Les SIRH : des outils au cœur de la démarche de modernisation de la gestion prévisionnelle des ressources humaines

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1 Les SIRH : des outils au cœur de la démarche de modernisation de la gestion prévisionnelle des ressources humaines Yannick COIRINT DGAFP/RH1 Pilotage et coordination des actions de GPEEC interministérielles yannick.coirint@finances.gouv.fr

2 SOMMAIRE 1. Eléments de définition de la démarche de GPEEC/GPRH dans la fonction publique française 2. Le cadre de la GPEEC 3. Méthodologie et outils de la démarche de GPEEC La GPEEC ministérielle La GPEEC interministérielle au niveau local 4. Les prérequis de la démarche de GPEEC 5. «Pour aller plus loin» : les outils utilisés par les différents acteurs de la GPEEC 6. Actualité de la GPEEC : le nouveau guide méthodologique sur la GPRH de la DGAFP 7. CONCLUSION : Quel est le niveau de maturité de la démarche de GPEEC/GPRH dans votre organisation?

3 1. Eléments de définition de la démarche de GPEEC/GPRH dans la fonction publique française La démarche de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) intègre à la fois la question des parcours professionnels des agents et la capacité de l Etat à mettre en œuvre sur le territoire les politiques publiques. Il s agit d opérer une rencontre entre l emploi et ses caractéristiques (fonction, mission, activités, tâches, besoin des services) et l individu et ses caractéristiques (cursus de formation, compétences, expériences professionnelles et personnelles), afin d aller vers la plus juste adéquation possible des moyens humains aux besoins de la fonction publique.

4 1. Eléments de définition de la démarche de GPEEC/GPRH dans la fonction publique française Distinction des notions de GPEEC/GPRH : La GPEEC (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences) est l exercice pluriannuel qui consiste à : 1 - caractériser les emplois, les effectifs et les compétences actuels de l organisation, 2 - opérer leur projection à court terme (1 an) et à moyen terme (3 ans) 3 - explorer les besoins futurs en emplois, effectifs et compétences et identifier une cible stratégique 4 - analyser les écarts entre les ressources projetées et les besoins futurs de l organisation

5 1. Eléments de définition de la démarche de GPEEC/GPRH dans la fonction publique française Distinction des notions de GPEEC/GPRH : La GPRH (gestion prévisionnelle des ressources humaines) est une approche pluriannuelle de la GRH qui : 1 - se fonde en amont sur les orientations stratégiques de la politique RH, découlant notamment des évolutions prévisibles des services (missions, organisation, ressources ) et sur l analyse des données quantitatives et qualitatives de l exercice de GPEEC ; 2 - se focalise sur les plans d actions à mettre en œuvre, qui portent sur l ensemble des actes de la GRH : mobilité, formation, recrutement, promotion, rémunération, conditions de travail, dialogue social...

6 1. Eléments de définition de la démarche de GPEEC/GPRH dans la fonction publique française L enjeu majeur de la GPRH est de définir : Comment faire face aux risques prévisibles encourus : -par les services : inadéquation des ressources humaines aux besoins des services à court et moyen terme, avec pour conséquences possibles la remise en cause de l exercice de certaines missions, la baisse de la qualité du service rendu aux usagers, le non- respect des plafonds d emplois et de masse salariale ; ainsi que -par les agents : surcharge ou «sous-charge» de travail, déqualification, absence de perspective d évolution professionnelle susceptible de générer une dégradation de la qualité de vie au travail, du désinvestissement, de la démobilisation.?

7 1. Eléments de définition de la démarche de GPEEC/GPRH dans la fonction publique française DEFINITION SYNTHETIQUE DE LA GPRH : «La GPRH est une approche pluriannuelle de la GRH qui, par la conception, la mise en œuvre et l ajustement annuel de plans d actions RH, vise à faire face aux risques prévisibles encourus par les services et les agents en anticipant les moyens à mettre en œuvre pour réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines futurs de l organisation, en termes d emplois d effectifs et de compétences (GPEEC), sans omettre de prendre en compte : - les orientations stratégiques de la politique RH ; - les besoins d accompagnement des agents dans leur parcours professionnel.»

8 2. Le cadre de la GPEEC La GPEEC : deux niveaux de pilotage Un niveau de pilotage global ministériel qui fixe les orientations politiques impactant les missions, définit la politique RH qui cherche à anticiper les grandes tendances d évolution naturelle de l emploi qui adapte au besoin le cadre statutaire qui produit les outils Un niveau de pilotage local opérationnel qui, à partir de ces orientations et des spécificités locales, élabore le plan GPEEC de chaque structure qui éclaire les décisions RH des responsables budgétaires qui enrichit la GPEEC ministérielle en facilitant le recensement des besoins en emplois et compétences Qualité du dialogue de gestion (processus itératif)

9 2. Le cadre de la GPEEC Trois niveaux de GPEEC 1 GPEEC ministérielle Orientations stratégiques RH, plan d action pluriannuel et volet annuel, outils 2 GPEEC opérationnelle (directions d administration 3 centrale et services déconcentrés ) GPEEC interministérielle locale (régionale) Remontée des besoins et contextualisation Plan de GPRH régional et interministériel

10 3. Méthodologie de la GPEEC 3 1 La GPEEC ministérielle Dans la fonction publique, les DRH centraux sont responsables de la définition des politiques de ressources humaines de leur ministère. Le plan ministériel de GPEEC doit permettre de répondre à la question suivante : Quelles options d allocation (qualitative et quantitative) des ressources prendre à moyen terme? La méthodologie d élaboration d un plan de GPEEC au niveau ministériel se déroule en 4 phases principales : 1. Recensement et analyse des ressources et emplois actuels 2. Projection des ressources à court et moyen terme 3. Exploration des besoins de compétences futurs et identification de la cible stratégique 4. Analyse de l écart entre les ressources existantes et les besoins futurs

11 3. Méthodologie de la GPEEC 3 1 La GPEEC ministérielle 1. Recensement et analyse des ressources et emplois actuels Etablir la photo des RH existantes (quantitatif et qualitatif) Répartition géographique des RH disponibles Etablir la photographie des emplois autorisés - Analyse par statut (catégorie/corps/grade) et par métier (emploi-type, compétences, qualifications) - Répartition géographique des RH existantes Permet de mesurer l adéquation des RH disponibles aux emplois autorisés

12 3. Méthodologie de la GPEEC 3 1 La GPEEC ministérielle 2. Projection des ressources à court et moyen terme Projection des départs tous motifs (retraites, démissions, concours, détachements sortants, disponibilités) - Analyse par statut (catégorie/corps/grade) et par métier (emploi-type, compétences, qualifications) - Répartition géographique des projections de départs Projection de flux entrants Prévisions des flux d entrées par mutation, retours de détachement ou de disponibilité, pour lesquels le DRH n a pas de marge d action. Consolider un état des ressources disponibles à n+1, n+2 et n+3 Dérive naturelle hors mouvement à l initiative de l administration

13 3. Méthodologie de la GPEEC 3 1 La GPEEC ministérielle 3. Exploration des besoins de compétences futurs et identification de la cible stratégique Prendre en compte les objectifs organisationnels et budgétaires du ministère Recueillir auprès des employeurs de personnels leurs besoins quantitatifs et qualitatifs en RH Traduire les enjeux en termes de compétences individuelles et collectives Traduire l identification des besoins en emplois (schéma d emploi-cible) en langage statutaire (corps et grades) Mesurer la soutenabilité budgétaire du schéma-cible et valider la cible stratégique Pilotage par objectifs Remontée d informations des employeurs dans le cadre d une GPEEC opérationnelle Lier organisation du travail- cible et schéma d emploi- cible Passage d un langage emploiscompétences à un langage statutaire Tester plusieurs hypothèses pour n en retenir qu une

14 3. Méthodologie de la GPEEC 3 1 La GPEEC ministérielle 4. Analyse de l écart entre les ressources existantes et les besoins futurs Etablir quantitativement et qualitativement la balance entre les besoins futurs et les ressources disponibles à l horizon choisi Dégager les tendances fortes quantitatives (sur ou sous-effectifs) ou qualitatives (évolutions des compétences requises) pour certains métiers S appuyer sur la concertation avec les partenaires sociaux Réaliser un tableau d écart besoins/ressources Réaliser une cartographie des métiers et compétences «sensibles» Partager le diagnostic

15 3. Méthodologie de la GPEEC 3 1 La GPEEC ministérielle Concrétisation de la démarche de GPEEC par un plan d actions de GPRH La démarche de GPEEC permet de mieux actionner les leviers suivants : Dialogue social : Veiller à la qualité du dialogue avec les organisations syndicales dans la phase de mise en œuvre du plan d actions Organisation du service : Moyen efficace d adaptation des RH aux besoins des services Mobilité interne : Redéploiement des agents lié à la réorganisation Mobilité externe : Redéploiement interministériel et inter-fonction publique Formation : Levier important pour l ajustement des compétences Conditions de travail : Elément pour améliorer la performance et facteur d attractivité Recrutement : Recruter après valorisation des compétences des agents en poste Concertation - validation du plan : Phase très importante pour garantir la bonne mise en œuvre du plan.

16 3. Méthodologie de la GPEEC 3-2 La GPEEC interministérielle au niveau local Placées auprès des secrétaires généraux pour les affaires régionales (SGAR), les 24 plates-formes régionales interministérielles d appui à la GRH (PFRH) s inscrivent depuis 2009 dans le dispositif pérenne d accompagnement de la réforme de la GRH dans la fonction publique de l État. Elles sont destinées à favoriser le développement des mobilités au sein d un même bassin régional d emploi et à professionnaliser la gestion des ressources humaines. Il s agit d équipes interministérielles composées de conseillers dans les domaines suivants : - Formation - Action sociale et environnement professionnel - Gestion prévisionnelle - mobilité - carrière

17 3. Méthodologie de la GPEEC 3-2 La GPEEC interministérielle au niveau local les principes d appui RH des plateformes sont les suivantes : Développer une GPEEC au niveau régional en élaborant le plan régional interministériel de GPEEC Faciliter la mobilité fonctionnelle, dans un même bassin d emplois des agents : Animer un réseau de conseillers mobilité carrière Dynamiser le marché régional de l emploi public et diffuser de l information sur les postes à pourvoir au niveau local Elaborer une offre de formation transverse interministérielle s inscrivant dans un plan régional interministériel de formation (PRIF) Accompagner les services pour que chaque agent puisse bénéficier d un conseil personnalisé tout au long de son parcours professionnel Favoriser les mutualisations et les partages d expériences dans les domaines de la formation et de l action sociale et environnement professionnel.

18 3. Méthodologie de la GPEEC 3-2 La GPEEC interministérielle au niveau local Un plan de GPEEC est élaboré par la PFRH en lien avec les services déconcentrés des ministères Le plan doit être approuvé par le préfet de région : «Le préfet de région approuve [ ] le plan de gestion prévisionnelle en matière de ressources humaines au niveau régional» (Circulaire du Premier ministre du 31 décembre 2010) Le plan doit également comporter un plan d action dont le bilan annuel est présenté en CAR (comité d administration régionale) Le plan porte sur une période de 3 ans afin de disposer d une vision pluriannuelle de moyen-terme De plus, les PFRH ont développé un certain nombre d outils visant notamment à aider à la fois les services et les agents à anticiper leur besoins en ressources et en compétences : Entretiens professionnels Grilles d évaluation Plans de formations Référentiels des compétences

19 3. Méthodologie de la GPEEC Exemple d un outil de GPEEC en faveur de la mobilité : les BIEP Les bourses interministérielles de l emploi public (BIEP et BRIEP au plan régional) sont des sites internet destinés à améliorer la connaissance des offres d emploi public et à faciliter la mobilité des agents publics entre les ministères et entre les trois versants de la fonction publique. Elles permettent aux recruteurs publics de donner de la visibilité aux postes qu ils sont en capacité d ouvrir à la mobilité externe. Il s agit d un service proposé gratuitement aux candidats comme aux employeurs publics. La BIEP, site national, est administrée par la DGAFP. Elle est complétée par 24 bourses régionales (BRIEP) couvrant l ensemble du territoire (métropole, DOM et Polynésie française), administrées par les plates-formes régionales d appui interministériel à la GRH (PFRH) placées auprès des préfets de région.

20 3. Méthodologie de la GPEEC Exemple d un outil de GPEEC en faveur de la mobilité : les BIEP L accès aux sites est libre pour rechercher un poste ou s informer sur les opportunités d emploi, par le biais du portail Il est possible d afficher l ensemble des offres publiées ou de sélectionner des critères de recherche (catégorie, région, domaine fonctionnel, etc.), ce qui permet de ne visualiser que les offres correspondant à un profil. Pour déposer une offre d emploi, les recruteurs doivent s adresser à l administrateur de la bourse d emplois sur laquelle ils souhaitent publier leurs offres (DGAFP pour la BIEP, PFRH pour les BRIEP). L administrateur du site leur ouvre un compte et leur fournit les codes de connexion d accès au site. Chaque recruteur dépose ensuite librement ses offres et est responsable de leur contenu. Quelques chiffres : offres de postes en 2013 ; 750 comptes recruteurs ; consultations en 2012.

21 3. Méthodologie de la GPEEC Exemple d un outil de GPEEC en faveur de la mobilité : les BIEP

22 4. Les prérequis de la démarche de GPEEC La mise en œuvre d une démarche de gestion prévisionnelle des ressources humaines s appuie sur plusieurs conditions préalables nécessaire à sa réussite. Cinq types de prérequis peuvent être identifiés : La mise en œuvre d une démarche métier, s appuyant sur des référentiels des métiers de l Etat et des compétences La gestion personnalisée des agents, notamment par le biais de l entretien professionnel Un cadre financier et budgétaire pluriannuel, favorable à une gestion RH sur le moyen-terme Des systèmes d information RH performants, appui au pilotage des RH à différents horizons temporels Une volonté politique

23 Prérequis n 1 : La démarche métier Le RIME, outil de la GPEEC Pendant longtemps, l accent a été mis sur la maîtrise quantitative des effectifs de la fonction publique En 2006, l Etat a répertorié pour la 1ère fois ses métiers : le Répertoire interministériel des métiers de l Etat (RIME) actualisé en 2010 Il est articulé autour de 26 domaines fonctionnels auxquels sont rattachés 261 emplois-références. Objectif opérationnel du RIME : donner une vision panoramique et ordonnée des emplois de l État, en complément des démarches métier des ministères

24 Prérequis n 1 : La démarche métier Le RIME, outil de la GPEEC Un référentiel de métiers comme le RIME constitue un outil nécessaire pour la GPEEC, veritable brique de base pour la gestion prévisionnelle collective des RH : support de réflexion sur l évolution des emplois et des compétences et d analyse de l impact sur l emploi des orientations gouvernementales support d adaptation des ressources humaines aux besoins (recherche de l adéquation profil/emploi) Il s agit également d un outil de base pour construire des parcours professionnels (mobilité et carrière)

25 Prérequis n 1 : La démarche métier Le RIME, outil de la GPEEC FONCTION PUBLIQUE D ETAT RIME EMPLOI REFERENCE - définition synthétique (sens) - activités principales - compétences - conditions particulières d exercice - tendances d évolution MINISTERE Référentiel ministériel EMPLOI-TYPE - caractéristiques statutaires - référence à l organisation - activités principales - prérequis (formation-profil-expériences) - compétences - évolutions, débouchés SERVICE OPERATIONNEL (administration centrale, service déconcentré, établissement public ) Poste de travail FICHE DE POSTE - le poste (catégorie d emploi, localisation géographique, effectif du service, missions du poste, spécificités du poste, date de la vacance) - l environnement du poste (fonction et grade du supérieur hiérarchique, effectif et encadrement, liaisons fonctionnelles, moyens mis à disposition) - le profil (formation, compétences, expérience)

26 Prérequis n 1 : La démarche métier Le RIME, outil de la GPEEC

27 Prérequis n 2 : La gestion personnalisée Identifier les compétences requises (emplois) et compétences détenues ou potentielles (agents) EMPLOI Missions Activités Tâches Statut INDIVIDU Expérience Formation Statut COMPETENCES Aptitudes Intérêts professionnels Statut

28 Prérequis n 2 : La gestion personnalisée Les entretiens individuels Intitulé Référence Objectif Chargé de conduire l entretien Le bilan de compétences Protocole du 21/11/2006 (art 13) Arrêté 31/07/09 Déceler ses compétences et aptitudes pour préciser un projet professionnel interne ou externe Organisme agréé ou entité interne agréée L entretien annuel d évaluation (expérimentation de l entretien professionnel) D.29/04/2002 D.17/09/2007 Loi 03/08/09 Évaluer l agent à son poste de travail et examiner ses perspectives Supérieur hiérarchique direct L entretien de formation Art. 16 et 29 Protocole Préciser les besoins de formation découlant du projet professionnel ou personnel Supérieur hiérarchique L entretien de carrière au bout de 5 ans de service Art. 17 Protocole Évaluer le parcours et envisager les perspectives à 2/3 ans Supérieur hiérarchique + DRH (CMC) Circulaire PM Le bilan de carrière au bout de 15 ans de service 09/06/2008 Formaliser un projet de renouvellement professionnel Responsable RH (CMC)

29 Prérequis n 3 : Un cadre budgétaire favorable à la GPEEC La conduite d une politique de ressources humaines pluriannuelle dans un cadre budgétaire annuel présente des difficultés Une véritable politique de gestion prévisionnelle se traduire sur le plan budgétaire dans un cadre pluriannuel La GPEEC intègre une dimension financière (en France : gestion du Titre II et du plafond d emplois). Cette «dimension budgétaire» de la GRH impacte l ensemble des éléments constitutifs de la GPEEC : coût/économie du remplacement des agents ; coût des promotions; coûts d organisation des recrutements ou des formations.

30 Prérequis n 4 : Des systèmes d information des ressources humaines performants L approche prévisionnelle des effectifs et des compétences nécessite : Des systèmes d information de gestion des ressources humaines (SIRH) complets Des systèmes d information décisionnels (SID) performants

31 Prérequis n 4 : Des systèmes d information des ressources humaines performants Une définition d un SIRH : «Le Système d'information des Ressources Humaines (SIRH) est un ensemble structuré des informations relatives aux ressources humaines assurant unicité et cohérence des informations, sécurité et confidentialité des données. L'informatisation de la fonction personnel autorise la mise en place d'un système permettant d'enregistrer à leur source toutes les informations utiles, de stocker ces informations, d'assurer les différents traitements et de restituer les informations au moment opportun.» Tannembaum 1990

32 Prérequis n 4 : Des systèmes d information des ressources humaines performants Les objectifs de la mise en place d un SIRH : la modernisation du système de GRH : plus d'homogénéité, de convivialité, meilleure intégration des évolutions, une gestion, globale et de qualité, au quotidien du personnel, notamment sur le plan réglementaire, un meilleur partage des informations et plus de transversalité, fournir des services sous forme d'informations, de rapports, aux acteurs internes et externes et utilisateurs du système, l archivage des données et des informations l appui à l analyse, la facilitation du pilotage, l aide à la décision

33 Prérequis n 4 : Des systèmes d information des ressources humaines performants Les modules d un SIRH : Hygiène et sécurité Médecine de prévention Suivi relatif au CHSCT Recrutement Bourses d'emplois CVthèques, lettres-type Programmation Gestion des stages Evaluation Analyse des besoins Postes et emplois Paie Bulletins de paie, Documents après paie Dossier individuel Identité Date d'entrée, Corsp, grade, échelon, poste, Parcours, évaluation... Temps de travail et activités Régimes horaires Congés Absences Relations professionnelles Gestion des instances représentatives du personnel Dépouillement élections Rémunération et masse salariale Système de rémunération Grilles Projections salariales Prestations sociales Nomenclature des emplois Organigramme Suivi budgétaire des postes à pourvoir Description des postes Gestion prévisionnelle Suivi organigramme Suivi de la mobilité Analyse de la relève disponible

34 Prérequis n 4 : Des systèmes d information des ressources humaines performants Les ministères ont depuis longtemps développé des applications pour automatiser la gestion et le traitement des données RH : logiciels concernant des secteurs RH déterminés (fichier personnel, formation, paie, recrutement ). La Direction des systèmes d information et de communication (DISIC) a, notamment, pour mission de développer les SIRH ministériels et d assurer la meilleure interopérabilité possible en définissant une zone RH du SIRH commune à l ensemble des ministères. De plus, la DGAFP a initié un mouvement de convergence des systèmes d information RH des ministères autour d un noyau commun de référentiels et de nomenclatures partagés.

35 Prérequis n 4 : Des systèmes d information des ressources humaines performants Les objectifs de la DGAFP en matière de SIRH : - moderniser l interface des systèmes d information des ressources humaines ministériels avec le système de paye des agents de l État, en lien avec la DGFIP ; - contribuer à la conception et à la mise en œuvre d un système d information décisionnel (SID) destiné à améliorer le pilotage des emplois et de la masse salariale et le suivi des effectifs de l Etat ; Un service à compétence nationale, le «Centre Interministériel de Services Informatiques en matière de Ressources Humaines» (CISRIH), rattaché conjointement à la direction du Budget, à la DGFIP et à la DGAFP a été mis en place pour «construire» cette convergence.

36 5. Pour aller plus loin : les outils utilisés par les différents acteurs de la GPEEC Lors de la 2 ème journée interministérielle sur la GPEEC, organisée par la DGAFP le 16 décembre 2014, une séance participative a été organisée sur le thème des outils utilisés par les différents acteurs de la GPEEC. La population des participants à cet événement, soit 180 personnes, se répartissait entre 4 types d acteurs : 1. Cadres d administration centrale (AC) 2. Cadres dirigeants et responsables RH (hors AC) 3. Encadrants (managers) 4. Spécialistes (techniciens/experts) de la GPEEC

37 5. Pour aller plus loin : les outils utilisés par les différents acteurs de la GPEEC Parmi les 180 participants ont répondu à un questionnaire en ligne, préalablement à la journée, concernant les outils de GPEEC qu ils utilisaient. Les 16 principaux outils de GPEEC recensés ont été classés comme suit, par ordre de fréquence d utilisation, par les différents acteurs : 1) Fiches de postes 2) Compte-rendu d'entretiens professionnels 3) Cartographie des métiers 4) Entretiens et bilans de carrière 5) Répertoires métiers ministériels 6) RIME (DGAFP) 7) SIRH SI Décisionnel ou infocentre 8) Indicateurs RH de la GPEEC

38 5. Pour aller plus loin : les outils utilisés par les différents acteurs de la GPEEC 9) Référentiel de compétences 10) Référentiel de formation 11) Bilan de compétence 12) Cartographie des compétences critiques 13) Dictionnaire de compétences (ministériel) 14) Revue des cadres 15) Carte des proximités professionnelles 16) Dictionnaire de compétences (DGAFP)

39 5. Pour aller plus loin : les outils utilisés par les différents acteurs de la GPEEC Les participants à la journée du 16 décembre 2014 nous ont également fait part des autres outils de GPEEC qu il utilisent. On a recensé 86 outils au total, qui peuvent être regroupés en fonction de leur usage : gestion prévisionnelle des emplois (13%), des effectifs (33%) ou des compétences (54%). Parmi les nouveaux outils cités, on a trouvé par exemple : «PALO» (SID produit par JEDOX) «Benchmark» GPEEC d autres ministères Coaching et mentoring Evaluation à 360 Outils d'évaluation psychologique et/ou comportementale «Seriousgame»

40 6. Actualité de la GPEEC : le nouveau guide méthodologique sur la GPRH de la DGAFP Le «Guide méthodologique sur la GPRH dans les services de l Etat», publié par la DGAFP en décembre 2008, a été élaboré dans un contexte qui a fortement évolué depuis : une nouvelle organisation de l administration territoriale de l Etat, avec la création des directions départementales interministérielles (DDI) et des directions régionales communes à plusieurs ministères (DIRECCTE, DRJSCS) l émergence de nouveaux services et acteurs, à l exemple de services à compétence nationale ou des plates-formes (CHORUS, RH, achats ) un nouveau champ de réformes en 2016 : fusion des régions, réorganisation des services territoriaux de l Etat, renforcement du pilotage des opérateurs. un renforcement de la déconcentration de la GRH des pratiques ministérielles qui s étoffent un besoin de dynamisation et de pilotage de la prévision en RH

41 Le choix du renouveau plutôt que de l actualisation de la démarche de GPRH 2008 = approche pédagogique et prescriptive (ce qu il faut faire et comment le faire) 2015 = responsabilisation des décideurs (ce qu il risque se passer si pas de prévision et indications pour conduire une analyse des risques) - un contenu à vocation opérationnelle (des schémas, des exemples, des outils ) - une approche qui requiert du professionnalisme («la GRH, un métier à part entière») - un cadre à la main des ministères pour le contextualiser (une GPRH contingente) - la diffusion d un vocabulaire et des repères méthodologiques communs (renforcement de la coopération interministérielle) 41

42 Ce nouveau guide sur la GPRH, c est d abord : 6 fascicules et 13 fiches pratiques INTRODUCTION GUIDE PRATIQUE 1 : La GPRH : Une démarche de prévention des risques Fiche 1/1 : Les fondamentaux de la démarche de prévention des risques Fiche 1/2 : La cartographie des risques en matière de GPRH GUIDE PRATIQUE 2 : La méthode et les étapes de la démarche de GPRH Fiche 2/1 : Un préalable à la GPRH : l auto diagnostic de la fonction RH Fiche 2/2 : Une méthode en cinq étapes GUIDE PRATIQUE 3 : Les outils requis de la démarche de GPRH Fiche 3/1 : Les outils de recueil et de traitement des données Fiche 3/2 : Les outils «métiers» Fiche 3/3 : Les outils budgétaires GUIDE PRATIQUE 4 : Le processus de GPRH Fiche 4/1 : Les niveaux d exercice et les acteurs de la GPRH et le dialogue de gestion Fiche 4/2 : La conduite de la GPRH en mode projet Fiche 4/3 : Le dialogue social dans la démarche de GPRH Fiche 4/4 : Les cartographies du processus de GPRH par étape GUIDE PRATIQUE 5 : L amélioration continue de la démarche de GPRH Fiche 5/1 : La veille professionnelle, le partage de bonnes pratiques et les actions de communication sur la méthode et les outils de la GPRH Fiche 5/2 : L audit de la GPRH 42

43 Comment a- t- il été élaboré? Une équipe-projet à la DGAFP et un comité de pilotage au niveau de la SDRH et RH1 Un GT composé de représentants des ministères et des PFRH Base : guide 2008 concernant tout particulièrement le phasage de la démarche Exploitation des restitutions des deux premières journées interministérielles sur la GPEEC et des Schémas stratégiques sur les ressources humaines ministériels Contributions et retours d expériences de ministères et de PFRH, membres ou non du GT 43

44 Insérer la GPRH dans une vision dynamique Plan : ce qui est prévu, planifié Do : ce qui est réalisé, mis en œuvre Check : ce qui est contrôlé, vérifié Act : ce qui est ajusté, corrigé Roue de Deming par RoueDeDeming.PNG: Original uploader was Christophe.moustier at fr.wikipediaderivative work: M0tty (talk) L amélioration continue de la démarche passe notamment par : la veille professionnelle, le partage de bonnes pratiques, les actions de communication 44

45 La GPRH et l analyse des risques : L enjeu majeur de la GPRH est de définir : «Comment faire face aux risques prévisibles encourus : - par les services : inadéquation des ressources humaines aux besoins des services à court et moyen terme, avec pour conséquences possibles la remise en cause de l exercice de certaines missions, la baisse de la qualité du service rendu aux usagers, le non- respect des plafonds d emplois et de masse salariale ; ainsi que - par les agents : surcharge ou «sous-charge» de travail, déqualification, absence de perspective d évolution professionnelle susceptible de générer une dégradation de la qualité de vie au travail, du désinvestissement, de la démobilisation.?» 45

46 La GPRH et l analyse des risques : 46

47 Les composantes et les facteurs de réussite du processus : De nouveaux outils méthodologiques : les «cartographies du processus de GPRH par étape» Pour chacune des 5 étapes de la GPRH : 1 - recensement des ressources, 2- projection des ressources, 3- détermination de la cible stratégique, 4- mesure des écarts besoins/ressources, 5- plan d actions RH à mettre en œuvre pour réduire les écarts. Les cartographie du processus sont des tableaux de synthèse qui précisent : les finalités et objectifs du processus, le pilote, les acteurs, les sources de données, les travaux attendus, les destinataires de ces livrables, les points de vigilance (risques) et les interactions avec les autres étapes (processus spécifiques). 47

48 Les composantes et les facteurs de réussite du processus : Exemple de «cartographie du processus de GPRH par étape» : CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS DE L'ETAPE n 1 : Recenser les ressources disponibles Finalités et objectifs de l'étape : Destinataires internes : Destinataires externes : Effectuer une photographie des RH disponibles à l instant «t», tant sur le Responsable RH (SG, DRH) le cas échéant : plan quantitatif que qualitatif, en faisant apparaître leur répartition Responsables opérationnels Organisations syndicales géographique. Managers DGAFP Compléter par la photographie de l allocation des ressources en emplois, le cas échéant : Assemblées parlementaires ce qui permet une première analyse comparative, en mesurant Ministère de rattachement Cour des comptes l adéquation des RH disponibles aux emplois autorisés. Médias. Pilote : Responsable de la GPRH PRINCIPALES ACTIONS : Acteurs : Validation : Chargés d'études de GPRH Responsable de la GPRH Gestionnaires RH Responsable RH (SG, DRH) Responsable des affaires Responsable des affaires financières financières Sources de données / outils : Type de livrables : SIRH Cartogaphie des effectifs Référentiel métiers (catégorie statutaire, corps, SI budgétaires grade, métier, sexe, lieu d'exercice Enquêtes.) Bilan social Tableau de mesure des écarts Etudes statistiques emplois autorisés/rh disponibles 1- Etablir la photographie des RH disponibles 2- Répartition géographique des RH disponibles 3- Etablir la photographie des emplois autorisés 4- Répartition géographique des emplois autorisés FACTEURS DE RISQUES : Interactions avec les autres étapes : Communs : Spécifiques à l'étape : Cette étape est socle et le point de départ de la démarche de GPRH, dont dépendent la fiabilité des projections de ressources (étape n 2) et la détermination de la cible stratégique (étape n 3). Pilotage insuffisant Non respect de la méthode Défaut de compétences techniques Cloisonnement des acteurs Manque de fiabilité des données issues des SIRH Manque de fiabilité des données issues des SI budgétaires Défaut de qualité du dialogue de gestion 48

49 7. CONCLUSION : Quel est le niveau de maturité de la démarche de GPEEC/GPRH dans votre organisation? Le «P3M» : «project management maturity model» de Kerzner, propose une échelle à 5 niveaux pour évaluer la capacité d une organisation à installer des pratiques spécifiques : 1. Un langage commun 2. Des processus communs 3. Une méthodologie standardisée 4. Une logique «benchmarking» (parangonnage) 5. Une démarche d amélioration continue A votre avis, quel est le niveau de maturité de la démarche de GPEEC dans votre organisation?