LE MANAGEMENT DE LA STRATÉGIE : LE ROLE DES ACTEURS, DU POUVOIR, DE LA CULTURE ET DE L IDENTITÉ

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1 CHAPITRE 5 LE MANAGEMENT DE LA STRATÉGIE : LE ROLE DES ACTEURS, DU POUVOIR, DE LA CULTURE ET DE L IDENTITÉ 1. MYTHE DU MANAGER et MANAGEMENT STRATÉGIQUE 2. CULTURE ET IDENTIÉ 1.1. LE MYTHE DU MANAGER Le mythe de la performance et le règne des «gourous» (années 80) La prise de conscience de la contingence des concepts et la dénonciation d une vision technocratique aboutit à l exubérance du discours stratégique : de l excès de raison à l excès de passion incantatoire. Un vaste courant ( l excellence ) réintroduit la dimension humaine (stratège = héros), la structure et la culture mais se caractérise par la démesure des propos.

2 1.1. LE MYTHE DU MANAGER Le prix de l excellence : le modèle des 7 S T. Peters et R. Waterman (McKinsey) Stratégie Savoir-faire Structures Valeurs partagées Personnel Systèmes Style 1.1. LE MYTHE DU MANAGER Les huit caractéristiques de l excellence : des principes incantatoires - Le parti pris de l action ; - Rester proche des clients ; - Autonomie et esprit d entreprise ; - Une productivité fondée sur le personnel ; - La mobilisation par l exemple de l engagement du management - S en tenir à ce que l on sait faire ; - Une structure simple et légère ; - A la fois souplesse et rigueur.

3 1.2. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE L avènement du management stratégique : - Intègre la nécessaire adaptation aux modifications de l environnement (complexité, turbulence), la contingence des modèles, les contraintes et leviers de la mise en œuvre ainsi que le réalisme politique (opérationnalité, champ social, discours). - De la valorisation de la formulation de la stratégie sur ses variables technicoéconomiques à la mise en œuvre effective avec ses variables sociopolitiques. = Réconciliation des approches techniciennes (finalité économique) et comportementales (réalisme politique) et plus généralement réarticulation de la stratégie et du management 1.2. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Réconciliation des approches techniciennes (finalité économique) et comportementales (réalisme politique) et plus généralement réarticulation de la stratégie et du management APPROCHE CLASSIQUE APPROCHE RÉNOVÉE L'ENTREPRISE L'ENVIRO- NEMENT LA STRATÉGIE L'ANALYSE RATIONALITÉ ORGANISATION TECHNICO-ÉCONOMIQUE L'ENTREPRISE EST DANS LES MARCHÉS : Concurrents en lutte - CELLE DE L'ENTREPRISE EN LUTTE / CONCURRENTS - ALLOUER DES RESSOURCES POUR MODIFIER LE SYSTEME CONCURRENTIEL LA STRATÉGIE SE FOCALISE SUR LA FORMULATION TYPE TECHNICO-ÉCONOMIQ. (LOGIQUE DES FACTEURS) ORGANISATION SOCIALE ET SYSTEME POLITIQUE L'ENTREPRISE EST EN SOCIÉTÉ : Les parties prenantes - CELLE DES DIRIGEANTS POUR L'INSTITUTION - CRÉER LES CONDITIONS ÉCO, TECHN., SOC. ET POL. ENTRE L'ENVIR. ET L'ENTREPRISE AFIN DE DISPOSER D'UN POTENTIEL OPTIMAL DE PERFORMANCE RÉCUSATION DE LA DISTINCTION FORMULATION ET MISE EN OEUVRE TYPE TECHNICO-ÉCONOMIQ. ET SOCIO-POLITIQUE (LOGIQUE FACTEURS + ACTEURS)

4 2.1. LA CULTURE D ENTREPRISE Culture et identité, une nouvelle vision et un nouveau rôle des entreprises dans la société. Un intérêt croissant pour des thèmes de management intégrant le facteur humain. Des dimensions complémentaires et nécessaires aux côtés de la stratégie, des structures et de la décision. Quelle distinction et relation entre culture et identité? L identité est ce qui lie les acteurs de l entreprise à sa culture. Elle intègre la dimension humaine dans le processus de gestion. La culture est une manifestation apparente de l identité. Les questions : Peut-on développer une culture d entreprise, Hérite-t-on d une culture d entreprise, Comment agir sur elle? 2.1. LA CULTURE D ENTREPRISE L ensemble des valeurs, des croyances et des normes qu un groupe a adoptées pour résoudre ses problèmes d intégration interne et d adaptation à son environnement (E. Schein, 1985). Les composantes de la culture : - les mythes et l histoire Objet du mythe : créer une image idéale de l organisation et produire un système de valeurs. Il s appuie sur l histoire - les croyances (propositions concernant le fonctionnement de l organisation) valeurs (collectives - sentiments généraux, imposées, souvent inconscient sur ce qui est bien et mal) et normes (règles spécifiques de comportement s appliquant aux membres du groupe) - les tabous (les peurs de l organisation) - les langages (système de communication privilégié (verbal ou non). Facteur intégrateur et signe de reconnaissance)

5 2.1. LA CULTURE D ENTREPRISE L influence socio-culturelle La culture d entreprise est influencée par les appartenances sectorielle et nationale Des typologies de cultures : - les différents plans culturels (Micro, Meso et Macro) cf. schéma - Culture stable, reactive, anticipatrice, exploratrice, créative, production, bureaucratique et professionnelle (Ansoff, 1979) selon 3 plans : propension au changement, fonctionnement interne et insertion dans l environnement. - les 4 types de culture de Deal (cf. schéma) Différentes cultures en fonction du niveau de risque et du «feedback» de l action 2.1. LA CULTURE D ENTREPRISE Des typologies de culture Les différents plans culturels «MACRO CULTURE» «MESO CULTURE» «MICROCULTURE»

6 2.1. LA CULTURE D ENTREPRISE Des typologies de culture Les quatre types de culture (Deal) : (niveau de risque de l activité et rapidité de connaissance des résultats de l action) RISQUE ELEVE Culture «Macho» (privilégie la satisfaction immédiate) FEEDBACK Culture «Bet the company» (dynamisme, action planifiée et systématique) FEEDBACK IMMEDIAT Culture «Word hard - Play hard» (privilégie l apparence, le style flamboyant) Culture «Process» (basée sur des règles et des procédures) LENT RISQUE FAIBLE 2.2. LE LEADERSHIP : ACTEURS, POUVOIR ET IDENTITE Le leadership, un des fondements de l identité et de la culture de l entreprise. Leader = Manager? -> se distingue par ses compétences en termes de relations interpersonnelles, de vision et de capacité de mobilisation des hommes (> règles et règlements).

7 2.2. LE LEADERSHIP : ACTEURS, POUVOIR ET IDENTITE - les types de leaders Relations du leader avec l organisation Caractéristiques Conséquences - Autonomie Le Leader narcissique - Créateur d entreprises - Sentiment d invulnérabilité Relations : soi à - Incapable d assurer leur - Agressivité soi succession «Les hommes=là pour servir» Le leader possessif Envisage les relations qu en Stratégies Relations : soi à autrui effaçant les caractéristiques de conquête et pour le posséder humaines de l autre de domination Le leader séducteur Relations : soi à autrui pour le séduire Le leader sage Relations : soi à autrui comme un autre soi-même - Séduction par la parole - Donne l impression qu il sait et peut tout «Idole entourée de fans» - Respect des autres - Paternel mais pas paternaliste - Craint mais pas redouté - Stratégies de maîtrise de l organisation - Stratégies de conquête fondée sur la séduction - Stratégies de développement et de croissance - Succession aisée LA GESTION DE L IDENTITE Le dépassement de la culture (simple manifestation apparente de l identité) La gestion de l identité : la focalisation La focalisation est le mécanisme qui canalise l énergie des individus dans l organisation vers des objectifs, communs, un système de valeurs et des références homogènes. L identité des entreprises tend à s articuler autour d un axe principal (3 objets de focalisation) avec des avantages et des inconvénients spécifiques - la focalisation sur l activité, les métiers - la focalisation sur un mode de comportement - la focalisation sur le leader L évolution de l identité

8 2. 3. LA GESTION DE L IDENTITE Le changement de culture / d identité - la dialectique du changement de culture La culture organisationnelle = garante de l efficacité entraînant la mobilisation autour d un projet issu d une identité collective. Le management contemporain valorise le changement (les comportements performants dans le passé ne sont pas transposables). Ainsi, si la culture consolide l entreprise dans la cohérence et la cohésion des individus, elle instaure dans le même temps une résistance au changement (irait à l encontre de l adaptation et de l innovation). - les facteurs de changement 1) le rôle des leaders, 2) le poids des événements, de l environnement, du marché, 3) le cycle de vie des entreprises LA GESTION DE L IDENTITE - les éléments de changement (R. Reitter, cf. schéma) 1) les acteurs (individus et groupes), 2) le contexte de l action (stratégie, structure, culture et l externe) et 3) l action (contenu et processus). - les conséquences du changement (cf. tableau) Chez l individu et l organisation (4 phases) : 1) Le choc, 2) l incrédulité, 3) le rejet puis 4) la prise de conscience. Le changement peut s interpréter comme un deuil, une perte. Il ne doit pas être vécu comme imposé mais découlant de nécessités impersonnelles. Le rôle du leader est important comme la connaissance des ressorts d action des individus.

9 2. 3. LA GESTION DE L IDENTITE Le management par la culture : le projet d entreprise - Définition : Le projet d entreprise est une démarche volontariste de management de l identité afin de l adapter à la stratégie de l entreprise. Il est destiné à faire partager le destin de l entreprise à l ensemble du personnel et créer une dynamique de mobilisation. - Le contenu et les objectifs : 4 lignes directrices (cf. tableau écran suivant) - Les moyens et les suites du projet LA GESTION DE L IDENTITE Le projet d entreprise CONTENU Une histoire vécue ensemble (volonté d enracinement historique) Détermination d un code de valeurs qui guident l action L émergence d un défi collectif La fixation des règles du jeu dans la gestion du quotidien (Stratégor) OBJECTIFS Créer un sentiment d appartenance Développer le consensus minimum Donner un sens à l activité de chacun Fixer les bases d une justice interne (morale, éthique)

10 2.4. L EVALUATION DE LA CULTURE D ENTREPRISE Les signes et les symboles : Présentation de l entreprise à l extérieur, les codes de comportement internes, les discours de l entreprise sur elle-même (cf. cohérence des discours, cohérence / stratégie et environnement) Les fondateurs : Le contexte du fondateur, le challenge initial, les principes fondateurs (cf. déterminisme). L histoire : La culture se construit selon un processus d apprentissage, tout au long de l histoire à travers : Les activités et les produits, les technologies, les structures internes, les dirigeants, la stratégie. Le métier : Les informations sur le métier sont au croisement entre culture / identité et stratégie. Elles concernent les références acquises par l entreprise dans son activité. On distingue trois types de métiers : 1) le métier lié à l activité ou au produit, 2) le métier lié au savoir-faire, 3) le métier lié aux «façons de faire». Les valeurs : 2.4. L EVALUATION DE LA CULTURE D ENTREPRISE Après avoir recueilli le matériau marqué par l empreinte de la culture, il convient de repérer les traits de culture structurants puis de les confronter à la réalité perçue dans et hors de l entreprise. Pour conclure : Les risques induits par la culture 1) Perte de l identité individuelle / liberté, mobilisation psychique / manipulation 2) Culture peut être sclérosant pour le changement 3) Difficultés et Coût

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