Le CSSS de Chicoutimi

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1 Le CSSS de Chicoutimi Le CSSS de Chicoutimi est un établissement dynamique, à l image des quelques 300 médecins et employés et professionnels de la santé qui œuvrent, jour après jour, à transmettre la passion de l excellence et à offrir leur support et leur expertise aux patients et à leurs proches. Le CSSSC est un centre près de la population, un partenaire important du réseau de la santé et des services sociaux du Saguenay-Lac-Saint-Jean, offrant des services spécialisés et surspécialisés. Il regroupe 696 lits, dont 268 lits en soins longue durée. Il comprend 6 installations, soit un hôpital, un CLSC réparti sur deux installations, et 3 centres d hébergement. Le centre est désigné universitaire pour sa mission hospitalière et, à ce titre, il assume une mission importante en enseignement médical et autres sciences de la santé; il est affilié à l Université de Sherbrooke et à l Université de Montréal. En matière de soins de santé, la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean est autonome à plus de 95 %. Au CSSS de Chicoutimi, respect, transparence, excellence et détermination sont les valeurs qui ont inspiré les choix stratégiques et qui guident son cheminement et celui du LEAN. Implanter une culture d amélioration continue LEAN- SANTÉ Le LEAN-SANTÉ est une culture d amélioration continue des processus avec une préoccupation constante pour la mobilisation et le développement du personnel, de l usager et de ses proches. Il permet de s interroger en permanence sur l adéquation des pratiques avec les attentes des usagers, rechercher des zones d amélioration et impliquer les personnes touchées. Il s appuie sur des valeurs centrées sur l humain et la sécurité, il implique le travail d équipe et nécessite l utilisation de données objectives et fiables. C est la destination choisie par le CSSSC en matière d amélioration continue. L usager au centre des préoccupations Le plan stratégique a marqué l introduction du Lean pour améliorer la qualité, la sécurité, l accessibilité et la continuité des soins et des services, plaçant l usager au cœur des priorités. Arrivé en 2011, le nouveau directeur général M. Gilles Gagnon pilote la transformation de l organisation avec assurance et conviction. Plusieurs projets Lean et activités Lean ont été tenus, avec un accueil très positif de tous les partenaires, que ce soit les médecins, les gestionnaires, les employés ou les partenaires syndicaux. Notons comme activités la participation d usagers dans les kaizen, la sélection de projets Lean visant l augmentation de la présence de l équipe soignante auprès des usagers, un projet Lean en hémato oncologie qui a permis l élimination de la liste d attente, l inscription de l établissement comme CSSS Promoteur de santé et l introduction dans nos pratiques cliniques du concept de patient-partenaire. Les réalisations Dans la poursuite des activités de notre plan de déploiement, plusieurs activités visant l adhésion et le développement de la connaissance du personnel au regard du Lean et de la transformation ont été réalisées depuis 2012 : Formation initiation au Lean (incluant une simulation) de plus de 450 personnes, depuis septembre 2012, incluant les membres du C. A., les partenaires syndicaux, les cadres de tous 1

2 les niveaux et les employés. Notons que la formation et la simulation ont été développées entièrement à l interne. Formation initiation au Lean (excluant la simulation) de 30 médecins et pharmaciens incluant l exécutif du CMDP. Participation de tous les directeurs, les coordonnateurs et les syndicats à plusieurs ateliers de travail portant sur la gouverne de la transformation, l identification des chaines de valeur et l évaluation de la maturité Lean, le système de gestion Lean (station visuelle), le Gemba, le rôle des directeurs dans les kaizen et l identification du vrai nord. Formation ceinture verte de 17 personnes, dont 14 gestionnaires, trois partenaires syndicaux et un employé non-cadre. Ces personnes proviennent de toutes les directions et/ou programmes du CSSSC. Activités de «shadowing» réalisées par tous les directeurs et certains coordonnateurs, incluant le directeur général, avec du personnel terrain. Ces activités consistent pour un directeur à «être dans l ombre» d un employé de terrain pour au moins une demi-journée. Par exemple, le directeur général a accompagné une assistante infirmière-chef. L objectif est de développer l aisance des dirigeants et celle du personnel terrain à se côtoyer quotidiennement dans un but d amélioration continue. Le CSSSC vise ainsi à rapprocher les dirigeants du gemba afin qu ils puissent mieux comprendre la réalité des activités, voir les gaspillages et soutenir les équipes à résoudre les problématiques au quotidien. Cette compréhension viendra enrichir leurs décisions. Le CSSSC a également réalisé plusieurs projets kaizen dont certains sont en cours. Il est important de mentionner que des usagers et des médecins font partie des équipes de plusieurs projets kaizen. Voici les principaux : Révision des processus à l'urgence ayant permis la standardisation de l'échelle de triage. Projet au bloc opératoire pour la gestion des stocks. Implantation des étagères haute densité à doubles casiers. L approvisionnement est géré par un système de gestion visuel combinant le Kanban et les dispositifs anti-erreur «Poka Yoke». Projet d amélioration du programme de chirurgie ayant permis de minimiser les déplacements des intervenants ainsi qu une efficience accrue via la centralisation de toutes les activités en lien avec la programmation opératoire. Kaizen en hémato-oncologie combiné à la signature d ententes avec d autres établissements pour attirer des hémato-oncologues, ayant amené à l élimination de la liste d attente en moins de trois mois et à la diminution du délai d attente à l unité pour l administration du traitement qui est passé de 3 h 30 à moins de 15 minutes, voir le document A3 en annexe. Kaizen portant sur le processus de facturation des chambres qui a permis une augmentation des revenus de plus de $ dans la dernière année. Transformation clinique à l unité de cardiologie où six kaizen ont été identifiés, notamment en lien avec la continuité des soins jour/soir/nuit, le rapport interquart, et la planification des congés/départs. L objectif est de passer d un pourcentage de présence de l équipe de soins auprès du patient de 30 % à 80 %. Projet de révision des processus liés aux revenus au tiers facturable (CSST et militaires), qui a permis d augmenter les revenus de plus de $ au cours de la dernière année. Projet d amélioration des processus dans le cadre du déploiement du module des frais de déplacement, qui permettra de générer des économies évaluées à $. Objectif SMART, lien avec la stratégie 2

3 Processus d indexation des résultats d examen au dossier du patient à l unité de médecine familiale. Processus de prise de rendez-vous avec un résident à l unité de médecine de famille. L attente téléphonique des patients est passée de 20 minutes à moins de 5 minutes. Processus de gestion sécuritaire de la médication en courte durée. Processus de traitement des demandes de libérations syndicales, réalisés conjointement entre les RH et le syndicat des infirmières. Processus d autorisation des impressions couleur. Processus de gestion de la documentation papier du syndicat des infirmières (FIQ). Processus de gestion des appels téléphoniques des membres de l APTS. Processus de livraison de la médication (et soluté) aux unités de soins. Cette liste permet d apprécier la variété des kaizen tant cliniques, administratifs que de soutien, et ce, dans l ensemble de l établissement. Projet structurant de réorganisation des soins et services Plus récemment, l établissement a débuté des travaux en lien avec un vaste projet de réorganisation de l ensemble des soins et services. Le défi de l atteinte de l équilibre budgétaire a représenté une opportunité pour le CSSSC d améliorer les soins et services offerts à nos usagers, de les adapter à leurs besoins et, ce faisant, d accroître notre performance. L établissement a décidé d accélérer la réalisation de cinq grands axes d amélioration que l on souhaitait entreprendre depuis plusieurs mois déjà et que l on sait porteurs de grands résultats, tant pour la santé de nos usagers que pour la santé financière de notre établissement. Identifiés grâce à l analyse de données probantes, ces axes auront une incidence notable sur la qualité et l accessibilité des soins tout en rendant possible une diminution du nombre de lits grâce au réaménagement de nos trajectoires vers la communauté, à une gestion améliorée des lits et de la durée moyenne de séjour ainsi qu à une évolution de nos façons de faire inspirée des meilleures pratiques reconnues dans le réseau de la santé. Ces travaux sont abordés avec la philosophie LEAN, 6 Kaizen ont été réalisés. LES GRANDS CONSOMMATEURS DES SOINS ET DES SERVICES 3

4 Axe 1 Plus de 450 usagers par année se présentent 6 fois et plus à l urgence en y occupant l équivalent de 14 civières. Ces 450 personnes ont en moyenne 3 hospitalisations et plus, occupant ainsi l équivalent de 52 lits. Planifier la prise en charge d une cohorte de 400 grands consommateurs de services hospitaliers en impliquant activement le réseau local de service. Consolider les travaux découlant du programme Arrimage ayant connu de bons résultats. Intensifier la gestion proactive des maladies chroniques, notamment par le biais du programme Hiver. Poursuivre l intensification des services de première ligne. Réduire de 50 % le nombre de visites à l urgence des 400 usagers formant la cohorte de grands consommateurs. Améliorer la prise en charge des usagers dans la communauté. 4

5 LA GESTION DES LONGS SÉJOURS Axe 2 La clientèle avec long séjour représente une proportion significative des lits utilisés dans notre établissement. Plus de 550 épisodes de soins ont une durée moyenne de séjour de 31,5 jours, soit l équivalent de 48 lits. Éliminer les hospitalisations des usagers de longue durée dans les lits de courte durée. Accroitre et adapter les services offerts dans la communauté afin qu ils correspondent aux besoins des personnes âgées, des personnes en perte d autonomie et des usagers nécessitant des soins de fin de vie. Travailler activement avec le réseau local de services sur le développement de solutions basées sur les meilleures pratiques. LA RÉORGANISATION DES LITS Axe 3 La dispersion actuelle de la clientèle sous la responsabilité de la médecine générale au niveau de plusieurs unités de soins engendre des problèmes clinico administratifs dans la continuité et la qualité des soins et des services. Les déplacements fréquents inter unités et intra unité entrainent également des risques en matière de qualité et de sécurité. Regrouper les usagers sous la responsabilité de la médecine générale dans une même unité de soins. Adapter les services de liaison et de réadaptation afin de les offrir au bon moment dès les premiers moments de l hospitalisation des usagers sous la responsabilité de la médecine générale. Améliorer et optimiser la gestion des épisodes de soins reliés aux volets suivants : sciences neurologiques, les AVC, les soins intensifs, les usagers au comportement perturbateur, la santé mentale, etc. LA GESTION DES LITS ET LA DURÉE MOYENNE DE SÉJOUR Axe 4 Des délais importants sont causés par l absence d une synchronisation des activités des épisodes de soins, ce qui contribue à augmenter la durée moyenne de séjour. Viser, par étape, une planification des congés dès l admission. Diminuer la durée de certains épisodes de soins présentant des écarts avec les comparables observés. 5

6 L ACCESSIBILITÉ AUX SOINS ET SERVICES DE PREMIÈRE LIGNE Axe 5 Il existe actuellement de multiples points d accès menant aux services de première ligne, complexifiant ainsi la dynamique du continuum de soins et l accès au bon soin au bon moment pour la clientèle. Mettre en place un seul point d accès. Adapter les services de première ligne de manière à supporter la réalisation des différents axes d amélioration prévus dans le projet structurant de réorganisation des soins et des services. La réalisation des cinq grands axes d amélioration devrait nous permettre d améliorer et d adapter de manière importante l offre de soins et de services à notre population. Par ailleurs, selon les données probantes et les résultats observés ailleurs, ces améliorations comportent un potentiel important de réduction de l activité hospitalière et donc du nombre de lits. Ce projet structurant de réorganisation des soins et services est la priorité des prochains mois. L ensemble de l organisation est d ores et déjà à pied d œuvre afin de réaliser ce projet porteur. Conclusion La Phase 2 du Lean Santé du MSSS permettra à l établissement non seulement de développer un réseau inspiré des autres établissements du Québec et d ailleurs, mais aussi de contribuer à la transformation du réseau au Québec, de par l ensemble de ses travaux. Les travaux débutés permettent d entrevoir l atteinte de résultats plus qu intéressants pour l ensemble des programmes et secteurs de l organisation. 6

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