Management et leadership / ESEN 2006 Hervé Chomienne, Maître de conférences, UVSQ

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1 Management et leadership / ESEN 2006 Hervé Chomienne, Maître de conférences, UVSQ Introduction : origines du management 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l évolution du management 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle 1.2) Crise des bureaucraties et nouvelles formes organisationnelles : la recherche d un management coopératif 2) Rôles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques 2.1) Analyser son organisation et donner un cadre à l action : diagnostics et projets 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership 2.3) Évaluer les performances et piloter le changement : contrôle et pilotage Conclusion : intérêt et limites du management dans les organisations publiques

2 Introduction : origines du management Une question simple mais complexe à mettre en oeuvre : comment conduire et organiser une action collective efficace? Jusqu au XIXème siècle, des ouvrages techniques (ex. : traités de comptabilité (Italie du XVème siècle), militaires (ex. : «L art de la guerre» de Sun Tsu), philosophiques ou politiques (ex. : «Le Prince» de Machiavel) Après la Révolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne et des Bureaucraties publiques : la coordination des activités humaines est au cœur des préoccupations sociales le management des organisations fait l objet d enseignements et de recherches académiques (MBA d Harvard au début du XXème siècle, travaux de Taylor, Fayol, Barnard, Follett) :

3 Introduction : origines du management Entre pragmatisme (art et idéologie) et corpus théorique (science et technique), le management : est un savoir empirique accumulé afin de guider l action collective organisée se compose de préceptes, règles, outils, valeurs qui forment le système de management de l organisation se matérialise par des décisions et des actions influencées tant par le système de management que par les intuitions et les préférences personnelles des managers confrontés à des situations concrètes

4 Introduction : origines du management Les émetteurs du discours managérial Chercheurs / Praticiens Politiques / Journalistes Analystes / Consultants Récits Journalistes Politiques de managers Préconisations / outils Débats de sociétés Théories / Modèles

5 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l évolution du management Modèle bureaucratique Fonction administrative OST Principes universels d OT Principes universels d encadrement Modèle universel d organisation Caractéristiques des approches fondatrices du management : Focalisation sur la recherche des «meilleures» structures formelles pour améliorer l efficience des organisations ; L humain doit s adapter aux structures formelles ; Motivation au travail liée au niveau de rétribution, il faut donc le lier directement au niveau d efforts et d obéissance consentis.

6 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l évolution du management Henri Fayol ( ) met en évidence une opération négligée dans les entreprises : la fonction administrative qu il définit à travers ses missions : La prévoyance : prévoir et planifier de façon rationnelle l avenir L organisation : allouer les ressources matérielles et humaines, construire une structure permettant à l entreprise de fonctionner Le commandement : tirer le meilleur parti des employé par l autorité et l exemplarité (compétences + comportements) dans l intérêt de l organisation La coordination : «relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts» pour assurer le fonctionnement et le succès de l organisation Le contrôle : «veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés»

7 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l évolution du management Et 14 principes fondamentaux de «management» dont : Principe de discipline : obéissance, assiduité, signes extérieurs de respect dans le cadre des conventions établies entre l entreprise et les salariés Unité de commandement : chaque employé n a qu un chef direct et la chaîne hiérarchique doit être claire sous peine d engendrer des conflits Principe de subordination de l intérêt particulier à l intérêt général : intérêts de l organisation > intérêts individuels de ses membres Rémunération du personnel : elle doit satisfaire autant que possible employeur et employés, le système de rémunération doit être juste

8 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l évolution du management Equité : le désire d équité et d égalité de traitement qu éprouvent les employés doit être pris en compte par la hiérarchie dans l exercice de ses responsabilités Stabilité du personnel : à encourager (sauf pour les «mauvais» éléments) car recrutement et formation sont coûteux et le personnel expérimenté est précieux Initiative : elle doit être encouragée (notamment en cas d urgence) et développée par les responsables tout en maintenant le respect de l autorité et de la discipline Esprit de corps : à renforcer car harmonie et unité entre les membres d une organisation sont une force. Les responsables doivent s occuper de leur propre équipe (unité de commandement) et développer la communication verbale

9 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l évolution du management Évolutions théoriques du management Modèle bureaucratique Fonction administrative OST Principes universels d OT Principes universels d encadrement Idéal type organisationnel Dysfonctionnements Théorie des contingences Configurations Management par objectifs Management par projets Management interculturel Courant des Relations Humaines Management participatif Management par la qualité

10 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle Max Weber ( ), dans son étude sur le pouvoir et le gouvernement, distingue 3 grands types d autorités légitimes : Traditionnelle, liée au respect des coutumes établies pour désigner son détenteur (traditions, histoire, rites religieux : stabilité) Charismatique, liée aux qualités exceptionnelles et au rayonnement personnel de son détenteur (émotions, vénération, exemplarité : instabilité) Rationnelle légale, liée au respect de règles formelles acceptées par tous, rationnellement établies en fonction des buts de l organisation, pour désigner son détenteur (régularité, compétences, efficacité : adaptation pragmatique)

11 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle Weber montre que la légitimité légale est la plus adaptée aux organisations contemporaines et propose un modèle d organisation idéal, la bureaucratie : Chaque agent est élément d une chaîne hiérarchique : il se soumet à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail Périmètre de chaque fonction clairement défini par des règles impersonnelles s imposant à tous et librement acceptées Recrutement / compétences (diplômes) et selon une sélection ouverte (concours), promotion liée à l ancienneté et à l évaluation des supérieurs L individu doit s effacer derrière la fonction : l arbitraire et les privilèges sont bannis, seule l application des procédures est légitime

12 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle La «bureaucratie professionnelles» (Mintzberg, 1982) : un cas particulier de bureaucratie Alors que le principal mécanisme de coordination de la «bureaucratie mécaniste» est la standardisation des procédés (poids des règles et de la hiérarchie), la «bureaucratie professionnelle» est fondée sur la standardisation des compétences : Les «opérationnels» sont qualifiés et disposent d un pouvoir fort / à leur hiérarchie directe Ces responsables hiérarchiques sont contraints par des règles formelles et une relation hiérarchique forte avec leur tutelle

13 1.2) Crise des bureaucraties et nouvelles formes organisationnelles : la recherche d un management coopératif Fin 70 - XIX ème 80 s Début XXI ème Centralisation des décisions, importance de la hiérarchie et des règles, coordination verticale descendante Intégration des activités (conception, exécution, contrôle, supports) + forte différenciation fonctionnelle (morcellement des organisations) Mécanismes juridiques de coordination (lois, décrets, circulaires ) et de contrôle (essentiellement a priori + inspections / régularité) Valeurs organisationnelles dominantes : respect des règles, opposition agents/cadres, identité / corps, vision dominante du service public : gérer une offre de prestations uniformes dans le respect des principes de SP Décentralisation et déconcentration, relations contractuelles et partenariales, coordination multi niveaux Externalisation d activités, recentrage sur missions fondamentales + intégration / politiques publiques et par programmes Mécanismes managériaux de coordination (programmes, plans d actions, objectifs, indicateurs) et de contrôle (efficacité, efficience, impact) Valeurs organisationnelles dominantes : efficacité & efficience, coopération agents/cadres, identité/ unité opérationnelle, vision dominante du service public : comprendre les besoins sociétaux pour proposer des services de qualité à moindre coût dans le respect des principes de SP

14 2) Rôles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques Les missions du management contemporain Finalisation Donner un sens à l action : établir les objectifs à atteindre et préparer leur mise en oeuvre Contrôle Mesurer les résultats à des fins de pilotage et d évaluation Organisation Structurer les activités et affecter les ressources en fonction des objectifs Animation Diriger, coordonner motiver les individus pour atteindre les objectifs fixés

15 2) Rôles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques Manager c est donc : s assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs que l on fixe et des moyens que l on alloue afin de les atteindre ; créer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération en vue d atteindre les objectifs fixés

16 2) Rôles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques Le rôle des managers prend de nombreuses formes (Mintzberg, 1973) Autorité formelle et statut Rôles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison Variables liées à l environnement Variables liées au poste Rôles liés à l information Observateur actif Diffuseur Porte-parole Travail du manager Rôles décisionnels Entrepreneur Régulateur Répartiteur de ressources Négociateur Variables liées à la personne Variables liées à la situation

17 2.1) Analyser son organisation et donner un cadre à l action : diagnostics et projets Systèmes de management Organisation = Division du travail (différenciation des rôles et fonctions) Organisation formelle Rôle de coordination du manager par des mécanismes d intégration pour gérer la «double organisation» Organisation informelle Missions et projets Structures et & hiérarchie Règles et procédures Normes & valeurs formelles Dynamiques individuelles et de groupes Motivations et objectifs pers. Relations interpersonnelles Volonté de coopérer (?) Normes et valeurs réelles Pour approfondir : Comportements humains & management, Alexandre-Bailly et all, 2003

18 2.1) Analyser son organisation et donner un cadre à l action : diagnostics et projets La création d un contexte coopératif n est possible que si l on comprend son environnement de travail, et notamment : Les principales caractéristiques de l organisation (structures, cultures, ressources et compétences, comportements ) La rationalité des acteurs en présence (comment fonctionnent-ils, par quoi sont-ils motivés?) Les enjeux des acteurs face à un problème ou à un changement (quels sont leurs intérêt : bilan +/-?) Les zones d incertitude qu ils maîtrisent (contrôle de moyens, des règles, de compétences, d informations, de relations) et les acteurs dont ils dépendent (quel est leur pouvoir réel?) Les stratégies individuelles ou collectives qu ils développent (que font-ils pour conserver ou accroître leur pouvoir?)

19 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Deux grandes familles de sources de conflits peuvent être distinguées : La logique des intérêts (conflit «réaliste») : analyse des enjeux d une situation et des rapports de force, anticipation des attitudes des autres protagonistes, choix d une stratégie de coopération ou de conflit ; La logique des sentiments (conflit «irréaliste») : propension à l agressivité ou à la bienveillance, capacité à susciter ces comportements chez les autres, incompatibilité de valeurs Ces deux logiques peuvent se renforcer mutuellement ou se développer indépendamment

20 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Favoriser la coopération revient à agir simultanément sur la logique des intérêts : Créer des dispositifs organisationnels favorables à la coopération : cohérence et clarification des missions (stratégie, objectifs, actions), organisation par processus, par domaines d activités, par fonctions, par activités agencement des locaux, systèmes d information intégré, outils de communication et de coordination, développement de compétences transversales, suivi et évaluation de la performance individuelle et collective système équitable de sanctions & récompenses

21 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership et la logique des sentiments : Agir sur les individus pour orienter leurs comportements vers une logique de coopération : L exemplarité du comportement du dirigeant et de l encadrement : confiance, transparence, efforts visibles, climat professionnel et convivial ; Capacités du dirigeant à donner du sens àl action de tous, à faire comprendre ses décisions et à susciter l adhésion à un but commun Capacités de leadership du dirigeant et de l encadrement : délégation de responsabilités, valorisation, formation, évaluation équitable

22 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Distinguer managers (dirigeants, cadres ) et leaders (Robbins, DeCenzo, 2004) : Les managers sont nommés à un poste de responsabilité, ils disposent d une autorité légitime et formelle liée à leur position dans l organisation Les leaders peuvent aussi bien être nommés qu émerger par eux-mêmes d un groupe grâce à leurs capacités d influence affective (sentiments) ou morale (valeurs) qui leur permettent d entraîner les autres derrière eux Les frontières entre leadership et manipulation sont marquées par les méthodes employées : mensonges, chantage, menaces, non respect de la liberté de pensée d autrui constituent des moyens de manipulation

23 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Les principaux courants théoriques La théorie des traits de personnalité du leader : Pas de «portrait robot» universel identifié du «bon leader» mais des traits les différenciant des «non leader» (Kirkpatrick, Locke, 1991) : dynamisme, désir de diriger, honnêteté et intégrité, assurance, intelligence, compétences professionnelles (Kirkpatrick, Locke, 1991) et capacités communicationnelles (Moscovici, 1988)

24 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Les principaux courants théoriques Les théories des comportements de leadership Selon ces théories, toute personne pouvant adopter des comportements appropriés peut être un bon leader Les travaux de K. Lewin (1938) et de ses successeurs distinguent trois styles de leadership : Non-interventionniste : quantité de travail (-) ; qualité du travail et satisfaction des membres du groupe (-) Autocratique : quantité de travail (+) ; qualité du travail et satisfaction des membres du groupe (-) Démocratique : quantité de travail (+) ; qualité du travail et satisfaction des membres du groupe (+)

25 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Les principaux courants théoriques La Grille de gestion de Blake et Mouton : intérêt pour l élément humain et aux tâches à accomplir Source : R.R. Blake, A. A. McCanse, Leadership Dilemma-Grid Solution, Houston, Gulf Publishing Company, 1991

26 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Les principaux courants théoriques Le manager «social» (ou «paternaliste») privilégie les individus par rapport à toute autre considération : il estime que la performance des individus est principalement liée à leur implication ; il pense obtenir leur implication en leur permettant de satisfaire leurs aspirations ; il laisse beaucoup d autonomie et d initiatives à ses collaborateurs. Le manager «laisser-faire» (ou «confiance») laisse ses collaborateurs seuls face aux tâches qu ils ont à accomplir : il compte sur la routine ou sur leur débrouillardise pour résoudre les problèmes ; il se retranche derrière des règles, des ordres supérieurs, ou sur son impuissance supposée à influer sur ses collaborateurs pour n être qu une courroie de transmission.

27 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership Les principaux courants théoriques Le manager «autoritaire» (ou «directif») estime que les contraintes sont les principaux leviers d action sur les collaborateurs : il leur laisse peu de marges de manœuvres, en leur donnant des objectifs précis, la façon de les atteindre ; il réalise des contrôles fréquents et attend peu de participation ou d initiatives de ses collaborateurs. Le manager «intégrateur» (ou «manipulateur») cherche à favoriser l implication des collaborateurs au service des objectifs assignés à l équipe : il combine la recherche d efficacité et d efficience avec la recherche de la satisfaction des individus ; il joue le rôle de conseiller, d animateur