OBJET Politique relative au processus de budgétisation

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1 OBJET Politique relative au processus de budgétisation 1. PRÉAMBULE La présente politique vise à garantir la présence d un bon processus budgétaire et est requise en vertu des normes et pratiques de gestion du manuel de gestion financière à la note d orientation (NOCC-03). Le processus de budgétisation d un exercice financier comprend deux phases : 1 o La planification budgétaire (circulaire ) 2 Le contrôle et le suivi budgétaire (circulaire ) 2. OBJECTIF GÉNÉRAL Cette politique vise essentiellement à préciser le rôle et les responsabilités du conseil d administration, de la présidente-directrice générale, des directeurs, des gestionnaires, des chefs de départements cliniques ainsi que de tous les autres intervenants pouvant apporter une contribution valable au regard de la planification, du contrôle, et du suivi budgétaire. 3. PHASE DE LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE 3.1 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES La phase de planification budgétaire concerne la préparation et la détermination du budget de fonctionnement. Elle assure la prestation de services aux usagers, l équilibre budgétaire et financier (l équilibre entre les dépenses et les revenus) ainsi qu une participation active et une imputabilité des gestionnaires de l organisation. Elle commence quelques mois avant le début de l exercice financier pour lequel on doit adopter un budget de fonctionnement. Cette phase vise à permettre : D assurer une participation active et une imputabilité des gestionnaires de l établissement qui tiennent compte d objectifs de performance et de cibles de productivité mesurables. D établir les différentes étapes de l élaboration du budget de fonctionnement de l établissement et les échéanciers de réalisation. De s assurer que le budget de fonctionnement est élaboré à partir des orientations, des priorités et des objectifs émis par le ministère de la Santé et de Services sociaux (Ministère) et ceux approuvés par le conseil d administration. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 1

2 De s assurer que l élaboration du budget tient compte de l analyse des résultats de l exercice en cours, des paramètres et des indicateurs pouvant influencer le budget de fonctionnement, de l évolution des clientèles et de l intensité des services, ainsi que des priorités et orientations soutenues par le conseil d administration. De faire adopter au conseil d administration un budget de fonctionnement équilibré (l équilibre entre les dépenses et les revenus) dans les délais prescrits et de transmettre ce budget au Ministère. De modifier le budget de fonctionnement afin d y faire ressortir le déficit anticipé (si l équilibre budgétaire ne peut être respecté) et d en informer le Ministère et, le cas échéant, d élaborer et de soumettre un plan de redressement au Ministère pour approbation. De déterminer les cibles de productivités et des objectifs financiers. 3.2 RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES PRINCIPAUX INTERVENANTS Le conseil d administration doit : Prendre connaissance des orientations et des priorités du Ministère qui ont un impact sur le budget de fonctionnement et sur la prestation de services. Approuver les orientations stratégiques et opérationnelles ainsi que les priorités budgétaires, incluant tout projet de développement pour l année à venir, tout en respectant le budget de fonctionnement transmis par le Ministère. Approuver, le cas échéant, des mesures correctives afin de se conformer à l enveloppe budgétaire allouée par le Ministère. Recevoir les recommandations du comité d audit. Adopter un budget de fonctionnement en équilibre dans les délais prescrits et le transmettre au Ministère. Approuver la répartition interne du budget de fonctionnement. «Dès que le conseil d administration constate que l équilibre budgétaire ne pourra être respecté, il doit procéder à la modification du budget de fonctionnement de l établissement pour y intégrer, comme dépense, tout déficit anticipé et en informer l agence et le ministre. Un plan de redressement doit également être élaboré et soumis au ministre qui l approuve avec ou sans modification» (Loi sur l équilibre budgétaire du réseau public de la santé et des services sociaux, 2000, chapitre E , art. 10). Ce plan doit être élaboré en préservant les services à la population. Il doit décrire les mesures proposées, en préciser l incidence budgétaire pour l année budgétisée et, le cas échéant, l impact sur la clientèle et le personnel. Les mesures de redressement n ayant aucun impact significatif sur la qualité et l accessibilité des services à la clientèle doivent être appliquées sans délai, et ce, sans attendre l approbation ministérielle. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 2

3 3.2.2 Le comité d audit doit : Prendre connaissance du budget de fonctionnement que lui a transmis le comité de direction et procéder à l analyse. Faire des recommandations et formuler des avis au conseil d administration concernant le budget de fonctionnement de l établissement, sur les choix budgétaires qui y sont inclus ainsi que, le cas échéant, sur tout plan de redressement ou de mesures correctives élaborées par l établissement Le comité de direction, par la voie de la présidente-directrice générale, doit : Élaborer et soumettre au conseil d administration des priorités et des orientations stratégiques et opérationnelles concernant les activités de l établissement. Déterminer et s assurer du respect de la procédure et de l échéancier à l égard de la préparation du budget. Soumettre et recommander au comité d audit, avant le début de l année, un budget de fonctionnement préliminaire incluant les projets de développement et, le cas échéant, des mesures correctives pour atteindre l équilibre budgétaire. Approuver les objectifs financiers et les cibles de productivité mesurables, identifiés par les directions de l établissement. Analyser et prioriser les demandes de ressources additionnelles en provenance des directions et s assurer que les réaménagements budgétaires requis pour assurer l équilibre budgétaire et financier sont effectués. S assurer que les cadres de l établissement sont informés des orientations et des priorités retenues par le conseil d administration et du budget de fonctionnement qui leur est alloué. Effectuer les démarches nécessaires auprès du Ministère afin d'obtenir le financement requis dans le cadre d'un développement de service à la population. «Le directeur général d un établissement public doit, s il est d avis que le maintien de l équilibre budgétaire de l établissement est menacé au cours d une année financière, en informer sans retard le conseil d administration de l établissement» (Loi sur l équilibre budgétaire du réseau public de la santé et des services sociaux, 2000, chapitre E , art. 10) Le directeur des ressources financières doit : Établir, en collaboration avec le comité de direction, les paramètres financiers et conseiller le comité de direction sur la répartition et l utilisation des disponibilités budgétaires de l établissement. Supporter et conseiller les personnes impliquées dans la phase de planification budgétaire. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 3

4 Coordonner et superviser la phase de planification budgétaire afin que cette dernière se déroule dans le respect des règles et de l échéancier. Produire, pour chacun des services de l établissement, une proposition budgétaire prévoyant les heures travaillées et rémunérées, le coût de la masse salariale, le coût des autres dépenses, ainsi que les revenus et les données opérationnelles utiles à leur budgétisation. Compiler l ensemble des demandes de chacune des directions et établir, pour l ensemble de l établissement, le budget de fonctionnement. Coordonner, lorsque requis, à l élaboration de plans de redressement ou de mesures correctives à l atteinte de l équilibre budgétaire. Répartir le budget de fonctionnement par direction et par service sur treize périodes financières La direction des ressources humaines doit : Produire et maintenir à jour le registre des postes Les directeurs doivent : Contribuer à l élaboration des orientations et des priorités de l établissement. Responsabiliser leurs gestionnaires quant à l élaboration des prévisions budgétaires de fonctionnement et de leur imputabilité. Valider et approuver les prévisions budgétaires de fonctionnement incluant les demandes de développement reçues de leurs gestionnaires. Réaliser des études et des analyses en vue de déterminer des indicateurs de performance mesurables et des cibles de productivité découlant de l identification d un groupe comparable ou de référence et les soumettre au comité de direction pour approbation. Préparer, compte tenu des orientations et des priorités budgétaires approuvées par le conseil d administration, les prévisions budgétaires de fonctionnement de leur direction en fonction des objectifs de performance et des cibles de productivité qu ils ont établies et transmettre le tout à la Direction des ressources financières. Déterminer et, le cas échéant, prioriser les projets de développement pour leur direction et les transmettre, en même temps que leurs prévisions budgétaires de fonctionnement, à la Direction des ressources financières. Contribuer et s assurer, le cas échéant, à l élaboration de plans de redressement ou de mesures correctives à l atteinte de l équilibre budgétaire. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 4

5 Informer les gestionnaires et les chefs de départements cliniques du budget de fonctionnement incluant le développement qui leur est accordé Les gestionnaires (et les chefs de départements cliniques le cas échéant) doivent : Collaborer à préciser les orientations et les priorités de l établissement. Réaliser des études et des analyses en vue de déterminer des cibles de productivité et des indicateurs de performance mesurables pour leur service. Préparer, compte tenu des orientations et des priorités budgétaires approuvées par le conseil d administration, les prévisions budgétaires de fonctionnement de leur service en fonction des objectifs de performance et des cibles de productivité qu ils ont établis et transmettre le tout à leur directeur. Déterminer et, le cas échéant, prioriser les projets de développement pour leur service et les transmettre, en même temps que leurs prévisions budgétaires de fonctionnement, à leur directeur. 3.3 ÉTAPES ET ÉCHÉANCIERS DE LA PHASE DE LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE Étapes Échéancier Responsable Prendre connaissance des orientations et des priorités du Ministère qui ont un impact sur le budget de fonctionnement et sur la prestation des services. Élaboration et dépôt au conseil d'administration des priorités et des orientations stratégiques et opérationnelles. Approbation des orientations stratégiques et opérationnelles et des priorités budgétaires. Établir les paramètres financiers et conseiller le comité de direction sur la répartition et l utilisation des disponibilités budgétaires. Présentation des paramètres financiers au conseil d administration. Diffusion aux gestionnaires de l établissement des orientations et des priorités budgétaires. Transmission de la procédure pour l élaboration du budget. Préparation du budget de fonctionnement préliminaire (données financières et opérationnelles) et approbation du directeur concerné. Tout au long de l année Janvier (processus en continu sur plusieurs années) Mars (processus en continu sur plusieurs années) Novembre Novembre ou décembre Mi-décembre Mi-décembre Janvier et février Conseil d administration, présidente-directrice générale et les membres du comité de direction Présidente-directrice générale et les membres du comité de direction Conseil d administration Directeur des ressources financières et des approvisionnements Présidente-directrice générale et directeur des ressources financières et des approvisionnements Présidente-directrice générale et les membres du comité de direction Directeur des ressources financières et des approvisionnements Gestionnaires CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 5

6 Étapes Échéancier Responsable Équipe de la direction des Analyse avec les gestionnaires et les directeurs s il Février et mars ressources financières et des y a lieu. approvisionnements Analyse et approbation des budgets de Mars Comité de direction fonctionnement préliminaires. Répartition préliminaire des budgets de fonctionnement par direction et par services sur 13 périodes. Transmission aux gestionnaires. Réception et prise de connaissance du budget de fonctionnement en provenance du Ministère. Ajustement, le cas échéant, du budget de fonctionnement préliminaire. Analyse du budget de fonctionnement. Les revenus et les dépenses doivent être en équilibre. Dans le cas contraire, un plan de redressement est requis selon l article 10 de la loi. Approbation du budget de fonctionnement. Les revenus et les dépenses doivent être en équilibre. Dans le cas contraire, un plan de redressement est requis selon l article 10 de la loi. Distribution du budget de fonctionnement modifié à chacun des gestionnaires s il y a lieu. 16 Transmission du budget détaillé au Ministère. Fin mars Avril ou mai Avril ou mai Avril ou mai Avril ou mai Avril ou mai Selon les délais prescrits à l article 7 de la Loi * 17 Contrôle et suivi budgétaire. À chaque période * Loi sur l équilibre budgétaire du réseau public de la santé et des services sociaux. Directeur des ressources financières et d approvisionnement Comité de direction Comité de direction Comité d audit Conseil d administration Directeur des ressources financières et des approvisionnements Directeur des ressources financières et des approvisionnements Gestionnaires, comité de direction et conseil d administration 4. PHASE DE CONTRÔLE ET DE SUIVI 4.1 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES Suite à l adoption du budget de fonctionnement du CIUSSS, il est nécessaire d établir un système de contrôle et de suivi des activités. Cette phase a donc pour objectif d analyser périodiquement, promptement et de façon rigoureuse, les résultats obtenus avec les prévisions et, le cas échéant, d apporter les mesures correctives afin de maintenir ou d atteindre l équilibre budgétaire et financier de l établissement. Cette phase implique une participation active et une imputabilité de l ensemble des gestionnaires de l établissement. De plus, cette phase vise également à uniformiser l ensemble des mécanismes d évaluation des résultats de l établissement. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 6

7 La présidente-directrice générale a la responsabilité du contrôle et du suivi budgétaire ainsi que des rapports périodiques qui en découlent au conseil d administration. Elle a également la responsabilité de prendre les mesures qui s imposent afin de traiter les situations problématiques identifiées dans le cadre du contrôle et du suivi budgétaire. Le contrôle et le suivi budgétaire impliquent un processus rigoureux et fiable qui tient compte du point de vue des personnes dans l ensemble de l établissement. Ce principe reflète les convictions suivantes : Chaque personne dans l établissement a, à un certain degré, une responsabilité et une imputabilité à l égard du contrôle et du suivi budgétaire. Les personnes dans l établissement s intéressent d autant plus à l aboutissement du contrôle et du suivi qu elles y participent activement. Les résultats du contrôle et du suivi budgétaire doivent faire l objet périodiquement d un rapport au comité d audit et au conseil d administration. Ce dernier doit fournir suffisamment d information pour lui permettre de connaître la capacité de l établissement à réaliser ses objectifs importants. Les éléments d information utiles à cette fin sont notamment les suivants : 4 La conclusion sur l efficacité du contrôle et du suivi budgétaire. 4 Les situations problématiques identifiées au cours du suivi et les mesures prises pour y remédier. 4 Les informations sur les éléments du contrôle et du suivi budgétaire qui nécessitent une attention et un suivi particulier, le cas échéant. De plus, le processus de contrôle et de suivi budgétaire doit être revu chaque année pour savoir comment il pourrait être amélioré, de sorte qu il se déroule mieux la prochaine fois. Quant à la portée du contrôle et du suivi budgétaire, il doit notamment permettre d analyser les écarts favorables ou défavorables entre les résultats réels et budgétisés concernant : Les heures travaillées et rémunérées La masse salariale Les autres dépenses Les revenus La productivité Le volume d activités (données opérationnelles et unités de mesure) Cette phase de contrôle et de suivi budgétaire doit permettre de : Suivre la planification budgétaire effectuée en début d année. Maintenir atteindre l équilibre budgétaire et financier. Assurer périodiquement la production d un rapport concernant les résultats obtenus versus les prévisions concernant la situation financière, le volume d activités, les objectifs de performance et les cibles de productivité. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 7

8 Assurer un processus d analyse, de correction et de rétroaction aux différents paliers décisionnels qui tiennent compte des écarts entre les données réelles et prévisionnelles. Assurer une participation active des gestionnaires de l établissement au contrôle et au suivi financier. Produire et transmettre aux instances de l établissement et au Ministère aux dates et dans la forme que ceux-ci déterminent, des rapports, des états de situation ou toutes les autres demandes d information. Modifier son budget de fonctionnement, si l équilibre budgétaire ne peut être respecté afin d y faire ressortir le déficit anticipé, d en informer le Ministère ainsi que, le cas échéant, d élaborer et de soumettre un plan de redressement au Ministère pour approbation. 4.2 RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES PRINCIPAUX INTERVENANTS Le conseil d administration doit : Discuter, avec la présidente-directrice générale, du type d information qui lui sera fournie pour l aider à s acquitter de ses responsabilités. Approuver les objectifs importants sur lesquels le contrôle et le suivi budgétaire seront focalisés. Recevoir, analyser et approuver des rapports périodiques sur recommandation du comité d audit. Approuver, le cas échéant, des mesures correctives afin de respecter l équilibre budgétaire et financier de l établissement. Voir à l élaboration et à l approbation, lorsque requis selon l article 10 de la Loi sur l équilibre budgétaire du réseau public de la santé et des services sociaux, d un plan de redressement et en informer le Ministère pour approbation. S assurer que les rapports exigés par le Ministère concernant le suivi financier sont produits dans les délais demandés et prendre connaissance de ces rapports. Tirer des leçons du processus de contrôle et de suivi budgétaire appliqué annuellement et voir à son amélioration au besoin Le comité d audit doit : Prendre connaissance et procéder à l analyse des rapports périodiques que lui a transmis le comité de direction. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 8

9 Faire des recommandations et formuler des avis au conseil d administration concernant l évolution budgétaire, les moyens à privilégier pour maintenir ou atteindre l équilibre budgétaire et financier, les actions à prendre lorsque des écarts significatifs se manifestent entre les résultats de l établissement et les projections annuelles ainsi que, le cas échéant, tout plan de redressement ou mesures correctives élaborés par l établissement Le comité de direction, par la voie de la présidente-directrice générale, doit : Assurer un suivi budgétaire et financier sur la réalisation des prévisions budgétaires. Recommander, au besoin, au comité d audit des moyens à privilégier pour maintenir ou atteindre l équilibre financier ainsi que le maintien et l amélioration de la performance des services ou des secteurs d activités. Aviser, le cas échéant, le comité d audit que l équilibre budgétaire ne pourra être respecté tel que requis à l article 10 de la Loi sur l équilibre budgétaire du réseau public de la santé et des services sociaux et, le cas échéant, élaborer un plan de redressement La direction des ressources financières doit : Recueillir et compiler les données pertinentes à la production de rapports appropriés sur le suivi budgétaire et financier, les volumes d activités et les indicateurs de gestion pour l ensemble de l établissement selon un calendrier établi par le conseil d administration. Préparer et transmettre périodiquement aux directeurs (comité de direction), un rapport démontrant les écarts entre les résultats réels et leurs provisions budgétaires et recueillir leurs explications sur les écarts. Conseiller et assister les gestionnaires et les directeurs dans leur processus d analyse et de suivi financiers. Demander à chaque direction d analyser le rapport qu elle a transmis et d expliquer les mesures correctives qu elle entend adopter et les recommandations pour lesquelles elle désire avoir une approbation du comité de direction. Interpréter les résultats de l exercice en cours, soumettre des recommandations au comité de direction et transmettre les rapports de suivi budgétaire et financier aux cadres de l établissement. Préparer périodiquement et sommairement, pour le comité de direction, le conseil d administration et, le cas échéant, le comité de vérification en collaboration avec les directeurs, l analyse comparative des résultats de l établissement avec les projections annuelles. Participer, lorsque requis, à l élaboration de plans de redressement ou de mesures correctives à l atteinte de l équilibre budgétaire. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 9

10 Tirer des leçons du processus de contrôle et de suivi budgétaire appliqué annuellement et voir à son amélioration au besoin Les directeurs doivent : Suivre périodiquement l évolution des situations financières de leur direction en lien avec les budgets de fonctionnement alloués. Suivre l évolution de leur performance et l atteinte des cibles qu ils se sont fixées. Analyser toute situation problématique en faisant participer les gestionnaires responsables. Fournir à la direction des ressources financières et de l approvisionnement, selon des formulaires prédéterminés par cette dernière, les analyses et les explications des écarts les plus significatifs et indiquer les solutions envisagées pour corriger les situations problématiques. Contribuer, le cas échéant, à l élaboration de plans de redressement ou de mesures correctives à l atteinte de l équilibre budgétaire. Prendre les décisions permettant de redresser les situations problématiques Les gestionnaires et les chefs de départements cliniques doivent : Suivre périodiquement l évolution de la situation financière de leur secteur en lien avec les budgets de fonctionnement alloués. Analyser et évaluer les résultats, les commenter et en informer leur directeur. Identifier toutes les actions correctives permettant de redresser toutes les situations problématiques et actualiser toutes les actions retenues et approuvées par leur directeur. CIUSSS du Saguenay Lac-Saint-Jean Page 10

11 ANNEXE SUIVI BUDGÉTAIRE POUR Pour l exercice , les établissements fusionnés devront présenter les tableaux CIFINO par CISSS (ou (CIUSSS) aux périodes 4, 6, 9 et 12. Quant aux rapports RR-444, les modalités de production seront communiquées en temps opportun. Concernant le suivi périodique, les analyses seront faites par chacun des établissements composant le CIUSSS et seront transmises au directeur des ressources financières et des approvisionnements selon le calendrier présenté au tableau suivant. Une consolidation des résultats sera alors produite aux fins de présentation au comité de direction, au comité de vérification, au conseil d administration et au ministère de la Santé et des Services sociaux (Ministère) s il y a lieu. Période Date de fin de période (1) Date de transmission de l analyse financière au CIUSSS Date de transmission de l analyse financière au DRF (2) Date de transmission au comité de direction (3) Date de transmission au CIUSSS du CIFINO par installation (4) Date de transmission du RR-444 (5) Suivi des mesures d optimisation (6) Transmission au CIUSSS Transmission au MSSS 1 2 MAI 2015 N/A N/A 2 30 MAI 2015 N/A N/A 3 27 JUIN 2015 N/A N/A 9 JUILLET JUILLET JUILLET AOÛT SEPTEMBRE AOÛT AOÛT SEPTEMBRE SEPTEMBRE SEPTEMBRE OCTOBRE OCTOBRE OCTOBRE SEPTEMBRE OCTOBRE OCTOBRE OCTOBRE NOVEMBRE NOVEMBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE DÉCEMBRE JANVIER JANVIER JANVIER JANVIER DÉCEMBRE JANVIER JANVIER JANVIER JANVIER JANVIER FÉVRIER FÉVRIER FÉVRIER MARS MARS MARS MARS MARS MARS MARS AVRIL AVRIL AVRIL AVRIL AVRIL 2016 (1) Selon la circulaire (2) Environ 2 semaines après la fin de la période. (3) À déterminer. (4) Voir la circulaire La complétion du CIFINO par chacun des établissements composant le CIUSSS sera requise, et devra être transmise au plus tard à la date indiquée ci-haut. Par la suite, nous procèderons à la consolidation des données afin de transmettre un seul CIFINO au Ministère. À ce jour, le rapport CIFINO n est pas disponible. (5) L information est non disponible pour le moment. (6) Selon la circulaire , une reddition de compte est requise chaque trimestre. 1) PERSONNES RESPONSABLES PAR ÉTABLISSEMENT COMPOSANT LE CIUSSS Afin de s assurer d un suivi rigoureux, il est important de nommer, par chacun des établissements composant le CIUSSS un responsable du suivi budgétaire : Établissement Personne responsable Téléphone Courriel LA BAIE Chantale Bugeaud , poste 233 CHICOUTIMI Steeve Néron , poste 374 JONQUIÈRE Jean-Luc Levasseur , poste 2671 ALMA Hélène Brassard , poste 2202 ROBERVAL Alain Boutin , poste 2650 DOLBEAU Rémi Boudreault , poste 3240 CRDITED Candide Laroche , poste 1207 CJ Pierre-Olivier Pedneault , poste 3158 Page 1

12 ANNEXE SUIVI BUDGÉTAIRE POUR AGENCE Marie-Claude Tremblay , poste 319 Ces personnes se verront attribuer les responsabilités suivantes : Procéder à l analyse de la situation financière : Les dépenses versus le budget par direction; les dépenses versus le budget par centre d activités; le détail de la masse salariale (heures travaillées, heures rémunérées, assurance-salaire, temps supplémentaire, assignation temporaire); l évolution du taux horaire; le détail des autres dépenses (celles qui auront préalablement été identifiées pour le suivi; par exemple médicaments, fournitures médicales, denrées alimentaires ); l identification des écarts en lien avec les mesures d optimisation prévues au budget (réalisation ou non des économies escomptées); la projection des résultats au 31 mars 2016; l évolution des données opérationnelles. Interpeller les chefs de service, lorsque requis, afin d obtenir les explications quant aux écarts constatés. Compléter le CIFINO selon l échéancier cité précédemment. Compléter et transmettre les tableaux standards (à venir) au directeur des ressources financières selon l échéancier cité précédemment. 2) GESTION DU PORTEFEUILLE FINANCIER Il s agit du processus qui vise à assurer un suivi rigoureux quant à la réalisation des gains financiers associés à l ensemble des projets identifiés. Cette gestion est confiée au directeur des ressources financières et des approvisionnements qui est supporté par trois responsables de portefeuilles sectoriels. Au total, 239 projets ont été répertoriés (voir annexe C du processus budgétaire) et répartis par direction. Considérant le nombre imposant de projets, un statut a été accordé à chacun : W : Il s'agit d'un projet dont les mesures ont été réalisées. Ce statut implique uniquement une surveillance du responsable financier afin de s'assurer que les économies se réalisent. A : Il s'agit d'un projet en cours de réalisation. Ce statut implique un suivi rigoureux de la part du responsable du projet, et une reddition de compte au comité de suivi. S : Projets en attente de réalisation subdivisés en trois sous catégories : SI : Projet en cours d'identification d'une cible financière et du jalon principal identifié par les "anciens établissements". SP : Projet planifié. À ce stade, le projet est réalisable et prêt à débuter. La cible financière et les jalons sont documentés et connus. SC : Projet en cours d'identification d'une cible financière et du jalon principal qui doit être traité en mode CIUSSS. Page 2

13 ANNEXE SUIVI BUDGÉTAIRE POUR ) RESPONSABILITÉS 3.1 Directeur des ressources financières et des approvisionnements Mettre en place la gouverne applicable à la gestion du portefeuille financier. Déterminer le nombre de portefeuilles sectoriels requis. Nommer les responsables des portefeuilles sectoriels. Assurer la reddition de compte au portefeuille corporatif du CIUSSS. Soutenir les responsables des portefeuilles sectoriels. Assurer les liens entre l organisation hiérarchique et l organisation de gestion du portefeuille financier. Résoudre les enjeux stratégiques associés à la mise en œuvre des portefeuilles. 3.2 Responsables des portefeuilles financiers Mettre en place la gouverne applicable à la gestion du portefeuille financier sectoriel. Assurer le suivi à l aide des outils de gestion de portefeuille. Mettre en place et animer le comité de gestion financière du secteur. Déterminer les mesures, les cibles et les jalons. Rendre compte de l avancement des travaux au mandataire. Soutenir les chargés de projet dans la réalisation de leur projet. 3.3 Directeurs S assurer que les initiatives / projets deviennent «non discrétionnaires» au sein de la direction. Attribuer les ressources nécessaires à la réalisation (gestion de la capacité). S assurer de la réalisation du projet. Soutenir le chargé de projet, les comités, et l équipe de projet (si requis). Résoudre les enjeux stratégiques associés à la mise en œuvre du projet. 3.4 Chargé de projet Élaborer un plan d action comportant les démarches à réaliser et les échéanciers. Identifier les collaborateurs qui seront associés au projet. Déterminer la capacité humaine et financière à la réalisation du projet. Participer activement aux différentes rencontres. Assurer la transmission de l avancement des travaux et des informations pertinentes au responsable du portefeuille sectoriel. S assurer de l atteinte des objectifs afférents à son livrable en termes de coûts, d échéancier et de qualité. Page 3

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