Séquence 3. La Mobilité et la Gestion des carrières. Marie-Anne GIROULT Master 1- Année

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1 Séquence 3 La Mobilité et la Gestion des carrières Marie-Anne GIROULT Master 1- Année

2 La Carrière La Gestion de carrières Les Nouvelles tendances Le Rôle du manager dans la gestion des carrières Plan

3 Succession des emplois occupés par un individu au cours du temps Rapport avec le passé, présent et futur Associer les besoins de l entreprise (dimension organisationnelle)et les attentes et le potentiel du collaborateur (dimension individuelle) La Carrière Le collaborateur est de + en +acteur de ses évolutions au sein de sa carrière

4 Les Stades de la carrière Modèle de Hall (1976) Les Stades de la carrière - Modèle de Hall 1976 Exploration et essais (5 à 25 ans) Etablissement et avancement (26 à 40 ans) Stabilisation (41 à 65 ans) Retrait (65 ans et plus) Période d expérimentation : le statut et la performance sont faibles. L individu expérimente différentes orientations professionnelles dans des organisations différentes Période de montée en puissance de la performance et du statut. Le succès de carrière est alors associé à une forte mobilité Période du milieu de carrière. Les différences individuelles sont les plus fortes (croissance, maintien, stagnation) Période de détachement progressif de l individu dont le statut et la performance diminuent

5 Travaux de SCHEIN : 8 ancres de carrières qui guident les décisions majeures de sa vie professionnelle : 1. Ancre Technique 2. Ancre Managériale 3. Ancre Autonomie La Carrière : Les Ancres de carrière 4. Ancre Sécurité-Stabilité 5. Ancre Créativité 6. Ancre Dévouement 7. Ancre Défi 8. Ancre Qualité de vie 9. Ancre internationale?

6 Partie intégrante de la politique de gestion du personnel Ensemble d activités réalisées par une personne pour suivre et diriger son parcours professionnel, dans ou en dehors d une organisation spécifique. La Gestion de Carrière Un système de gestion des carrières approprié contient les éléments suivants : Politique salariale Plans de carrières individuels ou collectifs Organigrammes prévisionnels Plan de remplacement Plan de formation individuel nécessaire à l adaptation ou à l évolution individuelle ou collective Politique de recrutement

7 2 types : Externe : Souhaitée (Démission) Subie (Licenciement, fin de contrat) La Gestion de Carrière : La Mobilité Interne: Verticale (position hiérarchique) Horizontale (changement de poste) Fonctionnelle Géographique Ex : YRxTUSA&feature=relmfu 2 axes : Le recrutement interne La promotion : Au coup par coup Organisée

8 La Gestion de Carrière Les Avantages Pour l entreprise Gestion des promotions Développement des compétences des salariés Plus grande motivation et productivité des salariés Réduction du turnover Meilleure utilisation des ressources au sein de l entreprise Pour les collaborateurs Opportunité d évolution dans l entreprise Possibilités de développement professionnel: compétences et employabilité Plus grande satisfaction, notamment en termes d estime et d accomplissement

9 La Gestion de Carrière Les Outils Entretien annuel et entretien de carrière Bourse d emplois Coaching Bilan de compétences Parrainage Individuels Assessment Center Contrat de développement Collectifs Organigramme de remplacement Comité de carrière Plan de carrière Courbe de carrière Carte des emplois Courbe des emplois Forum des emplois

10 La Gestion de Carrière : Outils Entretien professionnel individuel Permet à l entreprise d anticiper et de décider de l évolution de carrière d un collaborateur Permet au collaborateur de «faire un point», de réaliser un diagnostic objectif et de se donner le moyen de relancer sa carrière et de gérer son évolution C est un outil de pilotage de carrières Peut s appuyer sur un Bilan de compétences : Faire le point sur ses aptitudes, potentiels et motivations personnelles et professionnelles Se positionner dans son environnement professionnel et sur le marché de l emploi Définir un projet professionnel cohérent et réaliste et déterminer ses besoins en formation

11 La Gestion de Carrière : Zoom sur le bilan de compétences Démarche personnelle et volontaire, à l initiative de l employeur ou du salarié Qui? CDI avec >5ans d activité dont 12 mois dans l entreprise CDD avec >24 mois d activité, dont 4 au cours des 12 derniers mois Comment? Alternance d entretiens individuels avec un professionnel et de temps de travail personnels 3 phases : préliminaire d analyse des besoins Investigation : repérer les motivations, intérêts et compétences, s informer sur les métiers conclusion Durée et Modalités? Maximum 24H réparties entre 3 semaines et 4 mois Sur le temps de travail, en dehors du temps de travail, avec un congé bilan de compétences Avec qui? Par un prestataire extérieur professionnel

12 La Gestion de Carrière : Les Plateaux de carrière Travaux de FERENCE-1977 NIVEAU DE PERFORMANCE PERSPECTIVES DE Faibles PROMOTION Fortes Faible Branches mortes Espoirs Fort Piliers Etoiles Questions DRH : Comment maintenir le niveau de performance des «piliers»? Comment élever le niveau de performance des «branches mortes»?

13 Fin de contrat à durée déterminée La démission : Ecrite ou verbale Période de préavis Entretien de départ avec RH La cessation d activité en fin de carrière La Gestion de Carrière : Les Départs La mise à la retraite : A l initiative de l employeur Le départ volontaire à la retraite : A l initiative du collaborateur La rupture conventionnelle : Loi du 25 juin phases : Entretien préalable Signature de la convention Demande d homologation Rupture du contrat

14 Le licenciement non économique : Notification par lettre recommandée Phase préalable si + de 11 salariés Causes réelles et sérieuses Faute légère, faute grave, faute lourde La Gestion de Carrière : Les Départs Préavis et indemnités selon gravité de la faute Le licenciement économique : Si individuel, accompagné d une convention de conversion Si collectif, information et consultation des représentants du personnel + convention de conversion ou reclassement Très encadré sur un plan procédural et juridique Formalités dépendent du nombre de salariés

15 Les carrières nomades Les couples à double carrière L articulation entre vie privée et vie professionnelle Les nouvelles tendances Développement dans certaines entreprises de politiques Family-Friendly (exemples l Oréal, Danone ) /

16 La gestion des séniors L entretien de deuxième partie de carrières : Les nouvelles tendances «Chaque salarié a droit, à l occasion de l entretien professionnel, qui suit son 45è anniversaire et ensuite tous les 5 ans, à un entretien de deuxième partie de carrière destiné à faire le point avec son responsable hiérarchique, au regard de l évolution des métiers et des perspectives d emploi dans l entreprise, sur ses compétences, ses besoins de formation sa situation et son évolution professionnelle.»

17 Le rôle du manager dans le processus de gestion de carrières Accepter de voir évoluer/partir ses collaborateurs Accompagner le collaborateur sur la partie réalisation Savoir mener un entretien professionnel Savoir conseiller un bilan de compétences Savoir proposer un plan de formation

18 Séquence 3 L Evaluation Marie-Anne GIROULT Master 1- Année

19 Principes Les Acteurs et Rôles Les Objets de l évaluation Les Mesures de l évaluation L Entretien d évaluation Plan Le Suivi de l évaluation Le 360 Le Rôle du manager dans le processus d évaluation

20 Mesure la contribution d un collaborateur à la valeur ajoutée de l entreprise Acte majeur de management S insère dans un processus global Principes Outil et grille de notation définis par la DRH Outil de développement pour les collaborateurs Outil de management pour les responsables hiérarchiques

21 Stratégie et objectifs de l entreprise Fiche de poste Principes de fonctionnement Grille des compétences Politique de rémunération Procédures Qualité Système d Information RH Entretien annuel de management Evaluateur Guides de préparation Evalué Support d évaluation de l année précédente Tableau de bord RH Suivi des performances Dossier d appréciation Décisions et objectifs Suivi régulier sur l année Ajustements

22 L entretien d évaluation: Acteurs et Rôles La direction générale : Fixe les objectifs stratégiques de la mise en place du processus d évaluation Les partenaires sociaux : Collaborent à la mise en place du processus et à son acceptabilité auprès des salariés La DRH : Elabore et met en place et fait vivre le processus. Assure le suivi des remontées La hiérarchie : Rôle central car animation de l entretien. Formation indispensable Le collaborateur : Au centre du dispositif. Doit être acteur de son entretien.

23 La performance individuelle : Résultats obtenus (objectifs définis) La contribution à la performance collective Les objets de l évaluation La compétence : Définir un référentiel de compétences adapté aux métiers de l entreprise Savoir Savoir-Faire Savoir-Etre (comportemental) Compétences émotionnelles

24 «Il n existe aucun critère objectif de mesure des objets de l évaluation» Critères «objectifs»: Mesures chiffrées de production ou de délai, liées à l activité Absentéisme, ponctualité Les mesures de l évaluation Critères «subjectifs» : Quelle échelle? Quelle mesure? Précision des critères Livret d accompagnement

25 Les mesures de l évaluation: Exemple «La capacité à prendre des initiatives» CAS A Jamais Rarement Souvent Toujours CAS B A Améliorer Niveau requis Très bon niveau CAS C Très supérieure au niveau requis Supérieure au niveau requis Conforme au niveau requis Insuffisante par rapport niveau requis

26 Annuel la plupart du temps, quelquefois avec un point à mi-année En phase avec le cycle d activité de l entreprise Animé par le responsable hiérarchique Planifié L entretien d évaluation Préparé par le manager et le collaborateur Formalisé par un support, signé des 2 parties puis envoyé à la DRH Durée variable : entre 1 et 4 heures Cadre et moment Moment d échange privilégié qui permet un échange approfondi

27 L Entretien d évaluation Outil de développement du salarié Donner du sens à son travail Avoir de la perspective sur l avenir Faire un point sur son expérience et sur ses compétences Expression de ses points de vue et de ses souhaits Outil support au management Acte majeur de management Equité, structure commune Outil de mobilisation de l engagement individuel Contribue à la révision de la rétribution

28 Création de la relation Bilan objectifs N Définition des objectifs N+1 L entretien d évaluation: Son contenu Identification des compétences à développer Besoins en formation Souhaits d évolution professionnelle

29 S : Spécifique M : Mesurable Définition d objectif: La méthode SMART A : Atteignable R : Réaliste T : Temporalité (dans le temps)

30 On prend le temps Ecoute Relation adulte/adulte Courage Recadrage L entretien d évaluation: Attitudes Argumentation avec des explications et justifications factuelles qui reposent sur des critères équitables et acceptables par le salarié Evaluation du travail et des compétences, pas de la personne Equité par rapport aux autres collaborateurs de l équipe Résistances : Manager : légitimité, objectivité Salarié : crainte du jugement

31 L entretien d évaluation: Technique d entretien Utiliser les techniques d entretien : Ecoute active Reformulation, relance Le silence Les questions (fermées, ouvertes, miroir) Le recentrage La synthèse Etre attentif à l organisation de l entretien : Qualité de lieu (neutralité, calme, confidentialité ) Qualité de la documentation Respect des dates, horaires et durée

32 Confiance Relation enrichie Dialogue Reconnaissance L entretien d évaluation: Bénéfices / Salarié Feedback Sens Perspective Réflexion/Prise de recul

33 Le recensement des besoins en formation alimente le plan de formation Impact sur l attribution des augmentations L entretien d évaluation: Conséquences / Entreprise Impact sur les comités carrières Impact sur la mobilité La satisfaction et la motivation des collaborateurs Détection des talents, «Hauts Potentiels»

34 L entretien d évaluation: Limites Focalisé sur la performance individuelle => ne doit pas faire oublier la richesse et la valeur ajoutée du collectif N intègre pas systématiquement une «évaluation réciproque» dans laquelle le collaborateur peut exprimer ses perceptions pas rapport au style de management de son supérieur

35 Appréciation collective: Les collègues Les supérieurs hiérarchiques Les collaborateurs directs Les clients si possible Auto-évaluation Le 360 Thèmes : Leadership, Communication, Capacité à faire évoluer ses collaborateurs, Relations humaines, Capacités de travail d équipe, Ouverture d esprit Méthodologie rigoureuse : Minimum requis d évaluateurs Anonymat Grilles d évaluation Analyse par la DRH ou prestataire Débriefing : analyse d écarts

36 Contrôle du taux de remontée des évaluations : tous les membres de l entreprise doivent être évalués L entretien doit déboucher sur des retombées concrètes pour le salarié et pour l entreprise (actions, informations ) Le suivi de l évaluation Evaluation annuelle par la DRH du processus d évaluation pour valider sa cohérence avec la stratégie de l entreprise et les autres pratiques RH

37 Le rôle du manager dans le processus d évaluation Fixer les objectifs annuels Actions de suivi Suivi du collaborateur tout au long de l année Animation de l entretien Préparation de l entretien d évaluation

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