5/5/5. orientations stratégiques Un plan qui positionne le tourisme comme vecteur économique clé pour la relance de Montréal

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1 Le plan 5/5/5 orientations stratégiques Un plan qui positionne le tourisme comme vecteur économique clé pour la relance de Montréal 5 ans 5 millions de nuitées 5 % d augmentation des dépenses touristiques

2 Le plan stratégique de Tourisme Montréal s accompagne d une redéfinition de sa mission, qui vise à : / asseoir le leadership de Tourisme Montréal comme acteur clé du milieu touristique montréalais ; / créer de la valeur ajoutée en favorisant les occasions d affaires et en misant sur l efficacité sur le plan commercial. Mission Tourisme Montréal, chef de file économique de l ensemble du milieu touristique montréalais, doit veiller à : / assumer le leadership de l effort concerté de commercialisation et d accueil pour le positionnement de Montréal auprès des marchés de voyages d affaires et d agrément en vue de maximiser le nombre de touristes et la qualité de leurs expériences à destination ; / provoquer des opportunités d affaires pour ses membres et partenaires, et des retombées économiques pour la région création de valeur enrichie ; / orienter et appuyer le développement du produit touristique montréalais sur la base de l évolution des marchés et des tendances permettant ainsi d augmenter l attractivité de Montréal. Vision Misant sur le statut de Montréal en tant que porte d entrée au Québec, Tourisme Montréal développera des stratégies ciblées, quantifiables et mesurables, visant l atteinte d un objectif d accroissement annuel moyen des recettes touristiques de 5 %, et ce, en cohérence avec le plan stratégique 2020 de Tourisme Québec. Pour atteindre ses objectifs, Tourisme Montréal : / assurera une croissance du rendement des congrès en ciblant les marchés et les segments à plus fort potentiel ; / exploitera au maximum les actifs touristiques actuels et créera un sentiment d urgence auprès de ses clientèles prioritaires en optimisant sa mise en marché ; / misera sur le positionnement de Montréal comme métropole culturelle du Canada ; / catalysera les efforts des partenaires visant à créer une marque Montréal forte et unifiée et à stimuler le positionnement de Montréal au Québec et à l étranger.

3 10 projets prioritaires pour le développement de Montréal 1. Agrandissement du Palais des congrès vers le nord 2. Nouvelle gare maritime pour l accueil de croisiéristes à Montréal 3. Appuyer le développement de nouvelles infrastructures sportives et la rénovation des infrastructures existantes à Montréal 4. Appuyer les projets permettant une amélioration de l accessibilité à partir des principaux marchés américains, tel que le projet de liaison ferroviaire vers Boston et New York 5. Poursuivre le développement du Vieux Port de Montréal, dont l utilisation du Silo no Développer le pôle touristique Maisonneuve 7. Développer les installations du parc Jean Drapeau 8. Phase II de l agrandissement du Musée Pointe à Callière 9. Maintenir un centre ville attractif et soutenir l aménagement de la rue Sainte Catherine et du square Phillips 10. Quartier des spectacles Pôle Quartier Latin

4 Orientation 1 Catalyser le développement de l offre touristique autour de l ADN de Montréal pour ses touristes comme pour ses résidents Positionner le secteur du tourisme comme un pilier majeur du développement économique et capitaliser sur un leadership renforcé de Tourisme Montréal afin de développer un produit qui assure la place déterminante de la métropole. / Cimenter le rôle de Tourisme Montréal et la place du tourisme comme vecteur incontournable du développement économique de la métropole ; / Concerter et consolider rapidement l ensemble des actions à effectuer pour une image de marque «Montréal» forte et unifiée ; / Développer une stratégie concrète de développement du produit montréalais autour de grands projets porteurs qui auront un impact significatif sur l achalandage touristique ; / Implanter des pratiques durables en lien avec le Plan Vert de Tourisme Montréal ; / Stimuler le tourisme culturel montréalais pour en faire une expérience unique ; / Placer l organisation au cœur des décisions des fêtes du 375 e de Montréal. Poursuivre notre rôle de leader et unir les actions de l industrie afin de consolider une image de marque forte pour Montréal autour du développement du produit touristique.

5 Orientation 2 Assurer une plus grande agilité et un opportunisme commercial Faire évoluer l organisation vers une culture et un mode opérationnel misant sur davantage de transversalité au service des objectifs et de l efficacité financière et commerciale. / Développer de nouveaux partenariats d affaires afin d augmenter les revenus provenant du secteur privé ; / Maximiser le leadership de Tourisme Montréal auprès de ses membres ; / Assurer une plus grande efficience financière et opérationnelle ; / Renforcer la transversalité de l organisation au service de la mise en œuvre des orientations stratégiques ; / Créer des partenariats commerciaux visant à accroître les points de contact avec les diverses clientèles. Orientation 3 Être la première destination de congrès internationaux et d affaires en Amérique du Nord Concentrer les efforts sur l accroissement des marchés corporatif, associatif et sportif, surtout dans les secteurs où Montréal se distingue par l existence de grappes industrielles de classe mondiale. Resserrer les liens avec la communauté d affaires locale et viser le marché ontarien comme impératif stratégique. / Établir une stratégie complète en fonction du retour sur investissement pour chaque créneau (corporatif, associatif, sport, motivation, en lien avec les grappes industrielles) ; / Structurer et déployer une offre compétitive pour les congrès associatifs afin que Montréal se démarque de la concurrence ;

6 / Réunir un groupe de travail des principaux partenaires institutionnels visant à coordonner les efforts et créer un effet de levier sur les stratégies d affaires ; / Maintenir l excellence des services aux congrès ; / Développer un réseau d influenceurs du milieu des affaires. S appuyer sur la communauté d affaires locale et renforcer nos liens avec des influenceurs montréalais connus et reconnus au Canada et à l international. Orientation 4 Être l expert incontesté du marketing auprès de huit créneaux sur les marchés cibles définis Mettre en œuvre des stratégies concrètes déclinées sur chacun des marchés cibles pour les huit créneaux majeurs identifiés. La stratégie d attraction est de thématiser l approche et d accorder une importance accrue à la qualité et à l authenticité de l expérience sur place, ce qui encouragera la fidélisation de touristes sur les marchés de proximité. / Établir une stratégie complète par marché en fonction du retour sur investissement pour chaque créneau identifié ; / Assurer la pérennité des efforts déployés sur les autres créneaux porteurs ; / Accroître les occasions de contact avec nos cibles en maximisant le marketing relationnel ; / Capitaliser sur notre réseau de partenaires pour maximiser l impact des stratégies de créneaux ; / Accroître la notoriété et le rayonnement de Montréal en Ontario, dans le nord-est des États-Unis, en Californie et en France en accélérant la cadence sur les médias sociaux. 8 créneaux prioritaires : gastronomie, festivals, famille, nightlife, jeunesse, sport, corporatif, associatif.

7 Orientation 5 Devenir la référence en Amérique du Nord en accueil et en développement de stratégies interactives novatrices à destination. Enrichir l accueil et l expérience à destination en formant un nouveau modèle de partenariat avec les hôtes, c est-à-dire les résidents et les entreprises locales, afin de faire vivre aux visiteurs l authentique identité montréalaise. / Mettre l Internet de séjour au cœur des stratégies d accueil des touristes à destination ; / S assurer que les plateformes interactives de Tourisme Montréal répondent aux attentes des touristes à toutes les étapes du voyage ; / Simplifier l accès et les déplacements des visiteurs sur le territoire ; / Renforcer le sentiment de fierté et d appartenance à Montréal auprès des résidents et des entreprises locales ; / Redéfinir un modèle de partenariat avec les travailleurs de l industrie touristique pour améliorer l accueil à destination. ACCUEILLIR LES TOURISTES EN MISANT SUR LES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET LE SENTIMENT D APPARTENANCE DES MONTRÉALAIS.

8 Le plan 5/5/5 Un plan sur 5 ans 5 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Au sein d une communauté d acteurs multiples aux intérêts différents, Tourisme Montréal doit redoubler de vigueur et fédérer les partenaires publics, privés et institutionnels autour de l atteinte d objectifs communs. L organisation doit affirmer son rôle de chef de file de l industrie touristique montréalaise et être au cœur de toutes les décisions afférentes. Le plan se décline en cinq orientations stratégiques clés qui visent à : assurer la place de Montréal en tant que porte d entrée du Québec et ce, en concordance avec le plan 2020 de Tourisme Québec, entamer un changement de culture et renforcer le caractère commercial et économique de son approche, concentrer davantage ses efforts sur des priorités précises (notamment autour de créneaux clés sur les marchés agrément et affaires) et allouer ses ressources sur ce qui servira le mieux l atteinte de ses objectifs stratégiques. Catalysons dès aujourd hui nos efforts autour de ces cinq orientations et faisons partie du renouveau qui habite actuellement Montréal. Yves Lalumière PDG Tourisme Montréal

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