METTRE EN ŒUVRE ET PARTAGER. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur le territoire Secteur médico-social Retour d expériences

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1 METTRE EN ŒUVRE ET PARTAGER La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur le territoire Secteur médico-social MARS 2015

2 Les publications de l ANAP s inscrivent dans 3 collections, pour transmettre aux professionnels de santé les clés pour : ANTICIPER ET COMPRENDRE une thématique avant de s engager dans une démarche de transformation et d amélioration de leur performance, xxxxxxxxxxxx DIAGNOSTIQUER et comparer leurs performances, afin de bénéficier d un éclairage indispensable à l initiation de leur projet, METTRE EN ŒUVRE ET PARTAGER leurs expériences avec leurs pairs en s inspirant de conseils méthodologiques et de pratiques organisationnelles. 2 Marie-Emmanuelle Aubert marie-emmanuelle.aubert@anap.fr Pauline Sassard pauline.sassard@anap.fr Stanislas Johanet stanislas.johanet@anap.fr

3 Résumé Les structures du secteur sanitaire et médico-social auront à relever de nombreux défis dans les années à venir, tant sur leur cœur de métier que sur la réponse qu elles devront apporter aux enjeux démographiques, sociétaux et économiques. Pour cela, elles doivent pouvoir s appuyer sur leur fonction ressources humaines et plus particulièrement sur la gestion des compétences : connaissance détaillée des compétences existantes au sein de ces structures, identification des besoins à venir, proposition de plans d actions pour pouvoir préparer les professionnels aux évolutions, etc. L ANAP a publié en 2011 un recueil de pratiques relatif à la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). L une d entre elles consistait en une démarche compétence menée par des structures sanitaires et médico-sociales sur un même territoire ayant fait émerger des intérêts de gestion partagée des ressources humaines. La présente publication permet de mettre en lumière la façon dont des structures médico-sociales se sont emparées de la gestion des compétences, certaines ayant trouvé à l échelon territorial une plus grande facilité à s entourer de nouvelles ressources. Ce retour d expériences permet de mettre en valeur des initiatives remarquables peu connues et dont la méthodologie pourrait profiter à d autres équipes. Il permet également de souligner la nécessité de mieux accompagner ces initiatives et ces structures. Ce guide s adresse aux professionnels intéressés ou déjà engagés dans une démarche de GPEC sur leur territoire : gestionnaires de structures médico-sociales, animateurs territoriaux, professionnels des ressources humaines et partenaires sociaux. Il peut aussi intéresser les acteurs du territoire, partenaires possibles des professionnels précédemment cités : ARS, conseils généraux, conseils régionaux, DIRECCTE, maisons de l emploi, organismes et instituts de formation, etc. mais aussi aux fédérations et autres acteurs institutionnels qui pourront s inspirer de ces expériences. 3 Abstract Organisations in the healthcare and social services sectors have many challenges to face over the coming years, as much in their core business as in the response to be made to demographic, societal and economic issues. To do so, they must be able to rely on their human resources function and more particularly on managing skills : detailed knowledge of existing skills in these organisations, identifying future needs, suggesting action plans to prepare professionals for the changes, etc. In 2011 ANAP [French Healthcare and Social Services Support] published a collection of practices relating to forward-looking jobs and skills management. One such practice was a skills-based approach implemented by healthcare and social services organisations in the same region, bringing out the benefits of shared human resources management. This publication highlights the way social services organisations took hold of skills management, some having found it easier to establish new resources at regional level. This experience makes good use of notable but little-known initiatives, the methodology for which could benefit other teams. It also highlights the need to provide better support for these initiatives and organisations. This guide is intended for professionals interested by or already committed to forward-looking jobs and skills management in their region : administrators of social services organisations, regional leaders, human resources professionals and company workers and management. It may also interest regional bodies, possible partners for the professionals listed above : French regional health agencies (ARS), national and regional government, French regional department for business, competition, consumers, labour and employment (DIRECCTE), job centres, training and educational organisations, etc., but also federations and other institutional bodies that might be inspired by these experiences.

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5 Sommaire Préface p. 6 Introduction p. 8 Enseignements du projet p. 10 Les portes d entrée à la GPEC territoriale p. 11 Répondre à des enjeux stratégiques p. 11 Faire face à des contraintes immédiates et imprévues p. 11 Une GPEC ne s improvise pas p. 11 Recourir à une expertise pérenne p. 11 Inscrire la GPEC dans le temps p. 12 Se doter d outils de pilotage p. 12 Connaître les acteurs de son territoire p. 12 Connaître ses partenaires p. 12 Partager un intérêt à agir p. 14 Le coordonnateur, pivot d une GPECT réussie p. 15 Impulser la fonction d animateur territorial p. 15 Définir ses missions p p. 16 Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC p. 18 Fiche 1 : UNA : Le rôle d une fédération nationale dans la mise en place d une démarche GPEC p. 18 Fiche 2 : FHP Languedoc-Roussillon & Synerpa & Actalians : Un partenariat entre une OPCA et des fédérations régionales autour de la gestion des compétences p. 22 Fiche 3 : UDAPEI 59 : L animation d un réseau RH par une fédération départementale p. 26 Fiche 4 : Papillons Blancs d Hazebrouck & réseau EFFICACE : le portage d un réseau de professionnels dans le cadre du plan régional métiers p. 29 Une démarche menée par les structures p. 32 Fiche 5 : GCSMS Palaios : Un regroupement d EHPAD au service de la valorisation des compétences à l échelon territorial p. 32 Fiche 6 : GCSMS Moyenne Garonne : Un GCSMS comme support à la GPEC p. 35 Fiche 7 : ADAPEI Gironde : Un accord seniors comme porte d entrée de la GPEC p. 38 Fiche 8 : Coallia et FAM de Quénéhem : La modélisation d une procédure de GPEC pour l ouverture d un établissement p. 42 Fiche 9 : OHS de Nancy : Une culture d entreprise comme fil conducteur de la GPEC p. 45 Fiche 10 : Papillons Blancs de Dunkerque : Mise en place d une GPEC par un organisme gestionnaire p. 47 Fiche 11 : Mélioris : Une politique RH adossée au développement durable p. 51 Remerciements p. 54 Glossaire p. 56

6 Préface La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriales (GPECT) n est pas une pratique courante dans le secteur médico-social. Pourtant, que le sujet soit étudié par l ANAP ou réfléchi par les acteurs de terrain, les analyses se recoupent : Territorialiser la GPEC, c est s affirmer en tant qu acteur socio-économique local En effet, les acteurs de terrain doivent faire face localement à des bouleversements démographiques, économiques et sociétaux. Pour survivre, nos «entreprises sociales», qu elles soient publiques, privées commerciales ou privées non lucratives, et quels que soient leurs tailles et leurs champs d activité, vont devoir garantir la qualité et la sécurité de prestations proposées au meilleur coût. 6 Territorialiser la GPEC permet de répondre aux besoins locaux en s appuyant sur les ressources locales Pour relever ce défi, nous devrons agir suivant trois axes complémentaires et synergiques : uu Être au plus près du terrain pour bien comprendre les besoins du public ; uu Construire un pluripartenariat pour améliorer, adapter, inventer et développer les services ; uu Adapter les ressources humaines aux évolutions en cours. Ce dernier point est sans nul doute l obstacle le plus difficile à franchir. Pour y parvenir, plusieurs acteurs de notre secteur, grands et petits, ruraux et urbains, ont tenté de travailler localement en réseau, de façon à contribuer, chacun à sa façon, avec ses spécificités, à un projet commun. Territorialiser la GPEC, c est créer une mécanique partenariale permettant d instaurer une dynamique locale Quoique différents, ces acteurs ont en commun la volonté d améliorer l accompagnement des personnes en perte d autonomie tout en maintenant une cohésion sociale. Cette envie de travailler leur permet de transcender les frontières statutaires et sectorielles (social, médico-social, sanitaire), tout en valorisant les professionnels dans les compétences et les potentiels qui leur sont propres.

7 Préface Territorialiser la GPEC, c est créer des synergies pour déployer ces initiatives sur l ensemble du territoire national En élaborant ce retour d expériences l ANAP a assuré un rôle de double trait d union. D une part, entre les professionnels rencontrés, en nous réunissant afin que nous puissions nous enrichir en échangeant sur nos démarches et leurs résultats. D autre part, entre les professionnels du terrain et les décideurs institutionnels auprès desquels nos initiatives sont valorisées et portées à connaissance du plus grand nombre. Nous avons la responsabilité morale de dépasser nos clivages et le cadre habituel de nos missions pour renforcer notre capacité à innover, à être force de proposition, à agir localement pour enrichir la réflexion globale. Pierre Roux Directeur du GCSMS PALAIOS 7

8 Introduction 1. Contexte général L ANAP a publié en 2011 un recueil de pratiques relatif à la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 1 (GPEC), comprenant des outils simples de gestion des Ressources humaines (RH). Les organismes gestionnaires rencontrés ont trouvé, chacun à leur mesure, une manière de répondre à leurs enjeux de gestion des compétences. Ont-ils su tirer profit de la diversité de leur territoire, s allier avec d autres structures pour bénéficier d un effet de taille, identifier les expertises ou potentiels disponibles dans le bassin de vie? 8 Parmi les retours d expériences, une démarche de gestion des compétences a été menée conjointement par des structures sanitaires et médico-sociales sur un même bassin de vie 2. Cette dynamique territoriale a fait émerger des intérêts de gestion commune des ressources humaines entre les différents acteurs (partage de compétences, de ressources, de pratiques) et a incité l ANAP à aller plus loin dans le recueil et la diffusion de pratiques de gestion des compétences du secteur médico-social à l échelle du territoire. Tel est l objet de ce guide. Dans les années à venir, les structures sanitaires et médicosociales vont devoir relever de nombreux défis, tant sur leur cœur de métier que sur la réponse à apporter aux usagers. Afin de mieux accompagner les personnes en perte d autonomie, elles doivent aussi s intéresser aux professionnels : valoriser l image des métiers du secteur médico-social 3, trouver de nouveaux leviers d attractivité et de fidélisation. Ces problématiques renvoient ainsi à l actualité des métiers du grand âge avec le projet de loi «adaptation de la société au vieillissement» et la mise en place d un «plan pour les métiers de l autonomie». Ce guide a ainsi pour objectif d identifier des démarches pertinentes en termes de bonnes pratiques et d antériorité des actions, pour un retour d expériences relatif à la GPEC à l échelon territorial (GPECT). À QUI S ADRESSE CE GUIDE? uuaux professionnels intéressés ou déjà engagés dans une démarche de GPEC sur leur territoire : gestionnaires de structures médico-sociales, animateurs territoriaux, professionnels des ressources humaines et partenaires sociaux ; uuaux acteurs du territoire, partenaires possibles des professionnels précédemment cités : ARS, conseils généraux, conseils régionaux, DIRECCTE, maisons de l emploi, organismes et instituts de formation, etc. mais aussi aux fédérations et autres acteurs institutionnels qui pourront s inspirer de ces expériences. Les structures doivent s appuyer sur une bonne gestion des compétences avec une connaissance détaillée des compétences existantes en leur sein, une identification des besoins à venir, une préparation des professionnels aux évolutions, etc. Mais le plus souvent, leurs moyens modestes ne leur permettent pas de se doter d une expertise RH qui permettrait notamment de conduire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les réflexions autour de la stratégie nationale de santé et du parcours du patient ont donné une signification nouvelle à la notion de territoire. Cette dernière permettra peut-être d éclairer d un jour nouveau une GPEC portée par un sens territorial et donc facilitée tant aux yeux des responsables qu à ceux des professionnels et des usagers. L identification d un volet RH par les autorités de tarifications et de contrôle et les organismes gestionnaires dans le cadre des Contrats pluriannuels d objectifs et de moyens (CPOM) permettrait de doter les ESMS des moyens nécessaires à la poursuite d une réelle politique RH voire d inciter à des mutualisations ou regroupements. Au-delà, l identification des RH dans le cadre des SROS, SROMS et schémas départementaux éclairerait l ensemble des acteurs sur les actions RH à mener sur les différents territoires couverts. DE QUOI PARLE-T-ON? Ce guide utilise le terme de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui est le plus couramment rencontré. Il souligne l évolution au sein des établissements de santé et médico-sociaux d une approche en termes de Gestion des effectifs, des emplois et des compétences (GEEC) vers une Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) qui permet de raisonner hors statuts. L objet de ce document étant avant tout un recensement des pratiques des professionnels RH de terrain, la présentation des différentes monographies utilise les mêmes termes que ceux employés par les professionnels rencontrés. Le terme de territoire introduit dans la GPECT, et abordé par les professionnels rencontrés dans le cadre de ce travail, s avère beaucoup plus proche du bassin de vie ou bassin de population, que du territoire purement administratif. 1 Cf. site internet ANAP et la publication «Améliorer la gestion des ressources humaines : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences». 2 Définition de l INSEE : «Le bassin de vie constitue le plus petit territoire sur lequel les habitants ont accès aux équipements et services les plus courants». 3 Pour aller plus loin, cf. site internet ANAP et la publication «Valoriser les métiers du grand âge - et pistes d action».

9 Introduction 2. Les structures retenues L ANAP a lancé un appel à candidatures afin de recenser des démarches compétences menées à l échelle d un territoire. Douze structures ont été choisies par un comité de pilotage en veillant à la diversité du panel concernant : uula typologie des structures : statut juridique 4 (privé commercial 5 / privé non lucratif / public), public accompagné (personnes âgées/personnes handicapées), lieu d exercice (domicile/établissement), taille des structures et types de territoires (rural/urbain) ; uula diversité des approches en lien avec leur environnement territorial ; uul antériorité des démarches, éprouvées sur plusieurs années 6, permettant ainsi un retour d expériences. Ce guide décrit des projets menés par des structures en réponse à leur propre contexte (démographique, environnemental, économique, sociologique, culturel, politique). Figure 1 : Liste des structures retenues pour le retour d expériences ANAP Nom de la structure Périmètre géographique Statut juridique Public accompagné Nb structures Nb professionnels UNA National Privé Non Lucratif Coallia National Privé Non Lucratif Personnes âgées / Personnes handicapées Personnes âgées / Personnes handicapées FAM Quénéhem Local Privé Non Lucratif FHP Languedoc-Roussillon & Synerpa & OPCA-PL (Actalians) Personnes handicapées sensorielles 1 72 Régional Commercial Personnes âgées UDAPEI du Nord Départemental Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales Réseau EFFICACE (Papillons Blancs d Hazebrouck) Local Privé Non Lucratif & public Personnes âgées / Personnes handicapées 15 NC Papillons Blancs de Dunkerque Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales ADAPEI Gironde Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales GCSMS PALAIOS Local Privé Non Lucratif Personnes âgées Mélioris-les Genêts Local Privé Non Lucratif OHS de Nancy Local Privé Non Lucratif GCSMS Moyenne Garonne Local Privé Non Lucratif Personnes handicapées mentales Personnes âgées / Personnes handicapées Personnes âgées / Personnes handicapées S il n y a pas de retour d expériences de structures publiques (qui n ont pas répondu à l appel à candidatures), il est cependant possible d observer une association indirecte de ce type de structure via l expérience du réseau Efficace. 5 À ce titre, le projet de GPEC territoriale initié en Languedoc-Roussillon auquel participent la FHP-LR, le SYNERPA, l OPCA-PL (ACTALIANS) et qui avait fait l objet d un premier retour d expériences dans le guide ANAP «Améliorer la gestion des ressources humaines : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences». 6 À l exception d un projet récent mené par le GCSMS de Moyenne Garonne en cours de mise en œuvre dont l approche particulièrement territoriale présente des éléments intéressants à partager.

10 1 Enseignements du projet

11 Chapitre 1 Enseignements du projet 1. Les portes d entrée à la GPEC territoriale Certains établissements et services mettent en place une GPEC sans avoir pris conscience qu ils entrent dans la démarche. Pour autant dans les structures rencontrées, la GPEC est un choix stratégique, mis en place «sur mesure» en réponse à leurs propres enjeux. 1.1 Répondre à des enjeux stratégiques Certaines organisations ont utilisé la GPEC en réponse à des enjeux stratégiques : uula GPEC peut permettre de créer et d alimenter une culture commune de groupe en harmonisant les pratiques des diffé rents ESMS appartenant à un même organisme gestionnaire. Ainsi, des sites qui avaient leur propre fonctionnement et leur propre culture ont été décloisonnés et sortis d une logique en silo par une GPEC qui a homogénéisé les pratiques et renforcé le sentiment d appartenance des salariés à la structure : «tout salarié est salarié du groupe» (OHS, ADAPEI 33) ; uula GPEC peut être inscrite dans des plans régionaux portés par les pouvoirs publics. Ainsi par exemple le plan régional des métiers a été initié par la CNSA et le Conseil régional (réseau EFFICACE). La GPEC peut aussi rentrer dans le cadre des missions de la CNSA (section IV), par exemple avec le programme de modernisation de l aide à domicile (UNA) ; uula GPEC peut être l objet de la politique menée par une fédération pour préparer ses ouvertures d établissements, en standardisant par exemple la démarche de formation d une équipe de professionnels (Coallia) ; uud autres enjeux peuvent être cités : l évolution qualitative et quantitative des emplois, le manque d attractivité du secteur, la préparation des départs à la retraite, la mise en valeur des compétences professionnelles, le partenariat entre le secteur des personnes âgées et des personnes handicapées, la coopération entre les structures d un même territoire, la prévention des risques professionnels, etc. 1.2 Faire face à des contraintes immédiates et imprévues Certaines structures ont abordé la GPEC en réaction à une problématique : uula GPEC peut être mise en place à l occasion de la mise en conformité de la structure avec de nouveaux textes juridiques ou de négociations sociales avec les IRP. Ainsi, un accord seniors a pu être à l origine d une politique GPEC généralisée à l ensemble des professionnels (ADAPEI 33). Un organisme gestionnaire s est saisi de son obligation de mettre en place une évaluation interne et externe pour harmoniser ses pratiques relatives à l entretien d évaluation (Papillons Blancs de Dunkerque) ; uula GPEC peut aussi être l occasion, notamment pour des petites structures, de mutualiser des moyens et de répondre à des problèmes d attractivité de personnels ou de recrutement de ressources rares. Ainsi, des GCSMS et des réseaux ont vu le jour pour permettre aux structures de se regrouper afin de : Recruter et mutualiser une DRH (GCSMS Palaios) ; Partager du personnel en baissant le coût métier (OHS) ; Mener un projet collectif dans l intérêt des salariés du GCSMS (GCSMS Moyenne Garonne). INTÉRÊT DU GCSMS DANS LE CADRE DE LA GPECT Les structures rencontrées ont mis en avant les nombreux avantages présentés par la forme juridique du GCSMS dans le cadre de la mise en œuvre d une politique de GPECT (OHS, GCSMS Moyenne Garonne & GCSMS Palaios) : uupréserver le territoire en se référant aux bassins de vie et non aux territoires administratifs ; uugarantir la démocratie avec une voix par structure quelle que soit la taille ; uuconstituer un outil intermédiaire permettant de collaborer en conservant les prérogatives de chaque structure ; uuse renforcer mutuellement ; uufavoriser la mutualisation plutôt que la fusion. 2. Une GPEC ne s improvise pas Il convient de rappeler la place et le rôle décisionnaire du directeur dans la définition de la politique RH de sa structure. Le recours à un professionnel RH qualifié et expérimenté, de la gestion administrative des RH, mais aussi et surtout du «développement» des ressources humaines s avère déterminant dans la mise en place d une GPEC. 2.1 Recourir à une expertise pérenne Une grande partie des responsables RH rencontrés provient d autres secteurs d activité que celui de la santé. Ils ont été formés aux RH (cursus universitaire, école spécialisée) et bénéficient d une expertise très utile pour appréhender la complexité des enjeux RH des structures médico-sociales auxquelles ils appartiennent. Ils sont aussi en mesure de définir précisément leurs besoins en outils de pilotage, SI, etc. 11

12 Chapitre 1 Enseignements du projet 12 Leur expérience dans ce type de poste leur permet d être force de proposition en matière d apport de bonnes pratiques RH, rendant les organisations plus agiles via la mise en place d une gestion dynamique des ressources humaines en termes de groupes de travail métiers, concertations, parcours professionnels, valorisation des acquis, professionnalisation, évaluation, progression/mobilité professionnelle. QUE FAIRE QUAND ON N A PAS D EXPERT RH? Faute de disposer d une telle expertise RH en interne, certaines structures se sont regroupées pour se doter de cette compétence RH (GCSMS, réseaux, etc.). 2.2 Inscrire la GPEC dans le temps La notion de temporalité est importante dans le cadre d une démarche de GPECT : le temps de la formation, de la qualification, de la transformation. Les professionnels ayant mis en place des actions de formations des professionnels (ouverture de structures, par exemple le FAM de Quénéhem pour Coallia), de reconnaissance des acquis de l expérience (GCSMS Palaios), de parcours professionnels entre les structures (OHS), de stages d étayages (ADAPEI 33), etc. soulignent le temps pris par ces mesures. Les dispositifs s étalent de 6 mois à 3 ans. Il est impor tant de prévoir ce temps dans la planification des projets. En outre, l association forte et continue des acteurs (encadrement, partenaires sociaux, partenaires locaux, professionnels, etc.) à la démarche de GPECT est presque plus importante que la «simple» mise en place d outils de GPEC. Cette démarche permet de se mettre dans une dynamique de changement, d interroger les modes de fonctionnement et de rendre l organisation agile (c est-à-dire capable de s adapter aux évolutions de son environnement en mobilisant les ressources adéquates). Pour autant, un certain nombre de données pourraient être observées afin de rendre compte des effets d une démarche GPECT sur une organisation : uule nombre de professionnels formés, encadrement compris ; uule taux d absentéisme ; uula gestion des temps partiels ; uula fidélisation des professionnels : taux de départ et turn-over ; uul attractivité de la structure : nombre de postes vacants, taux de recours à l intérim ; uules économies réalisées par une mutualisation des coûts : de poste de DRH expert, de formation, d équipement informatique (SIRH partagé) ; uuetc. Des indicateurs devraient être suivis avec une acuité renforcée dans le cadre d actions cofinancées par les pouvoirs publics. 3. Connaître les acteurs de son territoire Les acteurs de la GPEC sont nombreux et encore insuffisamment connus des structures médico-sociales. Pour pouvoir mener avec succès leur projet de GPEC, elles doivent, en amont, identifier les missions de chacun. 3.1 Connaître ses partenaires La mise en place d actions en partenariat avec des acteurs locaux requiert ainsi une phase de «reconnaissance» entre acteurs de terrain. Par exemple, certains professionnels ont invité les acteurs de l emploi à partager quelques journées au sein de leurs structures, d autres ont mis en place des actions de communication sur leur métier (FAM Quénéhem). Voici le tableau (figure 2) reprenant les acteurs identifiés dans ce retour d expériences, ainsi que les contributions valorisées : 2.3 Se doter d outils de pilotage Quelques indicateurs seulement sont suivis par les structures rencontrées, rendant complexe toute mesure précise de l impact de leur projet de GPECT.

13 Chapitre 1 Enseignements du projet Figure 2 : Acteurs cités par les professionnels rencontrés et ayant participé aux actions de GPEC menées Acteur à l échelle territoriale CAFOC CARSAT CNSA Conseil général / Agence Régionale de santé Exemples non exhaustifs de contributions identifiées dans le cadre du retour d expériences uumise en lumière et développement de la compétence ; uuparcours professionnels individualisés ; u uattestations académiques, reconnaissance. Exemple de coopération : le GCSMS Palaios a mobilisé le CAFOC dans la démarche du parcours professionnel individualisé dès la sélection des dossiers des professionnels candidats au dispositif. uuaccompagnement de la démarche santé au travail ; uufacilitateur du dialogue social, porteur de conseil. uucofinanceur du programme de modernisation de l aide à domicile. Exemple de coopération : UNA. uucofinanceur du plan régional de métiers. Exemple de coopération : réseau EFFICACE. uufinanceurs, CPOM, études locales, SROMS, schémas départementaux. DIRECCTE IRP Mission locale Écoles et organismes de formation OPCA CAP EMPLOI Pôle emploi ANACT - ARACT Universités Autres acteurs territoriaux : ville / Fédérations représentants les gestionnaires d ESMS uuaide au financement de la démarche GPEC ; uuouverture au dialogue social, porteur de conseil ; uuexpertise en droit du travail (accord d entreprise). Exemple de coopération : GCSMS Palaios. uuvigilance sur l égalité / équité de traitement des professionnels, amélioration des conditions de travail, etc. Exemple de coopération : UNA / GCSMS MG / UDAPEI 33. uutravail sur les compétences individuelles pour une performance collective ; uudispositif emplois d avenir ; uuplan individuel et collectif emploi jeune, savoirs de base ; uuthématiques transverses au secteur médico-social, spécialisation métier ; uuconstruction du parcours, accompagnement. Exemple de coopération : GCSMS PALAIOS. uupartenariats étroits avec les structures ; u u IFSI, écoles spécialisées, GRETA pour la partie opérationnelle du projet et la réalisation des parcours ; uuterrain d apprentissage et regard extérieur. Exemple de coopération : l OHS propose que ces professionnels interviennent comme formateurs. uufinancement de la formation, plan, conseils dispositifs ; uuinformations de terrain (APR, informations techniques). Exemple de coopération : FHP LR, réseau EFFICACE. uuprévention du handicap ; u u Maintien dans l emploi, accompagnement, porteur de conseil ; uuaccompagnement en cas de handicap avéré. uuaide au recrutement, porteur de conseil ; u u Solidarité économique territoriale, emplois aidés ; uurecherche, travail approche compétence. Exemple de coopération : l ADAPEI 33 a communiqué l ensemble des fiches de poste à Pôle emploi et aux missions locales en vue du recrutement des professionnels. De plus, une journée d informations concernant le nouvel établissement a été réalisée à destination des professionnels de ces entités. uuappui méthodologique au service de tous les acteurs de l entreprise, sur le champ du travail, de l organisation du travail et de la conduite de projet. Exemple de coopération : UNA. uucontributeur à la réalisation du diagnostic /audit. Exemple de coopération : Mélioris. uusoutien des actions menées. Exemple de coopération : Coallia uuappui méthodologique ; uuproduction et partage d outils. Exemple de coopération : Coallia, UNA, UDAPEI 59, FHP Languedoc-Roussillon. 13

14 Chapitre 1 Enseignements du projet 14 ARS, CG ET OPCA : QUI FAIT QUOI? Les OPCA sont aujourd hui le principal acteur national cité par les structures dans le cadre de la GPECT. Au-delà d un rôle de financeur, elles sont parfois devenues les interlocuteurs privilégiés des structures pour envisager une action de GPECT. Les ARS et CG ont une responsabilité sur ce sujet, perçue de manière hétérogène. Ils ont tous un rôle capital à jouer tant en impulsion qu en accompagnement du sujet, car il représente un réel enjeu, ne serait-ce qu économique, pour les structures. En effet, 80 % du budget des ESMS étant représenté par la masse salariale, réduire le taux d absentéisme, le turn-over, le poids du recours à l intérim, etc. aurait un impact économique non négligeable sur les enveloppes de crédits. En outre, la GPECT est peu présente dans le cadre des priorités régionales des ARS déclinées dans les SROMS, comme en témoigne l étude menée par la CNSA sur les SROMS en Le sujet semble également peu investi dans le cadre du volet RH des CPOM des structures. Un certain nombre de freins à la GPECT ont été dépassés sur le terrain : uuconvention collective : des professionnels ont été partagés entre des structures n appliquant pas la même convention collective (GCSMS Moyenne Garonne) ; uustatuts public/privé commercial/privé non lucratif : des actions de GPECT ont été menées en commun entre des structures publiques et privées non lucratives (réseau EFFICACE), mais aucune avec le secteur privé commercial ; uusanitaire/sms : une démarche commune de GPECT a été menée entre établissements de santé et EHPAD (FHP Languedoc-Roussillon). 3.2 Partager un intérêt à agir Un intérêt commun Les acteurs d un même territoire doivent partager un intérêt à mettre en place des partenariats. uuil peut s agir de mieux remplir chacun les missions qui leur sont confiées. Des GCSMS et réseaux ont ainsi permis de partager des ressources entre structures (GCSMS Palaios, GCSMS Moyenne Garonne, OHS, réseau EFFICACE) ; uuil peut également s agir de s inscrire plus largement comme un acteur de l économie sociale et solidaire : Dans le cadre de fermetures d entreprises locales, un travail a été mené avec les acteurs locaux de l emploi pour proposer à ces salariés des postes sur des fonctions support dans des ESMS du GCSMS de Moyenne Garonne ; La création du FAM de Quénéhem, pourvoyeur de 80 emplois, sur le territoire d une cité minière détruite avec 5000 demandeurs d emploi a bénéficié du soutien du maire de la ville Un intérêt individuel à ne pas négliger Au-delà des actions communes envisagées dans le cadre de projets de GPECT, des actions individuelles «sur-mesure» au sein de chaque structure sont nécessaires. Ainsi, si le projet mené par la FHP Languedoc-Roussillon se base sur une démarche partagée par tous, certaines structures ont la possibilité de demander une adaptation du dispositif en fonction des difficultés rencontrées (conseil personnalisé). Pour autant, la personnalisation de la démarche ne doit pas prendre le pas sur la mission commune sous peine d échec Une inscription sur le territoire de vie Le projet doit s inscrire dans le territoire de vie des professionnels et les enjeux de parcours des bénéficiaires. Ainsi, les travaux menés en Languedoc-Roussillon illustrent l intérêt de ce maillage territorial puisque les groupes de travail les plus productifs de l échantillon sont ceux constitués en tenant compte des flux de circulation possibles. Les responsables des ressources humaines quand il y en a doivent apprendre à s appuyer, au-delà de leurs ressources propres, sur les ressources de leur territoire. Il s agit, une fois les besoins définis, de détecter chez les professionnels du territoire les compétences existantes ou socles de connaissances à renforcer.

15 Chapitre 1 Enseignements du projet 4. Le coordonnateur, pivot d une GPECT réussie Selon une ARS, «la GPEC est un appui pour la mise en réseau de structures sur un bassin de vie et prévenir l isolement des structures. Elle occasionne le transfert de compétences entre les dirigeants et tous les professionnels. C est une bonne porte d entrée stratégique pour le décloisonnement». Le recours à un «coordonnateur», «animateur des travaux de groupe», «chef de projet», «animateur territorial», est alors un facteur clé de succès d une démarche GPECT, comme illustré dans les retours d expériences. 4.1 Impulser la fonction d animateur territorial Le recours à un coordonnateur peut être impulsé de différentes façons : uuil peut être initié par une fédération nationale puis décliné localement, comme l a fait UNA. Dans le cadre du programme de modernisation de l aide à domicile, UNA a souhaité professionnaliser ses structures sur l axe RH. Pour ce faire, elle a élaboré des outils de gestion des ressources humaines favorisant les démarches de GPEC et déployé leur mise en œuvre localement au travers de chargés de mission ; uuil peut aussi être encouragé par l échelon régional des fédérations. L UDAPEI 59 et la coopération entre la FHP-LR, le Synerpa et l OPCA-PL Actalians, ont encouragé les travaux de GPEC territoriale et apporté un support, une expertise ad hoc ainsi qu une reconnaissance et valorisation des travaux menés. Elles ont ainsi favorisé le recours à un animateur ou chef de projet, plus opérationnellement en appui des structures dans la mise en œuvre au quotidien ; uuil peut également être initié collectivement par les structures. Ainsi, le réseau EFFICACE a rapidement identifié le besoin de faire appel à un chef de projet pour piloter les actions de GPEC. uudéveloppe une expertise afin d apporter conseil et assistance aux structures. Ces actions permettent d identifier les enjeux des structures, de s appuyer sur des constats factuels et d avoir ainsi une vision RH prospective intéressante et robuste, issue d études détaillées et réalisées à l échelle d un territoire, en dépassant les logiques de silo par établissement ou type d acteur Illustration du rôle d animateur territorial, chargé de mission du réseau EFFICACE Il assure l animation et la coordination des actions. Il est le garant de la convergence et empêche l éclatement ou la dispersion. Il assure la constitution du réseau, sa consolidation, son maintien et la mobilisation dans le temps des acteurs. Les associations et établissements, aidés par l animateur, sont impliqués et engagés dans les actions et projets ce qui donne du sens et de l intérêt à la consolidation du réseau d acteurs Définir ses missions Illustration du rôle du coordonnateur, RRH UDAPEI du Nord uufavorise la cohérence départementale avec l animation des instances de réflexion et d analyse, d élaboration et de mise en œuvre des actions et d évaluation de la qualité ; uuimpulse et développe la coopération transversale entre ESMS ; uuétudie et propose des mesures propres à harmoniser leur administration et la gestion des dispositifs (existants ou à venir) ;

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17 Papillons Blancs de Dunkerque Papillons Blancs D Hazebrouck FAM de Quénéhem Pas-de-Calais Nord UDAPEI 59 Coallia Finistère Côtes-d Armor Morbihan Mélioris ADAPEI Gironde GCSMS Moyenne Garonne Ille-et- Vilaine Maineet-Loire Loire- Atlantique Loire- Atlantique Loiret-Cher Deux- Sèvres Charente- Maritime Landes Gironde Pyrénées- Atlantiques Rural Urbain et Rural Manche Calvados Mayenne Orne Sarthe Charente Hautes- Pyrénées Seine-Maritime Eure Vienne Dordogne Somme Oise Val d Oise Aisne Yvelines Seineet-Marne Essonne Eureet-Loir Indreet-Loire Indre Lot-et- Garonne Tarn-et- Garonne Gers Haute- Vienne Creuse Corrèze Lot Haute- Garonne Ariège Loiret Tarn Cher Aude Allier Loire Rhône Puy-de-Dôme Cantal Aveyron Pyrénées- Orientales Yonne Nièvre Lozère Hérault Haute- Loire Ardennes Marne Aube Ardèche Drôme Gard Côte-d Or Saône-et-Loire Haute- Saône de-belfort Territoire- Meuse Meurtheet-Moselle Haute- Marne Ain Vaucluse Jura Isère Moselle Vosges Doubs Haute-Savoie Savoie Hautes- Alpes Bouchesdu-Rhône Alpes- de-haute- Provence Var Bas-Rhin Haut-Rhin Alpes- Maritimes Haute-Corse Corse-du-Sud UNA OHS de Nancy GCSMS PALAIOS FHP Languedoc-Roussillon 17 Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC p. 18 Fiche 1 : UNA : Le rôle d une fédération nationale dans la mise en place d une démarche GPEC p. 18 Fiche 2 : FHP Languedoc-Roussillon & Synerpa & Actalians : Un partenariat entre une OPCA et des fédérations régionales autour de la gestion des compétences p. 22 Fiche 3 : UDAPEI 59 : L animation d un réseau RH par une fédération départementale p. 26 Fiche 4 : Papillons Blancs d Hazebrouck & réseau EFFICACE : le portage d un réseau de professionnels dans le cadre du plan régional métiers p. 29 Une démarche menée par les structures p. 32 Fiche 5 : GCSMS Palaios : Un regroupement d EHPAD au service de la valorisation des compétences à l échelon territorial p. 32 Fiche 6 : GCSMS Moyenne Garonne : Un GCSMS comme support à la GPEC p. 35 Fiche 7 : ADAPEI Gironde : Un accord seniors comme porte d entrée de la GPEC p. 38 Fiche 8 : Coallia et FAM de Quénéhem : La modélisation d une procédure de GPEC pour l ouverture d un établissement p. 42 Fiche 9 : OHS de Nancy : Une culture d entreprise comme fil conducteur de la GPEC p. 45 Fiche 10 : Papillons Blancs de Dunkerque : Mise en place d une GPEC par un organisme gestionnaire p. 47 Fiche 11 : Mélioris : Une politique RH adossée au développement durable p. 51 Les monographies complètes des fiches 4 à 11 sont disponibles au téléchargement sur le site de l ANAP.

18 Fiche 1 : UNA - 1/4 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur le territoire Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC Fiche 1 Le rôle d une fédération nationale dans la mise en place d une démarche GPEC UNA Union nationale de l aide, des soins et des services aux domiciles 18 uuactivités 960 structures adhérentes à UNA (services d aide à domicile et d accompagnement à domicile auprès des personnes âgées, services d aide aux familles, services d aide et d accompagnement à domicile auprès des familles, services de soins infirmiers à domicile, services d hospitalisation à domicile, centres de santé infirmiers, services de garde d enfants au domicile parental, structures d accueil collectif de la petite enfance) uupublic accompagné personnes aidées : personnes âgées, handicapées, malades, familles et particuliers ustatut u La fédération est une association loi 1901 reconnue d utilité publique. La majeure partie des structures sont des associations loi 1901, mais le réseau comprend aussi des structures publiques territoriales (Centres communaux ou intercommunaux d action sociale, services municipaux), des organismes mutualistes, des fondations ou des comités Croix Rouge uunombre d ETP professionnels uuconvention collective Convention collective de la branche (CCB) de l aide, de l accompagnement, des soins et des services à domicile uuterritoire Le siège de la fédération est situé à Paris Le réseau UNA est présent sur l ensemble du territoire français, métropole et DOM-TOM Contact : Hélène Lemasson-Godin, directrice des ressources humaines, h.godin@una.fr...

19 Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC Fiche 1 : UNA - 2/4 1. Description du projet En 2008, UNA a signé une convention nationale avec l État et la CNSA pour accompagner la modernisation et la professionnalisation de son réseau. Un des axes résidait dans la mise en place d une politique de GPEC et de prévention des risques professionnels, visant à agir sur l évolution quantitative et qualitative des emplois, l évolution de la pyramide des âges, l adaptation et l évolution des compétences des professionnels, etc. La fédération a fait appel à l Agence nationale pour l amélioration des conditions de travail (ANACT) pour concevoir des outils pratiques, facilement transférables, répondant aux besoins des structures (figure 3). Tout au long de la démarche, le comité de pilotage national a suivi ces travaux et veillé à leur complémentarité avec les dispositifs déjà existants. À l issue du programme de modernisation, qui s est déroulé sur la période , UNA a décidé de recenser l ensemble des actions mises en œuvre par ses adhérents dans le cadre du projet GPEC. Cette capitalisation des actions permettra de réaliser in fine une diffusion au plus grand nombre. Même si les résultats sont difficiles à mesurer dans la mesure où les structures ont fait remonter peu d éléments, cette démarche GPEC a néanmoins permis aux structures de «prendre de la hauteur», sortir du quotidien pour analyser leur situation et préparer l avenir. En effet, les structures ont pris le temps de se pencher sur un aspect important des moyens leur permettant d assurer leur activité : les ressources humaines internes. Elles ont également pris le temps de s interroger sur les perspectives à moyen terme en matière d évolution de ces ressources humaines en fonction des enjeux stratégiques de la structure. 19 Figure 3 : Démarche de conception d outils de GPEC menée par UNA Constitution Construction d un panel Identification des des tests Formation Animation des Déclinaison de représentatif problématiques et des outils des chargés groupes de la GPEC dans de structures et outils à construire de mission travail par le CM chaque structure (voir zoom p. 20) Suivi par un comité de pilotage 1 L ANACT a réalisé un premier travail auprès de 6 structures pilotes, représentatives au sein du réseau UNA, afin d analyser les enjeux locaux, les emplois et leurs conditions de réalisation, envisager les évolutions organisationnelles et les pistes d actions. 2 Sur la base de ce travail, les problématiques prioritaires à traiter et les outils à produire ont été identifiés, liés à la gestion des ressources humaines, à la GPEC et à la prévention des risques. 3 Les outils identifiés ont alors été co-construits et ont fait l objet d une phase de test dans les structures pilotes. L ANACT a ainsi élaboré un tableur pour permettre aux structures de réaliser un diagnostic de l existant. Il se décompose en différents modules à mener successivement. Il est un support de réflexion entre les différents acteurs qui permet de croiser leurs points de vue (voir zoom p. 20). 4 La dernière étape a consisté en la diffusion et l appropriation des outils au sein du réseau UNA, notamment par le biais de formations et l action d acteurs relais choisis par l intermédiaire des unions départementales ou régionales UNA. 5 Les Chargés de mission (CM) des Unions départementales (UD) ont ainsi été formés par l ANACT à la méthodologie GPEC. 6 Les chargés de mission formés ont alors animé les groupes de travail composés des structures. Dans un second temps, les structures ont décliné en interne la GPEC....

20 Fiche 1 : UNA - 3/4 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur le territoire Une impulsion nationale, régionale et départementale de la GPEC ÉTAPE 3 : CONSTRUCTION DES TESTS ET DES OUTILS 20 Module 1 Enjeux stratégiques Module 2 Analyse du travail Module 3 Organisation du travail Modules successifs Module 4 GPEC L ANACT a élaboré un outil sous format de tableur permettant aux structures de réaliser un diagnostic de l existant. Il se décompose en différents modules à mener successivement. Cet outil est un support de réflexion et les acteurs y inscrivent leurs analyses (craintes et opportunités). Des tableaux d analyse permettent ensuite de croiser les points de vue. uumodule 1 : Enjeux stratégiques Le premier module vise à analyser les enjeux de sa structure : que veut-on faire de la structure et où veut-on l amener? uumodule 3 : Organisation du travail Le troisième module vise à étudier l organisation du travail : comment fonctionne la structure? Quels sont les liens entre l encadrement intermédiaire et les salariés? Quels sont les liens avec les partenaires, la concurrence? Quels sont les liens avec les usagers? Il s agit de poser un constat sur le fonctionnement, les interactions et proposer des pistes d amélioration.! La réalisation de ces 3 étapes, c est-à-dire l analyse de l existant, est un préalable incontournable avant de lancer les plans d action de GPEC et PRP. Le fichier permet de poser et inscrire les réflexions menées au sein d un groupe de travail : réflexion sur ses activités, ressources propres, analyse et organisation du travail, extérieur, relations sociales. L équipe de direction et les représentants du personnel sont amenés à se questionner : d abord individuellement, puis collectivement. Il s agit d amener chaque acteur à identifier clairement les enjeux de sa structure. uumodule 2 : Analyse du travail Le deuxième module vise à analyser le travail : comment les structures réalisent leurs activités au quotidien? Il s agit ici de réaliser des observations de situation de travail. Ce module permet de faire évoluer les idées reçues en actualisant l analyse des pratiques et permet aussi d alimenter la connaissance des administrateurs. uumodule 4 : GPEC Le dernier module vise à dresser un état des lieux de la GPEC dans la structure. Il s agit de réaliser un diagnostic de la situation en matière RH pour se projeter sur du moyen et long terme et repérer les compétences manquantes. Les questions sont posées concernant chaque filière. Cette réflexion sur les RH permet d obtenir une photographie du personnel (par exemple : départ à la retraite). L outil permet aussi d alerter la structure sur sa situation. Différents outils sont également mis à disposition des structures : exemples de fiches de poste, liste de métiers en pénurie, outil d aide au recrutement, outil d aide à la réalisation du plan de formation, référentiel activités/compétences, support d entretien professionnel, cartographie des métiers....