Nouvelles approches de gestion du bâtiment pour financer le déficit d entretien

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1 Nouvelles approches de gestion du bâtiment pour financer le déficit d entretien Présentation de Jean-Pascal Foucault, ing. Conseiller cadre en gestion Conseil scolaire de l île de Montréal Montréal, le Mercredi 28 octobre 1998

2 Plan de l exposé Mise en situation (introduction et constats); Définition de la problématique; Élaboration de la solution (objectifs, principes et actions); Conclusion

3 Introduction Le gouvernement fédéral a atteint son objectif de «déficit zéro» du budget d opération; Le gouvernement du Québec atteindra son objectif de «déficit zéro» en mars 1999; Les réseaux (scolaire, hospitalier, municipal) n ont pas le choix de s adapter.

4 1 er CONSTAT: Fin de vie utile des bâtiments Malgré des interventions de maintien au cours des ans, le parc immobilier institutionnel et ses éléments importants sont en grande proportion en fin de vie utile.

5 Conceptualisation des interventions sur un bâtiment Processus chronologiques des mesures d'entretien courant, de réhabilitation et de rénovation dans les bâtiments ( Source: P. Merminod - Méthode MER) Transformation (Changement de vocation pour atteindre un niveau supérieur) Valeur d'usage (qualité) Modernisation Rénovation (Réappréciation) État initial (Ajustement du niveau courant au éléments moderne) Niveau initial Entretien courant Dégradation sans entretien (Sauvegarde de la valeur d'usage) (Sauvegarde de la capacité fonctionnelle) Réhabilitation Dégradation avec entretien Démolition (Fin de la vie utile) Durée de vie (années)

6 Le cas de la commission scolaire Baldwin-Cartier... Évaluation qualitative des éléments des bâtiments du parc immobilier de la commission scolaire Baldwin-Cartier Excellents, très bons ou bons (Besoins en entretien courant) 83% Mauvais ou très mauvais (Besoins en réhabilitation) 17%

7 Le cas de la commission scolaire Baldwin-Cartier. Évaluation quantitative (besoins) des éléments des bâtiments du parc immobilier de la commission scolaire Baldwin-Cartier pour les cinq prochaines années Entretien courant ou réhabilitation Financement prévisible et manque à gagner ,00 $ ,00 $ ,00 $

8 2 ième CONSTAT: Accroissement des nouveaux besoins Les besoins de rénovation (modernisation et transformation) des bâtiments sont accrus en fonction de la «révolution informatique», des nouvelles approches pédagogiques, de la réforme des contenus de programmes, etc ; Les fonds destinés à l entretien courant et à la réhabilitation sont trop souvent «détournés» à cette fin.

9 3 ième CONSTAT: prédominance des activités réactives 70% à 90% des activités de l équipe du Service des bâtiments sont réactives; 10% à 30% des activités de l équipe du Service des bâtiments sont proactives.

10 Conséquences Valorisation d une approche comptable à court terme dans la réduction du budget alors que l immobilier se gère à long terme; Manque de ressources humaines et de ressources financières; Sentiment de perte de contrôle sur sa gestion.

11 Bref Le parc immobilier institutionnel subit un grave déficit d entretien qui mènera tôt ou tard à la gestion de crises sérieuses solutionnées par des dépenses rapides et non planifiées qui coûteront jusqu à quatre fois plus chères que si nous investissions maintenant et pour le futur dans l entretien courant et dans la réhabilitation.

12 Saviez-vous que? «Les gouvernements sont encouragés à déterminer la mesure dans laquelle ils ont reporté l entretien de leurs réseaux importants et complexes d immobilisations ils peuvent envisager de fournir cette information dans leurs états financiers étant donné qu elle peut donner une image plus complète de l état des finances Les informations sur l entretien reporté (engagements et éventualités) sont utiles à la compréhension et à l appréciation des besoins futurs de revenus et peuvent être présentées dans les notes». (Source: ICCA, manuel à l intention du secteur public, article SP )

13 Que faire? Avons-nous des approches de gestion qui nous permettent de bien connaître notre parc immobilier (état de santé, utilisation des locaux, besoins financiers à moyen et à long terme)? Avons-nous les outils et les méthodes pour justifier aux bailleurs de fonds nos besoins (dans l intérêt de notre organisation, évidemment) en entretien et en investissements?

14 La solution Piloter son Service du bâtiment comme on pilote un avion: il faut créer le «Cockpit» de gestion.

15 Objectifs de la démarche Améliorer, en fonction des ressources disponibles, la qualité et même la quantité de services offerts à nos clients en adoptant une attitude «prédictive»; Mettre en évidence l évaluation du déficit d entretien; Mettre en place des outils appropriés pour les activités opérationnelles et décisionnelles; Permettre la production d outils de planification et de communication.

16 1 er principe directeur de la démarche Valorisation de la notion de «coût de cycle de vie» (life cycle cost) dans la gestion des activités immobilières. Notons que nos organisations consacrent souvent beaucoup d efforts et de ressources pour optimiser le coût à la période de construction (1% à 5% de la durée de vie) proportionnellement à ce qui est fait à la période d entretien courant et de réhabilitation (99% à 95% de la durée de vie).

17 2 ième principe directeur de la démarche Analyse croisée des informations guidant la prise de décision: pensez globalement, agissez localement.

18 3 ième principe directeur de la démarche Intégration accrue des actions prédictives tant au niveau de la technique qu au niveau de la gestion. C est-à-dire des actions qui exploitent les données disponibles pour formuler des hypothèses sur des événements prévisibles et pour déclencher des actions visant à les confirmer ou à les infirmer pour finalement décider de la meilleure intervention à effectuer.

19 4 ième principe directeur de la démarche Utilisation accrue de l informatique et des nouveaux développements technologiques. Ces outils ne sont pas des jouets: il est inutile d utiliser ces moyens si vous n avez pas d abord bien intégré à votre vision de la gestion les trois principes précédents.

20 Système de gestion actuel Entretien courant Correctif ou curatif Réactif Fonction des plaintes et des demandes de service 70% à 90% Source principale d'information pour les projets de réhabilitation et de rénovation Préventif - productif Proactif Effectué à intervalles réguliers de façon systématique 10% à 25% Source d'information isolée ou mal utilisée pour l'identification des projets requis Préventif - prédictif Proactif Effectué en fonction de l'analyse des indices de performance 0% à 5% Source isolée et peu utilisée Relève souvent exclusivement de nouveaux besoins d'agrand. ou de construction

21 Système de gestion ciblé Entretien courant Correctif ou curatif Réactif Fonction des plaintes et des demandes de service 20% à 30% Banque centralisée Projets de réhabilitation Projets de rénovation Préventif - productif Proactif Effectué à intervalles réguliers de façon systématique 40% à 60% Banque centralisée Projets de réhabilitation Projets de rénovation Préventif - prédictif Proactif Effectué en fonction de l'analyse des indices de performances 20% à 30% Banque centralisée Projets de réhabilitation Projets de rénovation Banque de nouveaux projets Financement indépendant de celui des projets ci-haut sauf pour de rares exceptions

22 1 ère ACTION: Former et informer les gens et identifier vos appuis La gestion ne s effectue jamais en vase clos! Ayez l appui de la haute direction pour mettre en branle votre démarche en la présentant avec enthousiasme et identifiez les collègues, employés, clients, fournisseurs qui vous appuient; Vous serez étonnés du résultat.

23 2 ième ACTION: Évaluer le profil de santé de vos bâtiments Il faut connaître le passé et le présent pour améliorer le futur. Une évaluation qualitative s impose mais elle restera sans intérêt si vous ne la transposez pas en une évaluation quantitative. En d autres termes, nous devons évaluer le déficit d entretien; Il existe des outils informatiques qui peuvent avec un minimum d information faire des projections financières impressionnantes.

24 3 ième ACTION: Établir vos priorités d investissements Trop souvent les autres décident pour nous! Il faut d abord dresser une distinction claire dans la nature des projets (entretien courant, réhabilitation, rénovation «modernisation ou transformation» ou construction); Il faut prioriser selon des critères précis ( sécurité, fonction, confort, esthétique); Finalement, il faut jauger la rentabilité des projets.

25 4 ième ACTION: Définir des indices de performance Les indices choisis ne doivent pas être exclusivement à caractère financier. Il faut aussi évaluer le service à la clientèle et la productivité; Ne jamais oublier que la performance se vit aussi à moyen et long terme (par ex.: Une PRI de 10 ans pour un projet utilisant les économies d énergie pour se financer peut être tout à fait souhaitable).

26 5 ième ACTION: Diminuer les plaintes et les demandes L objectif est de comprimer le temps et les ressources alloués à l entretien curatif en ciblant des projets de réhabilitation qui diminueront rapidement et pour une période significative les plaintes et les demandes; Il ne s agit pas de faire du népotisme mais plutôt d inscrire les projets dans le cadre établi de priorités.

27 6 ième ACTION: Augmenter vos activités préventives En récupérant le temps et les ressources comprimés en entretien curatif, vous pouvez maintenant organiser votre entretien préventif. Privilégiez les activités «préventivesprédictives» à celles qui sont «préventivesproductives»; La constitution d une banque centralisée de projets est une activité prédictive seulement si elle intègre les informations de toutes les sources.

28 Système de gestion ciblé Entretien courant Préventif - productif Préventif - prédictif Réactif Fonction des plaintes et des demandes de service 20% à 30% Banque centralisée Projets de réhabilitation Projets de rénovation Effectué à intervalles réguliers de façon systématique 40% à 60% Banque centralisée Projets de rénovation Proactif Effectué en fonction de l'analyse des indices de performances Projets de réhabilitation Projets de rénovation Banque de nouveaux projets celui des projets ci-haut sauf pour de rares exceptions

29 7 ième ACTION: Évaluer la performance de votre système L évaluation de vos résultats doivent être comparés avec les objectifs spécifiques fixés pour chaque indice de performance mais aussi avec les données historiques et avec le marché de la gestion du bâtiment; Il faut tenter d expliquer les écarts et il faut prendre le temps de réévaluer la pertinence des indices.

30 ACTION: Informer les usagers de vos bâtiments N hésitez pas à utiliser des moyens d information annuels, internet courriel, ) pour informer les gens de vos bons et moins bons coups; L information augmente le seuil de tolérance des gens; L information vous permet de souligner vos bons coups.

31 9 ième ACTION: Mettre en valeur la notion de déficit d entretien Insistez pour intégrer au niveau du bilan et de l état des résultats (à tout le moins sous forme de note) le montant du déficit d entretien des bâtiments de votre organisation; On peut faire l analogie de ce montant avec une dette à la banque par exemple; Cette approche sensibilisera et responsabilisera vos bailleurs de fonds à vos préoccupations quotidiennes.

32 Conclusion... Le déficit d entretien de nos bâtiments institutionnels est bien réel; Il est de notre devoir et de notre responsabilité d en informer nos bailleurs de fonds;

33 Conclusion... La stratégie de gestion est de constituer un «Cockpit» dans lequel on évaluera des indices de performance pour prendre des décisions; Ces indices de performance doivent être évalués à l intérieur d un système de gestion constitué d un seul intrant et d un seul extrant;

34 Conclusion. La promotion des activités du Service du transmission d information; intégrée au bilan et au état des résultats.