Chapitre 3 : Les secteurs

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1 Chapitre 3 : Les secteurs Le Découpage des secteurs. Un secteur de vente correspond au territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Il doit être clairement défini géographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter, de produits à commercialiser. La région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la tutelle d'un chef des ventes, chef de district... Elle regroupe plusieurs secteurs. Elle est gérée par un directeur régional, directeur de succursale... Les secteurs doivent être: égaux en potentiel bien délimités de taille raisonnable de taille suffisante. Types de visites: Visite de suspect Visite de prospection: contact des prospects (publipostage, téléphone, télécopie, courrier, internet, visite,...) ; obtention d'un rendez-vous; négociation et proposition. Prise de commande: mais une commande peut être prise, pour un gain de temps, par téléphone, fax, internet,...) Intervention SAV: livraison,... Types de ventes: Vente de biens d'équipement: préparation importante, démonstration, négociation longue; installation, formation, SA, service fondamentaux,... Vente de biens de consommation: présentation des nouveaux produits et des promotions, aide à la revente et au marchandisage. Fréquence des visites: elle tient compte du nombre de visite que peut réaliser le vendeur pendant l'année et du nombre souhaitable de visites à faire aux clients (nombre de visite par an et par client) Voir polycopié formes de découpage de secteurs Échéancier des visites: récapitulation des visites selon leur fréquence.

2 Le plan des tournées: programme de ses déplacements sur une ou deux semaines. Le vendeur remet son plan de tournées à son responsable. Le vendeur peut améliorer sa productivité en diminuant ses frais de déplacement grâce à l'organisation de ses tournées. Le vendeur doit: Décider des plages horaires qu'il veut et peut consacrer aux visites. Prendre ses rendez-vous en fonction de son échéancier de visites. Méthode ABC ou 20/80. La méthode la plus employée est la méthode ABC, dérivée de la loi de Paretto. On observe dans de nombreux cas que 80% des ventes sont réalisées par 20% des clients. (et inversement) La méthode ABC: A: 20% des clients génèrent 80% du CA B: 30% des clients génèrent 15% du CA C: 50% des clients génèrent 5% du CA Les clients A contribuent surtout au CA, ils permettent de faire tourner l'outil de production, payer les coûts fixes,... Ils ne sont pas toujours les plus rentables car en raison de leur volume d'achat, on leur consent des remises et ristournes importantes. Ils diminuent la marge de l'entreprise. Ils obtiennent souvent des délais de paiement assez long qui peuvent donc peser sur la trésorerie de l'entreprise. Le risque de dépendance est élevé dès qu'un seul client atteint 10% du CA total. Ainsi, la perte d'un de ces clients peut être fortement préjudiciable pour l'entreprise. => Clients à visiter régulièrement en face à face. Les clients B sont particulièrement rentable car ils obtiennent des remises plus faibles que les gros clients. => Visites régulières. Les clients C contribuent beaucoup à la marge puisqu'ils achètent «au prix fort». Le risque de non-paiement est élevé. => CA faible donc visites moins fréquentes; contact téléphonique. Les enjeux: La détermination du nombre de vendeurs par secteur. Il convient de déterminer le nombre de vendeurs nécessaire pour optimiser l'activité commerciale de l'entreprise. Il s'agit de trouver un équilibre entre l'excédent et le manque de vendeurs. Cela revient à résoudre le problème de l'affectation de la force de vente, en tenant compte non seulement des coûts, mais aussi du potentiel de ventes des secteurs et de la nature de l'objectif visé. Attention: Trop de vendeurs: Importantes charges de personnel pour l'entreprise; le chiffre d'affaire potentiel est insuffisant pour motiver tous les vendeurs (commissions faibles) DONC rotation importante du personnel.

3 Trop peu de vendeurs: risque de pertes de parts de marché pour l'entreprise; charge de travail trop importante pour les vendeurs CONSEQUENCES pas assez de visites ou pas de suivi de clientèle, ce qui est néfaste pour la fidélisation des clients. => la taille de la force de vente peut aussi se calculer en fonction de l'objectif de chiffre d'affaires.

4 L'ANALYSE DE LA MATURITE DU PORTE-FEUILLE. L'analyse de la maturité est calquée sur celle du cycle de vie des produits. Elle consiste à prendre en considération l'ancienneté et la fidelité des relations avec la clientèle et constitue un éléments déterminant de la relation clients. Ce concept revient à hiérarchiser les clients d'un portefeuille en quatre phase de maturité. L'intérêt de l'étude de la maturation: L'étude de la maturation permet un éclairage spécifique, client par client, mais elle favorise également l'examen de la composition globale du portefeuille, et permet ainsi de répondre à un certain nombre de questions: Tel client est-il nouveau né, adolescent, adulte, vieux? Le portefeuille dans son ensemble est-il jeune ou vieillissant? Quelle est la contribution de chaque classe de maturation au chiffre d'affaire total? Le renouvellement des génération est-il assuré? Répondre à ces questions permet d'envisager les actions que le responsable d'une clientèle doit mener pour gérer efficacement le portefeuille clients qui lui est confié. 1. L'enfance. L'enfance, ou phase de démarrage, est repérable par la première commande, l'ouverture d'un compte bancaire, la signature d'un contrat,etc AU cours de cette phase, le client a besoin d'une assistance permanente de la part du vendeur. Son chiffre d'affaire est souvent modeste, mais en développement rapide. Mais le «taux de mortalité» est alors important, car le client est très sensible à la moindre erreur: un retard de livraison, le non-respect d'un engagement,etc. L'enfance qui dure en générale une année, nécessite donc beaucoup d'efforts de la part du vendeur. Un client gagné peut être très vite perdu. 2. L'adolescence. Font parti de cette phase de croissance les clients qui figurent dans le portefeuille depuis plus d'un an et dont le taux de croissance est supérieur à la moyenne. C'est à ce stade que l'acheteur est le plus ouvert aux propositions du commercial: élargissement des gammes et des références des produits commandés, augmentation des consommations,etc. Il connaît mieux son fournisseur, évalue plus justement ses avantages compétitifs, ses forces et ses faiblesses; pour le vendeur, cette évolution induit un suivi rapproché de son client. Au cours de cette phase, il convient de ramener progressivement le client qui avait bénéficié de conditions spéciales (remises, délais de paiement) au cours de l'enfance vers les conditions plus équitables. 3. L'adulte. Cette phase de maturité regroupe la majorité des clients en nombre en chiffre d'affaire. Par rapport à l'ensemble du portefeuille, les clients adultes se caractérisent par une croissance plus faible de leur volume d'affaires. A ce stade, les relations avec la clientèle se stabilisent: les clients sont devenus autonomes, ils ont pris leurs habitudes. Il devient difficile, voire impossible, de changer d'interlocuteur et de remettre en cause les avantages acquis. Les efforts du vendeur se limitent alors à une surveillance et à un entretien de la relation. Le nombre de visites eut sensiblement diminuer et se reporter sur des clients moins mûrs.

5 4. La vieillesse* Cette phase de vieillissement se caractérise par une baisse de volume des commandes, avec un rapport vers d'autres fournisseurs. Les causes peuvent en être très diverses: accumulation d'erreurs dans les relations commerciales, changement de décideurs, modifications technologiques ou organisationnelles, baisse d'activité du client, montée de la concurrence,etc. Le vendeur ne doit pas considérer le vieillissement comme fatal ou irrémédiable. Taux de pénétration= CA réalisé X 100 CA Potentiel LE TAUX DE PENETRATION L'évaluation de la pénétration consiste à comparer le volume d'affaires réalisé auprès d'un client du portefeuille avec le potentiel qu'il représente. Le taux global de pénétration: CA total du portefeuille X 100 Potentiel total du portefeuille Ce dernier calcul permet de comparer la pénétration obtenue chez chaque client à celle, plus globale, du portefeuille. L'indice de pénétration= Taux de pénétration du client. Taux global de pénétration Si l'indice de pénétration est supérieur à 1, indique une sur-pénétration relative; s'il est inférieur à 1, il indique une sous-pénétration relative par rapport à la moyenne des clients du portefeuille. LE COUT DE LA PROSPECTION Coût d'une tournée=coût de fonctionnement annuel du vendeur Nombre de visites effectuées dans l'année Coût de fonctionnement annuel Charges de personnel administratif et de direction: % du coût d'encadrement de la FDV (salaire+ charges+ frais) % du coût de secrétariat à la FDV (salaire+ charges+ frais) Charges du personnel de vente: Salaires bruts Charges sociales patronales Frais de déplacement (de vie) frais d'hébergement (hôtel, restaurant) Frais de déplacement (essence, amortissement du véhicule, frais d'autoroute, de parking,...) Frais de téléphone.

6 Frais de gestion commerciale Coût des échantillons, des démonstrations,... Coût des documentation commerciales Coût des opérations de promotions APPLICATION 1: Cout de l'hôtel + repas: 45 x 4jours + 9 (repas vendredi) = 189 / commercial Cout de l'hôtel / an = 189 x 42semaines = 7938 / commercial Cout de l'hôtel pour la FDV= 7938 x 12 vendeurs = /an Cout des km / an = 0,23 x 1000km x 42semaines = 9660 /an / commercial Cout des km de la FDV 9660 x 12vendeurs = /an Cout du téléphone + documentation = 30 x 42semaines = 1260 /an/commercial Cout pour la FDV= 1260 x 12Vendeurs = /an Cout du salaire du directeur des ventes: 4116 x 12mois = / an Cout du salaire de la secrétaire: 1830 x 12mois = /an TOTAL: = /AN Cout du salaire du chef des ventes: 3430 x 12 mois = /an Cout de la secrétaire: 1600 x 12mois =19200 / an TOTAL: = / an Cout du salaire du vendeur: 2745 x 12 mois = /an Cout du salaire de la FDV : x 12 mois = /an TOTAL = = /an Nombre de visite /an= 8visites x 5jours x 42 semaines= 1680 visite /an/commercial Nombre de visite /an pour la FDV= 1680 x 12 vendeurs = visites / an Cout d'une visite: 37,37 /visite. 2) 3,55 visite. => 37,37 x 3,55=132,65 138,41/112 (marge)= 1,18 produits.

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