière de son organisation", "personne qui s'identifie à son organisation" ou "personne qui partage les valeurs de l'organisation". D'ailleurs, un des objectifs avoués des pratiques de gestion mobilisantes est justement d'accroître l'identification à l'organisation. Inversement, un individu démobilisé n'a plus à cœur d'appartenir à son organisation ("personne qui est indifférente à son milieu de travail", "personne qui ne croit plus aux valeurs de l'entreprise" ou "personne qui parle de son entreprise en utilisant elle au lieu de nous"). Selon JARDILLER ( 1986 ) la qualité des communications internes à l'entreprise est une des conditions de l'assiduité; l'organisation ne constitue un groupe humain que si des informations la parcourent. Connaître les objectifs de son entreprise ou tout simplement savoir où trouver l'information nécessaire sont des facteurs importants pour un bon fonctionnement. Pour l'exemple: l'entreprise DANONE est un formidable succès de communication externe et un échec de communication interne ( en 2001 l'annonce de 600 à licenciements en France, dont la fermeture de l'usine LU, à été faite aux salariés, alors que cette rumeur avait été fermement démentie par la direction 2 mois auparavant; cette annonce à été faite aux délégués syndicaux sans que le PDG ne s'adresse aux salariés pendant des semaines. Ce dernier acceptera de dialoguer suite à l'appel des salariés au boycotte de la marque contre les licenciements de convenance boursière. ) L'effet fut sans appel: Danone n'a plus fait partie des marques préférées des français. Il faut insister sur le fait que la communication interne est 15

15 aussi un outil marketing, peut-être trop souvent négligé par les dirigeants qui oublient que leurs salariés sont porteurs de l'image de leur entreprise à l'extérieure de celle-ci. J.P SCHMITT ( 2002 ) définit la communication organisationnelle en insistant sur deux missions principales: o Participer au bon fonctionnement de l'entreprise en favorisant la cohérence, l'unité, la cohésion et une culture commune o Promouvoir la prise de risques, l'imagination, l'invention et la singularité en vue de favoriser le développement de l'entreprise L'objectif global de la communication interne est de récolter puis diffuser, communiquer des informations pour permettre à l'entreprise et à ses acteurs d'exister. Nous ne pouvons nous approprier ce que nous ne comprenons pas et encore moins ce que l'on ne nous dit pas; la communication dans l'entreprise vise le transfert d'informations ainsi que la réalisation des besoins sociaux et psychologiques d'un individu. La communication est au cœur de processus organisationnels: motivation, prise de décisions, leadership, processus de groupe. Qu'il s'agisse d'un réseau de communication informel ( assurant une plus grande coordination entre les membres de même niveau hiérarchique ou de niveau différent mais n'ayant pas de rapport direct de subordination ) ou de réseau formel de communication ( organisé du haut vers le bas, du bas vers le haut ou horizontalement ), les fonctions sont claires: informations facilitant la prise de décisions, motivation par la définition des objectifs, contrôle par la définition claire des tâches, rôles, responsabilités, hiérarchie, et enfin l'expression des émotions négatives ou positives. Selon MUCCHIELLI ( 2005 ) la communication interne permet aux acteurs de mieux comprendre les décisions manégariales. La communication interne met en commun un langage, des valeurs et une culture. La culture d'entreprise est une notion qui apparaît en France dans les années 80 importée des USA au moment où les modèles classiques de l'entreprise familiale ont de moins en moins cours. Il s'agit alors de trouver une autre relation d'appartenance à l'entreprise; cette culture d'entreprise est suscitée par l'histoire de l'entreprise ( on notera que beaucoup de grands groupes font appel à des biographes pour écrire l'histoire de leur entreprise avec un grand H), les hommes et les femmes qui la composent, les évènements ( par exemple EDF a intégré dans sa culture d'entreprise sa mobilisation lors de la tempête de 1999 ). Nous parlerons de culture ou d'identité d'entreprise comme de l'identité d'un individu, à ce titre l'entreprise se doit d'échanger, d'interagir avec ses salariés, c'est une nécessité au même titre que les 16

16 échanges entre individus. La culture d'entreprise en pratique a été abordée sous l'angle de la performance, on attend la mobilisation des salariés autour d'un objectif commun, généralement ceux de la direction. Troisième dimension: Indépendance de pensée et d'action 2 items Je suis autonome dans mon travail Je suis consulté par ma hiérarchie sur les décisions concernant mon travail L autonomie dans le travail salarié ne relève pas des droits de l homme : quiconque accepte un emploi renonce, tacitement ou explicitement, à une partie de sa liberté, aussi longtemps du moins qu il prétend respecter son contrat et obtenir en contrepartie un salaire à la mesure de ses qualifications et de ses efforts. Le concept d'autonomie au travail fait appel aux notions de compétences et d'informations sur le travail effectué. LEVY-LEBOYER ( 2000 ) définit l'autonomie comme étant l'indépendance et la liberté dont jouit une personne qui travaille, ainsi que les possibilités de décider du choix des procédures à utiliser et de leur organisation dans le temps. Comme le montre C.DEJOURS ( 2001 ) plus l'organisation de travail est rigide plus la souffrance de l'individu augmente. Les expériences montrent que les attitudes et les comportements des employés à l'égard de l'organisation dépendent de la possibilité de participation à l'élaboration du travail, à l'initiative et à l'autonomie du déroulement des tâches. La participation à la décision ou à l'organisation de son travail a des effets favorables offrant aux salariés ( tous statuts confondus ) de satisfaire des besoins psychologiques supérieurs ( estime de soi, réalisation de soi ). Quatrième dimension: Evolution et progrès 3 items Je peux évoluer professionnellement par promotions internes Les promotions internes sont faites de manière équitable Si je fais correctement mon travail je peux évoluer dans l'entreprise 17

17 Ces items relèvent de deux concepts différents: d'une part le concept d'équité organisationnelle et d'autre part le concept de plan de carrière en adéquation avec les attentes des individus, d'accomplissement personnel. La gestion organisationnelle de la carrière peut s'effectuer selon deux stratégies différentes ( DOLAN, 2002 ): la première est basée sur les besoins individuels de planification de carrière, la seconde est davantage orientée vers les besoins de l'organisation en planification des ressources humaines. La planification de carrière centrée sur l'individu a trait aux plans élaborés par les salariés afin de satisfaire leurs besoins de croissance. La planification de carrière centrée sur l'organisation porte plus sur les emplois et sur les cheminements de carrière qui permettront aux employés de progresser en occupant différents postes au sein de l'organisation. Certaines entreprises croient que le développement de carrière reste de l'entière responsabilité du salarié et entraîne plutôt les salariés à se prendre en main. Quel que soit le modèle en place dans la structure ( l'un n'excluant pas l'autre ) la difficulté est de parvenir à un niveau de concordance entre les aspirations et les besoins organisationnels. La planification organisationnelle relève d'un engagement réel des dirigeants envers la stabilisation des ces effectifs et l'engagement de ceux-ci dans l'entreprise. En effet, toute entreprise faisant obstacle délibérément ou non à l'évolution interne de ses salariés s'expose inévitablement à une modification des attitudes des individus à l'égard de leur travail. Ainsi ROGER et TREMBLAY ont montré que plus les individus sont plafonnés dans leur carrière plus ils sont insatisfaits et stressés. Le lien entre motivation et promotion interne à été à plusieurs reprises mis en évidence: quelle que soit la théorie de la motivation à laquelle on se réfère ( VROOM, MASLOW, HEZBERG, LOCKE, ADAMS ) la terminologie et bien sûr les processus mis en jeu changent mais demeurent que " les besoins d'actualisation " de MASLOW, " les besoins de croissance " d'alderfer, " les facteurs motivationnels " d'herzberg, " la valence de la récompense " de VROOM, " les extrants " de la notion d'échange de la théorie de l'équité d'adams, désignent tous la motivation de l'individu. Il peut y avoir plusieurs types de blocages à l'évolution de carrière: soit on a atteint le seuil maximum tel qu'il est définit par la structure organisationnelle ( souvent dans la fonction publique ) soit on atteint son maximum de capacités ( réelles ou non, concurrence élevée ) soit le blocage est objectif ( analyse de ce qui se pratique dans l'entreprise concernant les promotions ) versus blocage subjectif ( sentiment d'être bloqué dans sa carrière ). ETTINGTON ( in psychologie du travail et des organisations ) démontre que tout plafonnement conduit à une baisse de satisfaction liée à la limitation des rémunérations et aux processus psychologiques résultant de 18

18 la perte de succès, d'estime de soi, de reconnaissance. De plus, comme nous l'avons vu précédemment concernant la rétribution, les salariés d'une organisation doivent pouvoir associer la promotion comme étant la résultante du travail effectué conformément aux attentes de l'entreprise et non comme étant fonction d'autres dimensions plus ou moins clairement définies; à défaut la valence positive, la promotion ne peut intervenir et le lien travail versus récompense n'est plus valide. L'équité perçue de la promotion nous renvoie à la théorie de l'équité d'adams développée plus haut; tout sentiment d'iniquité aura pour conséquence le rétablissement de l'équilibre par le salarié soit en diminuant ses contributions au travail, soit en diminuant la qualité. Il s'agit ici de la justice distributive; la justice procédurale concerne les procédures utilisées pour prendre des décisions, ici, la décision de promouvoir un individu plutôt qu'un autre. CROPANZANO et GREENBERG ( 1997, in Psychologie sociale des organisations, A.Colin, 2002, P.75) analysent les conditions qui conduisent un individu à percevoir une décision juste: la qualité de la décision prise, le fait qu'elle traite tout le monde de la même façon, la possibilité de réviser la décision. Pour CROPANZANO, trois éléments sont constitutifs de la perception de justice / injustice dans les décisions promotionnelles: o Le salarié tente de se référer à un outil d'avancement structuré mis au point par l'organisation ( tout du moins si ce dernier existe ) o Le salarié examine les informations reçues avec les opportunités proposées, compare les qualifications requises et celles qu'il a, et analyse les procédures nécessaires pour être promu o Enfin, le salarié regarde si les critères utilisés sont basés sur les compétences. Ainsi, des procédures mal définies, des informations partielles sur le parcours promotionnel conduisent à des vécus d'injustice pour les salariés. Si les individus estiment que les critères retenus sont des critères subjectifs ils ne peuvent espérer avoir le contrôle sur les décisions prises. Cinquième dimension: Relations avec la hiérarchie - 6 items Ma hiérarchie sait m'écouter et me soutenir Je sais exactement ce que ma hiérarchie attend de mon travail 19

19 Ma hiérarchie m'informe lorsque mon travail est bien fait Ma hiérarchie m'informe si je n'effectue pas correctement mon travail En général ma hiérarchie sait prendre les bonnes décisions Les décisions de la hiérarchie sont équitables pour tous les employés Les pratiques manégariales sont aujourd'hui plus que jamais au centre des réflexions dans les organisations; elles font d'ailleurs la fortune de nombreux cabinets de consultants proposant des formations aux managers: " devenir un manager performant ", " manager les compétences ", " les savoirs-être du manager " Les théories centrées sur le manager sont nombreuses: ainsi les recherches de l'université de l'ohio entreprises en 1974 ont montré la dichotomie entre les managers centrés sur la tâche ( dimension structurelle ) dont le but premier est la réalisation des objectifs par l'utilisation de communications formelles, une définition et une réparation des tâches claires, et les managers centrés sur l'employé dont le but est de créer un climat de confiance, de respect mutuel et de soutien, en développant les relations inter-personnelles et les communications informelles. Ces deux modèles ne sont pas exclusifs l'un de l'autre et le manager se situe quelque part entre ces deux extrêmes. BLAKE et MOUTON avaient développé une grille de gestion ou selon le style adopté, le manager exerçait différemment ses fonctions: la gestion autocratique centrée essentiellement sur la tâche, le supérieur hiérarchique s'assurant que les employés atteignent l'objectif, la gestion paternaliste montrant un intérêt maximal pour les individus, le supérieur privilégie le relationnel et l'évitement conflictuel, la gestion anémique ou le manager prend peu de décisions et a peu de relations avec les employés favorisant l'émergence de pouvoir informel, la gestion démocratique privilégiant la gestion par objectifs, le supérieur est alors fixé sur les objectifs et manifeste sa confiance aux employés en maximisant la créativité, la satisfaction, la productivité, l'efficacité, et enfin, la gestion de type intermédiaire, où le supérieur fixe des objectifs nécessitant peu d'efforts et exige un niveau de travail se situant juste à un niveau acceptable. Ces diverses recherches n'incluent pas les caractéristiques des subordonnés, de la structure, de l'environnement physique Ainsi PODSAKOFF ( in Psychologie du travail p. 253 ) montre que les caractéristiques des subordonnés, de la tâche ou de l'entreprise agissent sur le style de management et sur l'influence du manager. Par exemple un travail très structuré peut rendre 20

20 inutile l'influence d'un manager centré sur la tâche, une tâche intéressante peut réduire le besoin de considération des employés Le modèle de l'échange développé en 1982 par GRAEN, NOVAK et SOMMERKAMP ( in Psychologie sociale des organisations p.107 ) rompt avec les modèles antérieurs où un style de management était adopté avec tous les salariés; ici, c'est un échange négocié qui intervient entre le supérieur et le subordonné, plus précisément, les responsables classent leurs subordonnés en deux groupes: les " in-group " et les "out-group ". Avec les membres de l'ingroup on parlera d'échanges de haute qualité, mis en œuvre avec des subordonnés qui ont des contributions dépassant le formel et qui sont jugés loyaux, recevant en contre-partie plus de soutien et d'avantages; avec les membres de l'out-group on parlera d'échanges de faible qualité, marqués par la stricte application des règles formelles, recevant en contre-partie ce qui est prévu par les textes. Les recherches basées sur ce modèle ont mis en évidence que des variables organisationnelles ( taille de la structure, des groupes de travail ) influencent le type d'échanges; d'autres recherches ( 1995 in Psychologie sociale des organisations p. 108 ) montrent que les membres de l'in group sont proches du manager en terme de similitudes d'attitudes et de similitudes démographiques. Quelles que soient la pratique ou les pratiques manégariales utilisées au sein d'une entreprise, il n'en demeure pas moins quelles ont une incidence sur la satisfaction des salariés; le soutien hiérarchique est vu comme un élément essentiel dans le développement de l'engagement affectif des employés; en effet ce soutien perçu engage l'individu dans un sentiment d'obligation vis à vis de son entreprise. Plus largement, la perception du soutien hiérarchique fait partie du soutien organisationnel. Il existe des corrélations entre l'engagement affectif des salariés et les pratiques manégariales visant à soutenir les individus ( le fait d'être traité avec attention et considération, d'avoir un haut niveau d'échanges avec le supérieur hiérarchique ). MEYER et ALLEN montrent un lien entre l'engagement affectif des salariés, l'absentéisme et le turn-over. Les concepts de feed-back positifs et négatifs correspondent aux informations reçues par les membres de l'entreprise concernant leur travail. L'information doit être claire, objective et argumentée pour permettre l'autorégulation par le salarié le cas échéant. Avant un feed-back négatif le supérieur doit s'assurer que la définition de la tâche était claire et que les moyens pour la réaliser étaient effectivement à disposition. Un feed-back positif s'accompagne de récompenses verbales, pécuniaires ou promotionnelles. L'équité sur ces évaluations du travail par les supérieurs est essentielle: une équité historique c'est à dire que le comportement 21

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